行業(yè)企業(yè)人才戰(zhàn)略觀察（三）

       人才培養(yǎng)機制

       在目前國內的高等教育體系中，并沒有設立縫紉機機械專業(yè)，因此很多制造企業(yè)在完成校招后，會對新職員進行入職培訓。以杰克為例，公司對新人會進行嚴格的標準化培養(yǎng)。經過逐級的學習，按照要求完成逐級的考察，進行技術成果展示等等。經過嚴格的培訓，標準化人才的成長速度很快。在杰克公司，要成為管理型人才，必須身兼多能，在研發(fā)、制造、銷售等企業(yè)最核心業(yè)務部門有所建樹。到目前為止，企業(yè)已經建立了定期輪崗、輪值制度，旨在培養(yǎng)復合型管理人才。“在制造企業(yè)，產品的成型包括研發(fā)和制造兩個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)既要擁有核心的研發(fā)能力，又要擁有強大的制造能力。”黃展洲告訴記者，多年加工、裝配的實踐經驗加上工匠精神，造就了歐洲制造產品的高質量。因此，杰克在培養(yǎng)藍領工人時，也強調專注的理念和對工匠精神的不懈追求。

       美機公司在人才培養(yǎng)方面設立了三級教育機制，分為管理人員的公司級、部門級，科級以及車間人員的公司級、車間級、班組級。同時，引進專業(yè)咨詢機構，通過實施項目，鍛煉、培養(yǎng)一批專業(yè)人才隊伍。比如，美機引進的第一期、第二期精益管理項目，培養(yǎng)了一大批精益方面的干部。除此以外，美機還擁有年度培訓計劃，每年年底根據各部門的需求，結合公司的戰(zhàn)略目標，尋找差距，有針對性地編制次年度的培訓計劃，以支撐戰(zhàn)略目標的實現。

       鮑麥克斯建立了有效的高科技人才培養(yǎng)機制，主要從以下方面入手：第一，進行崗位培訓；第二，搭建員工學習平臺；第三，制定高科技人才培養(yǎng)規(guī)劃；第四，建立充滿生機和活力的高科技人才工作機制；第五，開展高科技人才職業(yè)生涯規(guī)劃培訓。作為創(chuàng)新型企業(yè)，公司重視對高科技人才的儲備。目前，鮑麥克斯對高科技人才培養(yǎng)的投入在逐年增長。公司重視員工的培訓和發(fā)展，并采取定期委派技術人員到國內外實習考察、邀請國內外知名專家到公司舉辦講座培養(yǎng)科技人員，使科技人員有事業(yè)的成就感，用好并留住人才。通過規(guī)劃職員的職業(yè)發(fā)展通道，提供內部競聘、換崗輪崗制度，給員工提供工作保障，同時給予員工創(chuàng)新和發(fā)展的平臺。

       寶盈公司在人才培養(yǎng)方面堅持四個原則：第一，專業(yè)對口，理論結合實際；第二，破格提拔，把年輕人放在重要崗位上；第三，敢于拿下，對于不勝任工作崗位的、沒有銷售業(yè)績的、犯錯誤的，要堅決拿下不留情面；第四，以實用型人才、創(chuàng)新型人才為主。寶盈相關負責人強調，為配合人才培養(yǎng)，公司不斷建立人才篩選方案、試用期方案和績效考核方案，健全激勵機制、獎懲制度，實行能者上庸者下，形成真抓實干、講究技術過硬的氛圍。

       作為技術創(chuàng)新型的設備制造商，舒普對人才的引進和培養(yǎng)從未設限，人才活動的邊界也是越來越大。企業(yè)認為，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)理念必須發(fā)生變化，從人才培養(yǎng)體系升級為人才培養(yǎng)的“支持系統(tǒng)”。即企業(yè)需要建立一個知識儲備庫，能夠讓員工在面臨任何業(yè)務及技術問題時快速地獲取知識和能力訓練。傳統(tǒng)的碎片化的學習、課堂培訓、沙盤演練等形式只能解決局部問題，隨著決策中心的轉移，應由最前線的員工來決定他需要什么，而非人力資源部來決定培訓什么。人才培養(yǎng)的模式從正三角等級制的模式演變成倒三角的模式，企業(yè)需要搭建的是“知識后臺”，通過各種渠道，鼓勵員工將自己掌握的知識進行反饋，通過后臺進行處理、整合、形成系統(tǒng)的顯性化的知識，供其他員工進行分享和學習。舒普人力資源總監(jiān)告訴記者，公司將在此基礎上，細化崗位能力的培養(yǎng)地圖和目標，采用戰(zhàn)訓結合的方式，不斷強化效果，對接公司的戰(zhàn)略目標。