這個(gè)制衣車間參觀一天要付5000元？模仿者利潤率暴漲35%！
圖：這家服裝工廠，參觀一天要收費(fèi)5000元，但是每年還是有上萬人過來觀摩、學(xué)習(xí)。它的鄰居，淄博一家牛仔褲代工廠，模仿它成功改造了一條生產(chǎn)線，其毛利率從15%一下子漲到50%。廠房還沒有裝修完，一周就已經(jīng)要接待五六撥參觀人員，參觀者一人要交600元。
一、新營銷：C2M能為服裝業(yè)解決什么?
在紅領(lǐng)一樓會(huì)議室后面，是一間紅領(lǐng)C2M制衣車間。在一個(gè)縫制袖口的工位上，電子顯示屏不斷滾動(dòng)著生產(chǎn)信息，工人旁邊有一個(gè)刷卡器；每件衣服的零部件商都有一張電子磁卡身份證，上面有該款服飾的參數(shù)，磁卡一刷，數(shù)據(jù)一目了然。通過流水線操作臺(tái)識(shí)別用戶的個(gè)性化定制信息，就可以制作針對(duì)每個(gè)人不同尺寸的服裝。
“如果來我們這里參觀車間，一天的費(fèi)用是5000元。”
接待記者團(tuán)的工作人員語出驚人。這個(gè)車間，是紅領(lǐng)花了13年時(shí)間，耗資10億余元打造的。
從2013年以來，數(shù)萬家企業(yè)的負(fù)責(zé)人，從四面八方來這里參觀學(xué)習(xí)。連海爾首席執(zhí)行官張瑞敏都來過九次，甚至還專門讓助理拿著自己的幾套西裝來修改。七天后，他就收到了修改后的產(chǎn)品，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于定制行業(yè)平均30天的時(shí)效。
這個(gè)車間的秘密是:在一條流水線上生產(chǎn)出不同的服裝，工人不用加班、工廠沒有庫存、供需沒有渠道分層，一切都在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下，管理實(shí)現(xiàn)扁平化，科層管理都不存在了。
淄博一家牛仔褲代工廠，與紅領(lǐng)集團(tuán)合作，成功改造了一條生產(chǎn)線，其毛利率從15%一下子漲到50%。廠房還沒有裝修完，一周就已經(jīng)要接待五六撥參觀人員，參觀者一人要交600元。
二、難做的事，才有商機(jī)！
服裝業(yè)運(yùn)營主要有三個(gè)環(huán)節(jié)：研發(fā)設(shè)計(jì)、加工生產(chǎn)、品牌渠道運(yùn)營。這條價(jià)值鏈上的利潤分配約為：研發(fā)設(shè)計(jì)占35%，品牌渠道運(yùn)營占55%，加工生產(chǎn)占10%。這就是大多數(shù)制造行業(yè)的微笑曲線，即，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)處于價(jià)錢鏈的最低端，拿到的回報(bào)最少。
比如世界奢侈品牌ARMANI(阿瑪尼)，其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣，為其代工的中國工廠每件加工費(fèi)也僅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售價(jià)卻高達(dá)萬元以上，品牌商拿走了大部分利潤。
由于國內(nèi)服裝設(shè)計(jì)水平低，產(chǎn)品難以成名，所以大量服裝企業(yè)只能給其他品牌打工。曾有加工企業(yè)老板透露，就連上市公司紅豆集團(tuán)也曾給ARMANI做代工，LV的不少產(chǎn)品是和凡客誠品從一個(gè)車間出來的。
更讓中國服裝企業(yè)雪上加霜的是，由于從設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈整合的相對(duì)滯后，業(yè)內(nèi)前導(dǎo)時(shí)間普遍很長(產(chǎn)品從設(shè)計(jì)，到生產(chǎn)、物流、銷售的過程)，一般的服裝品牌，通常需要6-9個(gè)月的前導(dǎo)與囤貨期。
因?yàn)榍皩?dǎo)周期長，難以跟上快速變化的市場，企業(yè)大多需要拍板賭爆款。為了應(yīng)對(duì)可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負(fù)擔(dān)。按照一位業(yè)內(nèi)人士的了解：國內(nèi)品牌普遍的產(chǎn)銷率在65%左右，某些“困難時(shí)期”的品牌甚至低至35%。業(yè)內(nèi)說法是，即便中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn)，中國人也不用擔(dān)心沒有衣服穿，因?yàn)楦髌髽I(yè)所有的庫存加起來都?jí)蛟谑忻嫔腺u兩年的。
這樣的情況長期存在，張代理看在眼里，急在心里，“做企業(yè)就一定要有利潤，不賺錢怎么可能持續(xù)發(fā)展呢?”他開始認(rèn)真琢磨起“持續(xù)發(fā)展”之道。
結(jié)合國內(nèi)服裝行業(yè)現(xiàn)狀，張代理追根溯源，想到了需求與供給的問題：“企業(yè)的利潤來自于為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造出價(jià)值，就必須滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，能將這一點(diǎn)做到極致的最好辦法就是——定制。而且，先賣再做，連庫存也沒了。”
服裝定制化，以需求定生產(chǎn)，也就是所謂的C2M模式。C是消費(fèi)者，M是制造企業(yè)，用消費(fèi)者的需求來驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)。這不僅最大程度的滿足了消費(fèi)者，還不需要中間商，一舉解除困擾服裝業(yè)的庫存之痛。
這一模式下，“微笑曲線”也失靈了。在一件衣服的產(chǎn)出中，生產(chǎn)企業(yè)不需要持續(xù)性投入研發(fā)設(shè)計(jì)，利潤空間被徹底放大。傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)利潤率不超過10%，紅領(lǐng)近兩年的業(yè)績顯示，盡管其生產(chǎn)成本比傳統(tǒng)模式高出10%，但利潤率卻是傳統(tǒng)模式的2倍多。同時(shí)，紅領(lǐng)的智能化系統(tǒng)讓新產(chǎn)品產(chǎn)出周期加速了8倍，由原來的3個(gè)月縮短到10天。
紅領(lǐng)模式，核心是以用戶為中心，實(shí)現(xiàn)了向商業(yè)本質(zhì)的回歸。這被張代理總結(jié)為“源點(diǎn)理論”，即以源點(diǎn)——客戶需求來驅(qū)動(dòng)、整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成永續(xù)的良性循環(huán)。張代理自豪地說：“哈佛商學(xué)院到我們這來，看完以后他們是這么講的，‘整個(gè)哈佛想搞這個(gè)案例，沒有找到，而你們這個(gè)組織體系正是我們想找的。
三、工廠里有老總的固定工位
跟張代理聊天，他會(huì)講大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，說SDE(源點(diǎn)論數(shù)據(jù)工程，Source Data Engineering)模式，告訴你他的C2M生產(chǎn)線等等。紅領(lǐng)數(shù)據(jù)庫迄今已累計(jì)儲(chǔ)存了210萬個(gè)顧客數(shù)據(jù)，而版型數(shù)據(jù)則達(dá)到百億規(guī)模。
有個(gè)故事一直在紅領(lǐng)公司流傳。幾年前，張代理花500萬元年薪聘請一位有40多年量體經(jīng)驗(yàn)的量體師，來為紅領(lǐng)研發(fā)一套量體的簡單標(biāo)準(zhǔn)。可是，幾個(gè)月過去了，老師傅也沒想出來。張代理本身也會(huì)打板和量體，就自己琢磨起來，一段時(shí)間后，他想出了一套三點(diǎn)一線坐標(biāo)量體法。量體師只需要5分鐘、量19個(gè)部位，就能掌握合格的人體數(shù)據(jù)。
那套定制化生產(chǎn)線，也不知道被張代理改過多少次。一臺(tái)德國進(jìn)口的傳送產(chǎn)品設(shè)備，原來是工業(yè)化大批量生產(chǎn)，設(shè)備上每鉤有6掛(衣服)，后來為了適應(yīng)定制化需要，張代理堅(jiān)持讓技術(shù)工人改造成4掛，而后又改成兩掛。每次改動(dòng)大家都怨聲載道，但是事實(shí)證明，他是對(duì)的——這種改動(dòng)確實(shí)適應(yīng)了定制化生產(chǎn)的需要。
為了不斷完善定制化生產(chǎn)線，張代理讓人在工廠里給他設(shè)了一個(gè)固定工位。這樣，他就能隨時(shí)找人商量技術(shù)問題，并且馬上就能改造。甚至有一次地方領(lǐng)導(dǎo)來視察，他都窩在廠里鉆研某個(gè)關(guān)鍵技術(shù)沒有出現(xiàn)。
張代理也承認(rèn)，他這13年干的事太難了，以至于被很多人說成“神經(jīng)病”。但是他認(rèn)為“不管做什么事，首先要明白想要什么。只有想明白了，才能做好事。”
四、服裝私人定制如何實(shí)現(xiàn)工業(yè)化？
傳統(tǒng)制衣業(yè)，一條流水線上被認(rèn)為做不出兩件不同的產(chǎn)品：個(gè)性化定制和工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)是一對(duì)水火不容的矛盾體，要定制，就不能量產(chǎn)，要量產(chǎn)，就不能定制。
但在紅領(lǐng)的工廠里，一條生產(chǎn)線做出的產(chǎn)品卻件件不同，且效率是傳統(tǒng)制衣方式的數(shù)倍。它是怎么做到的?
進(jìn)入紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間，就會(huì)感覺到它與傳統(tǒng)車間的明顯差異。這里更像是一個(gè)IT公司，每個(gè)員工都對(duì)著一個(gè)電子顯示屏，按照上面的指示來開展自己的工作。
流水線上每件產(chǎn)品的顏色、款式、面料都不同，它們都掛有自己的“身份證”，工人只要將其在自己面前的識(shí)別終端輕輕一掃，這件衣服的信息及制作要求全都一目了然。
控制這一切的，是紅領(lǐng)獨(dú)自研發(fā)的智能化定制系統(tǒng)。從初始的量體，到成單、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服裝被細(xì)分成300多道標(biāo)準(zhǔn)工序，怎樣搭配最合理，怎樣剪裁最省料，全部由系統(tǒng)來計(jì)算并執(zhí)行。
紅領(lǐng)在這套系統(tǒng)中建成了版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個(gè)數(shù)據(jù)庫，里面據(jù)稱存儲(chǔ)了涵蓋中外服裝的百萬億大數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的服裝一般只有大、中、小三個(gè)號(hào)，最多不超過10個(gè)。但在紅領(lǐng)的數(shù)據(jù)庫里，一套衣服有9000多個(gè)型號(hào)，從1米3，到2米5，高矮胖瘦，各種身材的數(shù)據(jù)都有。
這不僅將客戶需求的不滿足率降到萬分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)方式里，一個(gè)資深打版師一套西裝至少要一整天完成，但在紅領(lǐng)智能系統(tǒng)的幫助下，只要20秒即可完成。仰仗這套系統(tǒng)，紅領(lǐng)車間里210名員工一天可以完成2000套個(gè)性化服裝，這在傳統(tǒng)車間是不敢想象的。
