多品牌戰(zhàn)略有風(fēng)險(xiǎn)，服裝企業(yè)別忘了那極速膨脹的sku

　　單品牌無法帶來銷售突破時(shí)，“多品牌”戰(zhàn)略似乎成了眾多服裝企業(yè)的救命稻草。他們打著“覆蓋不同消費(fèi)群體，滿足客戶個(gè)性化需求”的旗號(hào)，收購(gòu)、研發(fā)，將產(chǎn)品線衍生到盡可能多的領(lǐng)域。

　　成倍增長(zhǎng)的SKU(Stock Keeping Unit)正如一個(gè)巨大的黑洞，在一步步侵蝕著利潤(rùn)。而所有被高庫(kù)存壓得喘不過氣來的公司幾乎都遭遇到產(chǎn)品線SKU膨脹的問題。

　　以李寧為例，除主品牌“李寧”外，李寧還擁有“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”、“凱勝”、“新動(dòng)”等多個(gè)子品牌。產(chǎn)品SKU成倍上升，曾一度引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，庫(kù)存失控，導(dǎo)致其自2011年后連續(xù)三年的年均虧損約20億元。

　　李寧不得不在2015年以約1.25億元人民幣現(xiàn)金向非凡中國(guó)出售紅雙喜10%股權(quán)。至此，紅雙喜將不再是李寧的附屬子公司，不納入合并報(bào)表。

　　凡客則是另一個(gè)極端。因“凡客體”網(wǎng)絡(luò)爆紅之后，凡客將品類從服裝擴(kuò)展到家電、數(shù)碼等產(chǎn)品。“當(dāng)時(shí)覺得凡客的SKU數(shù)量太多太雜，衫褲鞋襪包啥都做，但啥都做不好，沒有所謂的拳頭產(chǎn)品。”知乎上有人這樣評(píng)價(jià)凡客。隨之而來的是質(zhì)量的下降，這也迫使一些之前積累的忠誠(chéng)客戶不得不放棄了凡客。

　　之后，凡客轉(zhuǎn)型只做極致單品，曾一度將產(chǎn)品減到只剩一款白襯衫。顯然，這也并不符合市場(chǎng)規(guī)律，最終以失敗告終。

　　“活著，健康地活著，是第一位的。”陳年近期又出現(xiàn)在了大眾面前?；?年時(shí)間，甩掉了近20億庫(kù)存的新凡客是否可以吸取教訓(xùn)，沖破牢籠還有待考證。

　　究其原因，還是沒找準(zhǔn)定位。著名服飾專家程偉雄認(rèn)為，現(xiàn)在大多企業(yè)沒有品牌主張和品牌使命感，在沒有摸清楚方向前，太過于急功近利。“當(dāng)下大多數(shù)服裝企業(yè)主只是生意人，企業(yè)家是有社會(huì)責(zé)任的，不僅僅只是注重短期利益;但生意人注重的就是機(jī)會(huì)，即短期利益，對(duì)于企業(yè)與品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是不會(huì)重視的。”程偉雄向記者說道，“多品牌勢(shì)必多個(gè)品牌定位，多個(gè)產(chǎn)品風(fēng)格，多個(gè)不同供應(yīng)鏈體系，多元化品牌門店定位，多個(gè)營(yíng)銷手法，最終結(jié)果什么都做不好，庫(kù)存高也就是常態(tài)了。”

　　安踏旗下也有DESCENTE、FILA、NBA等眾多品牌。在大眾市場(chǎng)主要依靠安踏，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚有FILA，高端市場(chǎng)有迪桑特。安踏體育用品有限公司董事局主席兼首席執(zhí)行官在采訪中提到：“定位大眾市場(chǎng)，高性價(jià)比的安踏品牌一直是安踏的核心，目前對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)占比80%。”

　　二八原則同樣適用于服裝企業(yè)，80%的銷售應(yīng)該來自于20%的核心產(chǎn)品。剩下的80%產(chǎn)品線就應(yīng)該嚴(yán)格把控其SKU，而不是寄希望于豐富的產(chǎn)品線來提升銷量。若沒有把控、沒有限制、沒有指標(biāo)，那余下的80%產(chǎn)品線將帶來高額的庫(kù)存，消耗公司資源，拖累盈利的20%產(chǎn)品線。

　　安踏一直聚焦于“安踏”品牌，2013-2016財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其毛利率一直控制在40%以上。2016年上半年，毛利率高達(dá)47.9%。

　　2016年第三季度，安踏集團(tuán)首次提及非安踏品牌的具體運(yùn)營(yíng)情況，按零售價(jià)值計(jì)算，安踏品牌產(chǎn)品的零售金額較去年同期錄得低雙位數(shù)升幅，非安踏品牌產(chǎn)品零售金額增速達(dá)60%-70%，主要由FILA貢獻(xiàn)。

　　其實(shí)，當(dāng)市場(chǎng)做到一定程度后，每個(gè)服裝都會(huì)碰到壁壘，難以突破，此時(shí)就需要做出抉擇。“要想用好多品牌戰(zhàn)略，要么選擇對(duì)同定位企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，消費(fèi)掉存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;要么對(duì)市場(chǎng)再度細(xì)分，挖掘出新的客群。而掘新客群一般會(huì)采用并購(gòu)或者自創(chuàng)，并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于被并購(gòu)對(duì)象自帶資源自帶客群，不用從零做起;自創(chuàng)品牌好處在于完全按自己想法的操作，不好的地方在于對(duì)應(yīng)的客群不一定買賬且培育期可能較長(zhǎng)。”聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員王國(guó)平認(rèn)為。

　　當(dāng)產(chǎn)品SKU數(shù)量膨脹時(shí)，會(huì)帶來供應(yīng)鏈的一系列連鎖反應(yīng)。從上游原材料、零部件規(guī)格數(shù)量的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，到生產(chǎn)組織的復(fù)雜化，導(dǎo)致采購(gòu)及生產(chǎn)成本大幅度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)不堪重負(fù)，所有利潤(rùn)被吸干殆盡。