服裝品牌跨境電商之路：關(guān)鍵在于好產(chǎn)品！

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，跨境電子商務(wù)應(yīng)運而生，并憑借快速的發(fā)展成為中國經(jīng)濟的新增長點。數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年我國跨境電商交易規(guī)模達(dá)2.6萬億元，同比增長30%。其中，出口跨境電商交易規(guī)模2.09萬億元?？缇畴娚虄叭灰殉尚聲r期產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的新業(yè)態(tài)和對外開放的新窗口。對此，江蘇四海商舟電子商務(wù)有限公司副總經(jīng)理陳寧顯然深有感觸。他所服務(wù)的一家企業(yè)在2016年4月份單月實現(xiàn)銷售收入163萬美元，其中成本約占62萬美元，項目凈利潤達(dá)27.8萬美元。

　　“也就是說它通過跨境電商獲得的銷售凈利潤大概在15.6%。”陳寧表示，通常企業(yè)的出口毛利潤在5%左右，如果加上通過跨境電商帶來的終端銷售，其利潤總額約21%左右。全行業(yè)平均下來，跨境電商業(yè)務(wù)能為企業(yè)帶來20%—25%的凈利潤。

　　這在對比企業(yè)近兩年的財務(wù)報表亦有所體現(xiàn)。該企業(yè)年出口額在1.2億美元左右，諸如沃爾瑪?shù)榷际瞧淇蛻?。如果從利潤貢獻(xiàn)率來看，2015年企業(yè)跨境電商銷售額只有508萬美元，到2016年約實現(xiàn)1500萬美元銷售收入，占企業(yè)出口總額的10%左右，卻貢獻(xiàn)了約占總利潤20%的利潤率。“這也意味著現(xiàn)在企業(yè)的跨境電商業(yè)務(wù)利潤已大幅領(lǐng)先傳統(tǒng)外貿(mào)利潤。”陳寧說。也因此，跨境電商已成為該企業(yè)今后業(yè)務(wù)發(fā)展的主導(dǎo)方向。

　　不過，不同以往傳統(tǒng)外貿(mào)經(jīng)營，要想邁出國門做電商，對于不少中小企業(yè)來說仍然還是一道坎兒。比如對跨境產(chǎn)品的終端銷售及消費需求不甚了解，甚至是忽略了產(chǎn)品品類管理和大數(shù)據(jù)云計算。“現(xiàn)在很多意欲涉足跨境電商企業(yè)所熟悉的仍是傳統(tǒng)的B端到B端，即以往的下單、生產(chǎn)、出貨流程，但實質(zhì)現(xiàn)階段的跨境電商業(yè)務(wù)是綜合了傳統(tǒng)跨境貿(mào)易、終端銷售、品類管理、大數(shù)據(jù)云計算等從出口商、進(jìn)口商、零售商到消費者的全流程。”陳寧說。

　　來自深圳的博研科技有限公司創(chuàng)始人、總經(jīng)理劉延慶也有此同感。他表示，很多企業(yè)選擇做跨境電商后仍是生產(chǎn)型為主，通過跨境平臺來對接海外做C端消費。但其中遇到的最大問題是，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)和制造商并不了解海外消費者。

　　按照以往傳統(tǒng)做外貿(mào)的方式，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品往往是由B端客戶來決定。而當(dāng)其轉(zhuǎn)型跨境電商，實際上已經(jīng)由原有的B2B延伸到B2C，也就是把產(chǎn)品從工廠通過報關(guān)、物流運輸、進(jìn)口國關(guān)稅等，進(jìn)入到目的地國的倉庫，然后在電商平臺上銷售到C端消費者手中。但是，信息的不對稱使得他們其實并不清楚真正的消費者在哪、有什么需求，可卻仍習(xí)慣性地采取海量SKU方式生產(chǎn)貨品，最終導(dǎo)致與需求的不匹配，造成庫存積壓。“這無異于是換了個地方再做勞動密集型產(chǎn)業(yè)，相當(dāng)于從原來的車間搬到了現(xiàn)在的辦公室，其發(fā)展模式仍無以為繼。”劉延慶還記得有一家無錫的家紡企業(yè)為開拓跨境電商業(yè)務(wù)投資了4000多萬元，結(jié)果因為不了解當(dāng)?shù)叵M需求，很多產(chǎn)品都沒賣出去，虧損嚴(yán)重。

　　在他看來，當(dāng)企業(yè)銷售渠道發(fā)生變化，當(dāng)客戶主體不再是中間商而變?yōu)橄M者時，企業(yè)的經(jīng)營方式也要隨之改變，對產(chǎn)品及生產(chǎn)端做相應(yīng)調(diào)整，比如細(xì)分化產(chǎn)品以適應(yīng)時下消費者的個性化、差異化需求。而這就需要引入有經(jīng)驗的買手進(jìn)行品類管理，并通過大數(shù)據(jù)云計算來分析該在什么時候下單、下多少數(shù)量、什么品類好賣等等，以做到適銷對路。

　　一個共識是，企業(yè)如果想做好跨境電商業(yè)務(wù)，首先需做好一把手工程。“因為要想通過跨境電商成功轉(zhuǎn)型至少需要3到5年時間，它涉及到企業(yè)未來的戰(zhàn)略性布局，需要協(xié)調(diào)各方面的資源，如果不是公司董事長或總經(jīng)理牽頭，對此加以重視，僅憑成立一個電商部門或者外銷團(tuán)隊單兵作戰(zhàn)，沒有公司體系作支撐，那十有八九都做不好。”陳寧說。

　　而缺乏跨境電商專業(yè)運營能力及人才是目前企業(yè)轉(zhuǎn)型跨境電商的又一痛點。不少企業(yè)都是看到跨境電商風(fēng)口正熱，就一拍腦袋招一個或者指定個別人去做跨境電商，其結(jié)果往往是一覺醒來，企業(yè)還在原地踏步，并不清楚具體該朝哪個方向走。

　　此外，由于出口企業(yè)大多沒有品牌，客戶結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營風(fēng)險通常較高。陳寧有個客戶以前一直是耐克的供貨商，但自今年被取消供貨資格后，企業(yè)生存都遭遇極大的挑戰(zhàn)。在他看來，整合能力較弱，無法接觸到優(yōu)質(zhì)資源，也是近年轉(zhuǎn)做跨境電商賣家企業(yè)的一大掣肘。

　　“不過，企業(yè)要想在跨境電商之爭中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵還是要靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品說話，其權(quán)重比例甚至超過60%，其次才是渠道推廣、資源整合。”他主張企業(yè)在選擇跨境電商前還是要先練好內(nèi)功，做好產(chǎn)品，“如果連內(nèi)貿(mào)都做不好，僅憑借勢跨境電商來打翻身仗，那幾乎是不可能的。”

　　劉延慶則建議企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營模式來選擇跨境電商平臺，“尤其是服裝行業(yè)，從近年來的發(fā)展情況來看，深諳C端消費文化，并對其消費行為有深入研究的企業(yè)往往在拓展跨境業(yè)務(wù)方面都做得比較好。”他認(rèn)為隨著跨境電商的發(fā)展，今后企業(yè)將從粗獷式向精細(xì)化運營轉(zhuǎn)型。“

　　事實上，不少企業(yè)現(xiàn)在已明顯感受到跨境業(yè)務(wù)的流量之爭，流量成本最少占企業(yè)整體運營成本的40%，最高達(dá)80%。這顯然容易讓企業(yè)陷入一個困境：前端流量獲取成本太高，產(chǎn)品只能靠低價比拼，儼然就是早期做淘寶時的做法。而從之后淘寶天貓上的企業(yè)發(fā)展亦不難發(fā)現(xiàn)，早期在淘寶上做得很好，業(yè)績甚至過億的企業(yè)，到了天貓時代幾乎是全軍覆沒。只有專注于產(chǎn)品，并區(qū)別于以往OEM為主的經(jīng)營方式打出品牌，形成自有優(yōu)勢，或不失為是時下的一個機會。”