服裝行業(yè)10大生死命題，不改革，必死！
總覽服裝業(yè)趨勢，近四五年來，盡管城鎮(zhèn)市場容量不斷擴(kuò)張，業(yè)績表現(xiàn)和其他行業(yè)相比不差，但從業(yè)者還是清楚地看到服裝業(yè)在走下坡路。為什么?2010年以前，品牌公司最著急的是兩頭尋源。只要找到店鋪和工廠，現(xiàn)金滾滾來。
而今，能做到現(xiàn)貨滾滾來就不錯(cuò)了，一不留神還變成庫存死死扛。在庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設(shè)計(jì)矛盾等種種發(fā)展策略難題的層層困境中，從業(yè)企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)十幾年甚至幾十年來積累的經(jīng)驗(yàn)都不管用了。人人都在被庫存捆綁，糾結(jié)怎么做電商，猶豫是否繼續(xù)開發(fā)加盟商，新品牌的定位和投資、商品企劃和設(shè)計(jì)孰輕孰重，放眼望去都是問題。
但行業(yè)不是沒有亮色，維持業(yè)績20%以上增長者有之，當(dāng)季售罄率連續(xù)達(dá)到90%以上者有之，高端品牌低端品牌兩手都過硬者也有之，神話的誕生真的只有運(yùn)氣嗎?其實(shí)，這些品牌只是想清楚了十個(gè)問題而已?？纯催@些問題，你覺得容易嗎?
難題一渠道拓展：深耕還是開荒?
這其實(shí)是兩個(gè)問題：渠道能沉多深?線下開店還是不是未來增長的驅(qū)動(dòng)力?行內(nèi)做法不一，收效似乎也不能一概而論。
muji進(jìn)入中國十二年到現(xiàn)在擁有近200家店，始終堅(jiān)守一二線城市，從未下沉至三線城市，但年店效和年平效讓大多數(shù)國內(nèi)品牌望塵莫及。
堅(jiān)持暫不下沉看上去似乎是奢侈品的路線，但其實(shí)muji單價(jià)上千的SKU并不多。這種堅(jiān)持源于對低層級市場消費(fèi)者時(shí)尚品味不同的擔(dān)心，以及對擴(kuò)張所帶來的管理問題的憂慮。在幾乎所有人都在強(qiáng)調(diào)低級市場機(jī)遇的時(shí)候，這樣的做法引人深思。
當(dāng)然，也有反其道而行之，在全國各級市場內(nèi)廣泛鋪店的成功案例。某進(jìn)入中國十幾年的國外大眾服裝品牌已經(jīng)在三四線城市鋪店，并宣布廣開實(shí)體店依舊是發(fā)展策略中的重點(diǎn)。該品牌的店效和平效表現(xiàn)并不屬于上一個(gè)案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來自于對中國經(jīng)濟(jì)的信心、對服裝行業(yè)的信心，以及對自身品牌的信心，是否適用于所有品牌，則有待商榷。
難題二品牌延伸：專精還是多廣?
多則可以搶占資源，但新品牌差異定位很難真正落實(shí)，規(guī)模發(fā)展似乎總有瓶頸;精則可以專心耕耘，但當(dāng)主品牌增長乏力之時(shí)，開立新品牌又似乎是迅速扭轉(zhuǎn)局面最方便的選擇。
“要做就要把第一個(gè)品牌做好，做精了，再開第二個(gè)品牌。”某堅(jiān)持單一品牌發(fā)展的國內(nèi)大眾女裝對此篤信不疑。他們認(rèn)為，只要把品牌做好，渠道和供應(yīng)商自然會(huì)主動(dòng)跟上。目前，該品牌銷售額已近20億，依然保持兩位數(shù)增長，也可以算是一個(gè)不大不小的神話。
選擇走多品牌發(fā)展道路的成功者相對更多見一些。森馬集團(tuán)旗下總共不過四五個(gè)品牌，覆蓋男裝、女裝、童裝，難得的是每一個(gè)的發(fā)展都有規(guī)模，且有增速。
而子品牌更多的拉夏貝爾集團(tuán)堪稱多品牌模式的代表，集團(tuán)旗下共有十余個(gè)品牌，且仍在擴(kuò)張。盡管很多人為其“無節(jié)操擴(kuò)張品牌”捏一把汗，該品牌五六年間業(yè)績增長10倍的成績不失為一種回答。
難題三廣告造勢：高調(diào)還是內(nèi)斂?
服裝行業(yè)不同于其他消費(fèi)品，門店不僅是一塊廣告，還是塊強(qiáng)制性廣告。換句話說，不打也得打，打也得打，而且還必須打好，否則就是個(gè)負(fù)面宣傳。那么問題就來了，既然門店本身就是廣告，那還要花錢在傳統(tǒng)意義的廣告上嗎?
女裝行業(yè)對此的普遍認(rèn)知是不打廣告，至于這筆省下來的錢，用來開新店、做櫥窗、搞裝修，或者干脆用來做促銷，辦法不一而足。當(dāng)然，也有反其道而行之的案例。某國內(nèi)大眾女裝品牌在業(yè)績增長受挫時(shí)嘗試做廣告，從線上到線下，營銷費(fèi)用成倍增長，而效果也比預(yù)想好。2013年秋季以來銷售增長迅猛，這在行業(yè)里頗為鮮見。
男裝則又是另一番考慮。勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內(nèi)中高端男裝品牌時(shí)常出現(xiàn)在央視。男性消費(fèi)者需要廣告，因?yàn)槟行缘钠放浦艺\度比女性高，對于服裝本身的挑剔程度則較低，在部分地區(qū)，對于面子的追求依然是購買高價(jià)值服裝的主要驅(qū)動(dòng)因素，所以打廣告所起到的效果會(huì)比女裝好一些。
難題四產(chǎn)品模式：款與量孰多孰少?
產(chǎn)品模式簡單而言，無非是平衡款數(shù)(寬度)和訂單量(深度)的關(guān)系。在品牌發(fā)展的上升和下降期間，企業(yè)會(huì)更重視新款式和新類別的開發(fā);而在平穩(wěn)發(fā)展期，這個(gè)問題則容易被忽視。企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)的機(jī)制，即時(shí)調(diào)節(jié)二者在品牌發(fā)展中的動(dòng)態(tài)平衡。
某國內(nèi)高端女裝品牌可謂“款少量少”的成功代表。該品牌門店大、產(chǎn)品款式稀疏，著力營造“每件都精挑細(xì)選”的檔次感。實(shí)際上，該品牌倍率高、溢價(jià)高，并且注重提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)?？钌倭可伲鋵?shí)講的是無限服務(wù)的故事。
相較而言，款多量少或許是更適合吸引追求時(shí)尚的消費(fèi)者的辦法。某國外大眾服裝品牌緊跟各大時(shí)裝周以及街拍達(dá)人的潮流趨勢，款式繁多。消費(fèi)者有時(shí)會(huì)抱怨經(jīng)常該品牌斷貨斷碼，殊不知這就是饑餓營銷的策略。但這種模式關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、規(guī)模效應(yīng)和物流成熟度的支撐，沒有這些支撐，最終將學(xué)出一堆高成本的庫存來。
容易造成庫存風(fēng)險(xiǎn)的還有款多量多的產(chǎn)品模式。有國內(nèi)大眾女裝品牌受益于對三、四線市場的深度滲透，采取款多量多的模式，加快市場反應(yīng)速度，貼近國際快時(shí)尚品牌的翻新速度，定價(jià)親民，倍率也不高，成績卻也不錯(cuò)。然而，一旦業(yè)務(wù)需求降低，庫存風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)隨之而來。
與時(shí)下流行的“快時(shí)尚”相反，優(yōu)衣庫則走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的總體SKU數(shù)量不過800，其中很大比例為基本款，即那些消費(fèi)群廣大、消費(fèi)者回購次數(shù)多的款式。該品牌提前近兩年便已經(jīng)做好產(chǎn)品規(guī)劃，前期的市場研究、消費(fèi)者調(diào)研、商品企劃更是行業(yè)內(nèi)細(xì)致和領(lǐng)先的。
每3-4年企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)開發(fā)出一系列主打概念的新產(chǎn)品，或在功能性或在面料上有所突破。這類明星產(chǎn)品能暢銷5年以上，根本不需要品牌去跟著流行趨勢團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。在產(chǎn)品模式之外，該品牌的內(nèi)部管理能力非常強(qiáng)，企業(yè)文化也十分獨(dú)特，導(dǎo)致該模式至今無人可復(fù)制成功。
難題五產(chǎn)品主導(dǎo)：企劃還是設(shè)計(jì)?
商品企劃和設(shè)計(jì)似乎天生是一對冤家，在國內(nèi)企業(yè)尤其如此。事實(shí)上，在一定程度上，設(shè)計(jì)開發(fā)和商品企劃的輕重，會(huì)根據(jù)服裝品牌的設(shè)計(jì)性和商品性特征而有所不同。
某國內(nèi)中高端女裝品牌集團(tuán)由品牌主設(shè)計(jì)師創(chuàng)建和擁有的，銷售額達(dá)十億級別以上。外部投資人帶來資金和新的經(jīng)營理念，促使商品企劃的重要性日益凸顯?，F(xiàn)在，出款節(jié)奏、款式數(shù)量增減、款式挑選的最終決策以及下單等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)仍由設(shè)計(jì)師主導(dǎo)，但新成立的商品企劃團(tuán)隊(duì)依然為直營和經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)帶來了福音，基于理性分析的商品企劃框架給這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)前所未有的高效率和明確方向。
另一國內(nèi)中高端女裝品牌集團(tuán)則基本沒有成型的商品企劃團(tuán)隊(duì)，是典型的設(shè)計(jì)主導(dǎo)型。貨品從陳列到結(jié)構(gòu)到定價(jià)完全由設(shè)計(jì)師出身的老板憑借對于自身品牌和產(chǎn)品駕輕就熟的把握來決定，在沒有商品企劃的前提下，店效節(jié)節(jié)增長。在整個(gè)行業(yè)都越來越重視商品企劃的今天，也屬另類。
某國內(nèi)大眾服裝品牌女裝部的商品企劃團(tuán)隊(duì)則屬于國內(nèi)同類企業(yè)中較為領(lǐng)先的代表。該企業(yè)認(rèn)為商品企劃和設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)共同確保服裝的設(shè)計(jì)同時(shí)符合時(shí)尚趨勢和品牌定位。
在協(xié)作過程中，商品企劃是理性的市場需求輸入，設(shè)計(jì)開發(fā)是感性的產(chǎn)品開發(fā)輸出。兩者相輔相成。該企業(yè)在前端由商品主導(dǎo)，結(jié)合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，高效而精準(zhǔn)地詮釋流行，演繹品牌，最終在短短幾年時(shí)間成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先標(biāo)桿。
難題六銷售模式分歧：訂貨還是配貨?
銷售模式的實(shí)質(zhì)是誰該最終為理解產(chǎn)品和市場負(fù)責(zé)。各種方式在不同階段產(chǎn)生不同作用，也引發(fā)不同問題。配貨制門檻低、易管理，卻因?yàn)閷κ袌龅姆磻?yīng)周期過長產(chǎn)生積貨或者缺貨而廣為詬病;訂貨制的模式更加靈活，經(jīng)銷商可以根據(jù)情況調(diào)整，但缺乏資金和經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商必將承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。訂貨模式的選擇，是服裝行業(yè)的老大難問題。
訂貨會(huì)模式無需企業(yè)承擔(dān)渠道的庫存，在現(xiàn)金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢模式。但服裝的時(shí)效性非常強(qiáng)，歷年的時(shí)尚流行不盡相同甚至轉(zhuǎn)瞬即逝。而訂貨時(shí)點(diǎn)往往距離上市周期較長，一旦市場趨勢發(fā)生新的變化，經(jīng)銷商難以在銷售季滿足消費(fèi)者的需求;大量的當(dāng)年庫存又限制了來年的訂貨，進(jìn)一步阻礙了品牌的發(fā)展。
作為國內(nèi)最常見的銷售模式，訂貨會(huì)可謂是雙刃劍，它既是服裝行業(yè)高利潤和充足現(xiàn)金的根本原因，但也是限制行業(yè)長盛不衰的阻礙。
某國內(nèi)大眾男裝品牌雖然以加盟模式為主導(dǎo)，但采用“總部統(tǒng)一配貨”的模式。每年產(chǎn)品開季之初，該品牌根據(jù)收集門店銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析預(yù)測，并進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配貨品。因此，該品牌能實(shí)現(xiàn)對整盤貨的統(tǒng)籌管理和分配，單店的陳列能夠展示品牌的統(tǒng)一形象，并且有利于對市場趨勢的快速響應(yīng)。
但相關(guān)庫存風(fēng)險(xiǎn)由該品牌的總部承擔(dān)，因此對品牌在商品分析、市場趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃、季中調(diào)轉(zhuǎn)配、終端零售等方面能力不足，導(dǎo)致總部和門店間信息不對稱，想以這種模式開展品牌打造之路，卻不得不以連續(xù)幾年的高庫存為代價(jià)。
某國外大眾服裝品牌則實(shí)施單店訂貨，其實(shí)質(zhì)是把理解產(chǎn)品的主責(zé)放給了店長，即由門店店長根據(jù)消費(fèi)者需求和市場變化直接向總部進(jìn)行訂貨。主要依據(jù)是正式該品牌銷售總監(jiān)所說的“門店店長才能更好地識(shí)別和匹配客戶的需求變動(dòng)，有利于推進(jìn)供應(yīng)鏈向市場趨動(dòng)、快速反應(yīng)升級。”該模式對門店店長的綜合能力提出了很高的要求，在這個(gè)一線人員平均年流失率在50%以上的行業(yè)，如何招募、培養(yǎng)、留住一線人員也是一門學(xué)問。
難題七供應(yīng)鏈：成本、速度還是質(zhì)量?
有三五十臺(tái)縫紉機(jī)就能成為工廠，還能拍胸脯保證說：“我熟你們家的產(chǎn)品，肯定幫你10天趕工趕出來!”面對這樣的小供應(yīng)商，到底應(yīng)不應(yīng)該發(fā)展，適不適合培養(yǎng)?小廠配合但我看不上，大廠我看得上但不配合，這是很多服裝企業(yè)糾結(jié)已久的問題。如果想清楚成本、速度和質(zhì)量該怎么平衡，對于供應(yīng)商也就不難選擇了。
Zara突出“快”。行業(yè)中從設(shè)計(jì)開發(fā)到產(chǎn)品上市一般需要半年左右的時(shí)間，而該品牌甚至可以實(shí)現(xiàn)兩到三周完成從設(shè)計(jì)到上新的全部流程。為了實(shí)現(xiàn)這樣的“快”，該品牌在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)均重視速度，相應(yīng)的在質(zhì)量和成本方面則做出了很大犧牲。
成本犧牲主要體現(xiàn)在空運(yùn)，質(zhì)量犧牲則主要體現(xiàn)在質(zhì)檢。但該品牌依然譽(yù)滿全球，消費(fèi)者也能理解這樣的平價(jià)買不來質(zhì)量和款式的雙高。雖然質(zhì)量方面經(jīng)常受人詬病，但不追求質(zhì)量而追求款式本來就是該品牌的定位。
優(yōu)衣庫則兼顧成本和質(zhì)量，選擇犧牲速度。成本方面，通過“款少量多”的品類策略，以及簡單的款式設(shè)計(jì)要求，通過規(guī)模效應(yīng)在與供應(yīng)商議價(jià)過程中獲得優(yōu)勢;另一方面，強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)商工藝、流程、設(shè)備的改進(jìn)，降低供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。
質(zhì)量方面，首先與外部面料供應(yīng)商合作研發(fā)，不斷升級面料的質(zhì)量和功能，從源頭對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把控，并且逐步打造具備核心競爭力和品牌辨識(shí)度的核心面料;其次在設(shè)計(jì)開發(fā)階段，向供應(yīng)商提供詳盡具體的參數(shù)化資料;然后在生產(chǎn)過程中，聘請各領(lǐng)域?qū)I(yè)人才對供應(yīng)商工藝和品質(zhì)進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)和管理;最后在質(zhì)檢環(huán)節(jié)，自有檢品公司對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)檢，產(chǎn)品質(zhì)量不合格率控制在0.3%的水平。
如此操作下，該品牌對于當(dāng)季新開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)一點(diǎn)都不快，下單以后要90天才能交貨。
難題八資產(chǎn)模式：自建還是外包?
又是一個(gè)典型的取舍命題，但其衍生話題并不那么簡單。如果選擇重資產(chǎn)模式，就一定意味著自建工廠嗎?投資也許是更加流行的一條路。如果選擇輕資產(chǎn)模式，供應(yīng)商的集中程度如何把握?
國內(nèi)某高端女裝品牌自有工廠負(fù)責(zé)約70%的的生產(chǎn)任務(wù)，主要生產(chǎn)對于品質(zhì)要求較高且具有品牌特性的產(chǎn)品。擁有自有工廠，一方面便于提升生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程中的協(xié)同性，對于突發(fā)變動(dòng)的訂單可以進(jìn)行快速調(diào)整;另一方面，該品牌商以部分自有工廠為試點(diǎn)，打造專門的柔性生產(chǎn)線，負(fù)責(zé)快速響應(yīng)季中的追單需求。但是，與此同時(shí)自有工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)將帶來大量的期初投資和期中運(yùn)營保養(yǎng)費(fèi)用，對公司的資產(chǎn)流動(dòng)性帶來壓力。
zara擁有高度集中和整合的供應(yīng)商梯隊(duì)。全球收入70%的訂單由100家左右供應(yīng)商貢獻(xiàn)。該品牌商也形成了一套符合自身產(chǎn)品需求的供應(yīng)商管理體系，而供應(yīng)商則通過與該品牌商合作而壯大起來。
看上去很美的策略帶來一些隱蔽風(fēng)險(xiǎn)：如何確保供應(yīng)商不會(huì)店大欺客?如何確保核心供應(yīng)商不外流?要維持這種模式的長期穩(wěn)定，買賣關(guān)系早已突破了簡單的供求關(guān)系，發(fā)展成真正的伙伴關(guān)系，共榮共辱。在目前商界“適者生存，唯利是圖”的大環(huán)境下，要打造這樣的關(guān)系談何容易。
與此不同的是，國內(nèi)某大眾服裝品牌款式多樣，并且對快速反應(yīng)要求較高，因此供應(yīng)商分散，并且接近一半的供應(yīng)商規(guī)模較小，給予該品牌在訂單分配中更多的選擇性和主導(dǎo)地位。小供應(yīng)商在計(jì)劃靈活性方面的優(yōu)勢還能夠支持快速追單的落實(shí)?？偨Y(jié)而言，集中供應(yīng)商是為了成本低，質(zhì)量穩(wěn)定，而分散供應(yīng)商更能帶來速度上的優(yōu)勢，并且避免雞蛋放在少數(shù)幾個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)。
難題九電商O2O：做還是不做?怎么做?
這大概是最具爭議的話題。2010年至今，幾乎所有服裝企業(yè)都不斷在問，是否應(yīng)該大力發(fā)展電商?怎么發(fā)展?前一個(gè)問題的難點(diǎn)在于線上線下的平衡如何實(shí)現(xiàn)。后一個(gè)問題則無非涉及到線上線下銷售渠道的統(tǒng)一。一般而言，中高端品牌對于電商模式的選擇是比較容易的，即電商多為清庫存渠道，而大眾品牌的選擇就沒那么顯而易見了。
國內(nèi)某大眾男裝品牌是行業(yè)中較早觸電的，成立了完整的電商事業(yè)部，從商品組貨到銷售渠道都有獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。公司對待電商也像對待客戶，實(shí)行訂貨制，確保了電商的戰(zhàn)略地位。與此同時(shí)，通過放開線上經(jīng)銷權(quán)和開發(fā)線上專供款，部分解決了線上線下渠道沖突的問題。借此，其電商性質(zhì)從10年前的純下水道發(fā)展到今天的戰(zhàn)略重心，經(jīng)營方式從代運(yùn)營轉(zhuǎn)為自主運(yùn)營，業(yè)績也從零做到了今天的超過5億，算是行業(yè)中電商答卷的分?jǐn)?shù)較高的。
而國內(nèi)某大眾女裝品牌則謹(jǐn)慎許多，近期才入駐天貓，并且有意控制規(guī)模。為了電商定位問題，該品牌開展了一次消費(fèi)者調(diào)研。結(jié)果顯示，消費(fèi)者依然認(rèn)為服裝需要試穿，即使是大眾平價(jià)女裝也如此，認(rèn)為“網(wǎng)上的圖片都很好看，但拿到手里完全不是這么回事”，該觀點(diǎn)得到調(diào)研中大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)可。
可見刻意把業(yè)務(wù)重心往線上轉(zhuǎn)并不符合消費(fèi)者的行為趨勢。既然不愿意線上新款打折，更不愿意在價(jià)格上與線下沖突，那么謹(jǐn)慎發(fā)展電商，等待行業(yè)里的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，是一種保守但能確保穩(wěn)步發(fā)展的方法。
難題十服裝企業(yè)如何在大數(shù)據(jù)時(shí)代實(shí)現(xiàn)變革?
這是一個(gè)行業(yè)內(nèi)尚無成功案例的新命題。大數(shù)據(jù)逐漸成為人們新的興奮點(diǎn)，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的達(dá)人們也開始好奇，大數(shù)據(jù)時(shí)代之于服裝公司到底意味著什么?未來將會(huì)有怎樣意想不到的變革?
大數(shù)據(jù)浪潮強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重要觀點(diǎn)是數(shù)據(jù)分析。同大多數(shù)消費(fèi)品行業(yè)一樣，服裝行業(yè)存在著大量數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和信息背后的動(dòng)因往往是感性的。即使是那些理性的數(shù)據(jù)，對于服裝這個(gè)時(shí)尚又感性的行業(yè)，又到底有多大幫助，大多企業(yè)仍沒有答案。
我們認(rèn)為，想清楚三個(gè)問題，才算把握了大數(shù)據(jù)的基本：第一，需要什么數(shù)據(jù)?不要盲目收集，造成信息冗余，應(yīng)接不暇的情況。第二，如何獲得數(shù)據(jù)?這并不因?yàn)樵絹碓蕉喾b公司采用ERP平臺(tái)收集所需數(shù)據(jù)而理所當(dāng)然地變得容易。
數(shù)據(jù)分析師往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性欠佳。明顯的例子就是很多企業(yè)會(huì)存在產(chǎn)品主數(shù)據(jù)不規(guī)范、數(shù)據(jù)出入口徑不一致或是數(shù)據(jù)上傳系統(tǒng)延遲等問題。這些問題小到僅僅影響數(shù)據(jù)分析的精度和及時(shí)性，大到可能影響事實(shí)判斷甚至重大的戰(zhàn)略決策。因此服裝企業(yè)規(guī)整基本數(shù)據(jù)變得非比尋常地迫切，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。
然而，規(guī)整數(shù)據(jù)并不是一蹴而就的，服裝企業(yè)的相關(guān)部門可以不斷在實(shí)踐過程中，反饋和改進(jìn)數(shù)據(jù)口徑，在不斷規(guī)整、建立規(guī)范和糾正的過程中，逐步積累便于企業(yè)內(nèi)部分析判斷的可靠數(shù)據(jù)庫。第三，如何處理數(shù)據(jù)?很多企業(yè)并不缺數(shù)據(jù)，只是不知道該如何使用這些數(shù)據(jù)。
很多企業(yè)在拿到精確到每天每時(shí)的人流數(shù)據(jù)后會(huì)問，這些數(shù)據(jù)究竟該如何使用?更有不少企業(yè)過度追求數(shù)據(jù)分析模板。其實(shí)，所有的數(shù)據(jù)分析都為課題服務(wù)，而課題應(yīng)由企業(yè)不同時(shí)期的不同要求靈活得來。一套死板的數(shù)據(jù)分析模板只能反映出思考的喪失。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境和服裝行業(yè)的趨勢日新月異，以上十個(gè)難題可能只是近期服裝業(yè)的關(guān)鍵命題，隨著新情況的到來，新問題勢必不斷產(chǎn)生。如同沒有萬能的數(shù)據(jù)處理模板一樣，這些問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但對于企業(yè)來說，他們必須有答案。所謂甲之蜜糖，乙之砒霜，只是，你知道怎么分辨蜜糖和砒霜了嗎?
