戶外服裝零售行業(yè)如何在逆勢(shì)中增長(zhǎng)
戶外零售行業(yè)增長(zhǎng)下滑，企業(yè)盈利增長(zhǎng)放緩，甚至下滑，如何逆勢(shì)生長(zhǎng)?企業(yè)首先要做的就是分析外部形勢(shì)，分析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)，進(jìn)行選擇與取舍，這也就是人們常說(shuō)的高大上的管理名詞“戰(zhàn)略管理”。
戰(zhàn)略有不同的流派、不同的模型，我們用ecirm戰(zhàn)略模型對(duì)戶外行業(yè)做個(gè)簡(jiǎn)單分析，嘗試從中找出未來(lái)的方向。
ecirm戰(zhàn)略模型包括：企業(yè)家、產(chǎn)業(yè)、資本、資源和管理五個(gè)要素，不同的行業(yè)、不同階段的企業(yè)，五個(gè)要素的權(quán)重不同。對(duì)當(dāng)前戶外零售行業(yè)的戰(zhàn)略管理來(lái)講，最關(guān)鍵的是產(chǎn)業(yè)、管理和企業(yè)家三個(gè)要素。
產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，因?yàn)槭袌?chǎng)總量和規(guī)模決定著企業(yè)的成長(zhǎng)空間，同時(shí)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于產(chǎn)業(yè)鏈不同位置的企業(yè)，盈利能力也大不相同。邁克爾·波特說(shuō)：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)。”因此，企業(yè)首先要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化完善，包括：定義市場(chǎng)邊界、厘清戰(zhàn)略選擇、流程再造。
無(wú)論企業(yè)的方向如何選擇，發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)效率都是必須的。只有以顧客為中心才能確保方向準(zhǔn)確，只有精準(zhǔn)才能提升效率。零售行業(yè)顧客需求拉動(dòng)數(shù)據(jù)流，數(shù)據(jù)流驅(qū)動(dòng)資金流和信息流，因此只有數(shù)據(jù)化才能做到精準(zhǔn)。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提升的方向就是，以顧客為中心的數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。
產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)都離不開企業(yè)家，德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)。”，企業(yè)在不同規(guī)模、不同時(shí)期對(duì)企業(yè)家的管理風(fēng)格要求不同，企業(yè)的成長(zhǎng)需要企業(yè)家的突破。根據(jù)路徑依賴?yán)碚?，人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇，人們的一切選擇都會(huì)受到路徑依賴的影響。因此企業(yè)家需要不斷自省、反思，通過(guò)不斷的練習(xí)提升心性，突破路徑依賴，幫助企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)。
一、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略完善優(yōu)化
1、定義市場(chǎng)邊界
戶外行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大約200億元，戶外用品行業(yè)是服裝行業(yè)與體育用品行業(yè)的交集。服裝行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大約10000億元，是戶外行業(yè)的50倍。體育總產(chǎn)值1.8萬(wàn)億元，其中體育用品為14000億元。
當(dāng)戶外行業(yè)增速放緩時(shí)，企業(yè)可以考慮擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，進(jìn)入服裝行業(yè)或者體育行業(yè)。具體的決策選擇，受企業(yè)自身的資源，新進(jìn)入行業(yè)的盈利水平、競(jìng)爭(zhēng)狀況的影響。
戶外服裝可以理解為在特定環(huán)境下的功能性服裝。隨著面料技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)的普及，以及成本的降低，越來(lái)越多的普通服裝都增加了功能性，包括：速干、排汗、防風(fēng)、防水、保暖等。
始祖鳥有多款商務(wù)休閑風(fēng)格的短袖襯衣、軟殼褲。法國(guó)艾高品牌的定位，就在趨向于有戶外功能的商務(wù)休閑風(fēng)格。男裝品牌海瀾之家出現(xiàn)了與艾高同款的商務(wù)休閑風(fēng)衣，艾高風(fēng)衣吊牌價(jià)3290元、天貓折扣價(jià)為2300元，海瀾之家吊牌價(jià)560元。
休閑裝品牌納迪亞的都市沖鋒衣，天貓價(jià)格為259元。優(yōu)衣庫(kù)的很多商品都增加了速干、防風(fēng)、保暖、防雨等功能。上述這些信息，說(shuō)明了戶外品牌在擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，增加商務(wù)休閑系列。男裝、休閑裝品牌在增加功能性，向戶外品類市場(chǎng)擴(kuò)展。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)狀況是復(fù)雜的，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)意想不到的競(jìng)爭(zhēng)者，默默的爭(zhēng)搶我們的份額。
迪卡儂是全品類的體育用品零售商，其中包括戶外系列。迪卡儂的戶外系列產(chǎn)品線完整，覆蓋了大多數(shù)戶外服裝和用品。并且迪卡儂的價(jià)格經(jīng)濟(jì)，春秋沖鋒衣僅售349元，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。體育用品零售商也在擴(kuò)大市場(chǎng)邊界，覆蓋戶外用品行業(yè)。因此戶外服裝用品行業(yè)的企業(yè)需要考慮重新定義市場(chǎng)邊界。
2、選擇產(chǎn)業(yè)鏈位置
產(chǎn)業(yè)鏈由不同分工的企業(yè)組合構(gòu)成，不同組合關(guān)系的產(chǎn)業(yè)鏈的效率不同，產(chǎn)業(yè)鏈中不同位置的企業(yè)盈利能力也不相同。在競(jìng)爭(zhēng)中，效率低的產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)失敗解散，鏈中的企業(yè)也會(huì)受到不同程度的影響。顧客需要又便宜又好的商品，產(chǎn)業(yè)鏈的效率就體現(xiàn)在最終顧客購(gòu)買的價(jià)格，以及產(chǎn)品滿足顧客需求的程度。
顧客的需求變化速度加快，需求更加多元化、更加復(fù)雜。經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)流通暢、協(xié)作高效，唯有這樣產(chǎn)業(yè)鏈才能夠更好的滿足顧客的需求。
通常來(lái)講，產(chǎn)業(yè)鏈中離消費(fèi)者越近的企業(yè)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力就越大，盈利能力就越強(qiáng)。因此戶外零售商是戶外產(chǎn)業(yè)鏈的主要控制者。當(dāng)然成分品牌也可以通過(guò)直接影響消費(fèi)者，獲得影響力，其他行業(yè)的經(jīng)典案例是英特爾公司的intel inside品牌戰(zhàn)略。戶外行業(yè)的防水面料GORE-TEX，也成功的建立起了成分品牌，獲得了行業(yè)影響力。
目前戶外行業(yè)，探路者通過(guò)代理商銷售，產(chǎn)業(yè)鏈的位置應(yīng)該是品牌商，三夫是代理商。自有品牌專業(yè)零售商作為主導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)鏈，銷售鏈條最短。從成本角度，最有能力降低最終顧客購(gòu)買價(jià)格。數(shù)據(jù)流通暢，協(xié)同效率最高，能夠快速響應(yīng)顧客的需求。優(yōu)衣庫(kù)、Zara、迪卡儂都是自有品牌專業(yè)零售商。
行業(yè)各不相同，產(chǎn)業(yè)鏈的組織也可以創(chuàng)新。只要有利于產(chǎn)業(yè)鏈的效率提高，就是好的方式。探路者嘗試收購(gòu)代理商，探索門店直營(yíng)管理，但需要解決財(cái)務(wù)和人力資源規(guī)范化產(chǎn)生的成本。三夫在現(xiàn)有門店中銷售自有品牌戶外服裝，也是積極嘗試自有品牌專業(yè)零售商的舉動(dòng)。
總體銷售額、總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率為32%、23%，總體銷售額、總體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)值為140億元、40億元。單店銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率為15%、7%，單店銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)值為509萬(wàn)元、96萬(wàn)元。戶外行業(yè)目前的狀況，與男裝行業(yè)2012年的狀況有相似之處。那時(shí)，男裝企業(yè)多采用品牌批發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈模式，代理商銷售，一年兩次訂貨會(huì)，這種由品牌批發(fā)商主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈在成本、數(shù)據(jù)流、協(xié)同程度方面處于劣勢(shì)。而這時(shí)，自有品牌專業(yè)零售商海瀾之家，抓住了機(jī)會(huì)，用更多的款式、更低的價(jià)格來(lái)更好的滿足消費(fèi)者的需求，從2012年到2016年間高速增長(zhǎng)。
而期間，七匹狼等閩派男裝總體營(yíng)收與利潤(rùn)，以及單店盈利持續(xù)下滑。漲跌分化的一個(gè)關(guān)鍵原因是，海瀾之家與七匹狼不同的產(chǎn)業(yè)鏈組織方式，以及對(duì)最終顧客購(gòu)買價(jià)格、數(shù)據(jù)流和協(xié)同效率的影響。
因此，戶外行業(yè)廠家需要深入研究自己企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成，以及對(duì)最終顧客購(gòu)買成本、協(xié)同效率和數(shù)據(jù)流的影響，積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)主動(dòng)。
3、選擇戰(zhàn)略
當(dāng)前，戶外行業(yè)市場(chǎng)容量增速放緩，市場(chǎng)供大于求，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者需求多變。在這個(gè)背景下，戶外零售企業(yè)逆勢(shì)生長(zhǎng)，首先要更好的滿足消費(fèi)者需求。消費(fèi)者需求或者是同樣的產(chǎn)品更便宜，或者在商品、關(guān)系和品牌形象方面提供了不同與其他企業(yè)的價(jià)值，并且溢價(jià)合理。對(duì)于零售企業(yè)，提供給顧客的價(jià)值包括：商品服務(wù)、關(guān)系和形象，具體內(nèi)容見(jiàn)下圖。
不同的顧客價(jià)值要素對(duì)應(yīng)著不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)任何企業(yè)的資源都是有限的。因此顧客價(jià)值很難全面兼顧，只能根據(jù)自身的資源稟賦選擇一部分顧客價(jià)值，發(fā)育相應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化顧客價(jià)值，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)或者是同樣的商品更便宜，或者是在商品服務(wù)、關(guān)系和形象方便提供更多的價(jià)值，收取合理的溢價(jià)。
基于顧客價(jià)值，以及邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，零售企業(yè)的基本戰(zhàn)略選擇分為三種：①運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先;②產(chǎn)品領(lǐng)先;③顧客關(guān)系領(lǐng)先。通常情況，企業(yè)會(huì)選擇一個(gè)戰(zhàn)略。企業(yè)也可以同時(shí)選擇1-2種戰(zhàn)略，或者針對(duì)不同的細(xì)分客群采用不同的戰(zhàn)略選擇，這樣的管理難度更大，對(duì)資源的要求更高。
運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在商品、價(jià)格和購(gòu)買便利性三者的組合具有極大的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂是實(shí)施運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠首先上市新產(chǎn)品，產(chǎn)品的新鮮感很強(qiáng)，戶外行業(yè)的始祖鳥品牌是產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，Zara是運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先+產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。
客戶關(guān)系領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在了解顧客的需求、為顧客提供服務(wù)方面非常有優(yōu)勢(shì)，探路者收購(gòu)綠野、實(shí)施CRM，是在試圖建立顧客關(guān)系方面的優(yōu)勢(shì)。
因此，戶外零售企業(yè)需要根據(jù)自身的資源稟賦、競(jìng)爭(zhēng)狀況，厘清優(yōu)化自己的戰(zhàn)略選擇，重新配置資源(資金、人、時(shí)間、信息、數(shù)據(jù))，強(qiáng)化相應(yīng)的顧客價(jià)值，從而提升盈利。每個(gè)企業(yè)都有自己的建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇，但很多企業(yè)都不夠清晰。每個(gè)企業(yè)都制定過(guò)戰(zhàn)略，但很多企業(yè)都沒(méi)有戰(zhàn)略過(guò)程管理。戰(zhàn)略模糊和缺乏戰(zhàn)略管理，會(huì)導(dǎo)致不能協(xié)調(diào)有限的資源，投入核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)育中。
二、發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力
戶外零售企業(yè)的盈利增長(zhǎng)、顧客價(jià)值改善需要核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐，發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力需要以顧客需求為中心的數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。以顧客需求為中心能夠確保方向正確，精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)是效率提升的必要條件，數(shù)據(jù)化則是精準(zhǔn)的基礎(chǔ)。
從理論層次，先產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略后發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在實(shí)踐中的做法，是在奔跑中調(diào)整姿態(tài)。通常是先發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)營(yíng)效率，在發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行厘清、優(yōu)化和完善。
同時(shí)要注意的是，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)存在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)變革需要資源，企業(yè)變革產(chǎn)生試錯(cuò)成本，這些都需要當(dāng)前的業(yè)務(wù)輸血，要求當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)金流充沛和盈利增長(zhǎng)。
戶外行業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率需要急需改善，單店盈利、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)差距甚遠(yuǎn)。國(guó)外領(lǐng)先先企業(yè)，無(wú)論是REI這樣的專業(yè)零售商，還是哥倫比亞這樣的自有品牌專業(yè)零售商，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)基本都控制在3-4個(gè)月(90-120天)。但國(guó)內(nèi)的戶外企業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)基本都在9個(gè)月(270天)以上。國(guó)內(nèi)戶外行業(yè)的品牌批發(fā)商，如果合并計(jì)算代理商的庫(kù)存，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也會(huì)高于9個(gè)月(270天)。
單店銷售額更高，聚客能力更強(qiáng)，效率會(huì)更高。三夫是代理多個(gè)品牌的專業(yè)零售商，以大型獨(dú)立店為主，門店開設(shè)在一、二線城市，平均單店?duì)I業(yè)額在500多萬(wàn)元。相比國(guó)外的戶外品牌REI、迪卡儂，國(guó)內(nèi)的男裝、休閑裝品牌門店，單店銷售額需要提高。以男裝品牌海瀾之家為例，近4000家門店，平均單店銷售額500多萬(wàn)元。
因此，無(wú)論之從戰(zhàn)略管理角度、競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，戶外零售企業(yè)都需要發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)效率，方能生存與發(fā)展。
1、數(shù)據(jù)化
數(shù)據(jù)化是精準(zhǔn)的基礎(chǔ)，只有數(shù)據(jù)才能精細(xì)化分析、精確比對(duì)，才能談到精準(zhǔn)。而沒(méi)有精準(zhǔn)，效率就無(wú)法提升。零售是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，零售本身不產(chǎn)生有形物質(zhì)，零售只是在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。零售行業(yè)獲取顧客需求數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)體現(xiàn)為不同門店、不同時(shí)間、不同款色碼的需求數(shù)量。
之后零售商根據(jù)數(shù)據(jù)制定商品企劃，下發(fā)數(shù)據(jù)指令，組織供應(yīng)鏈生產(chǎn)。成品庫(kù)存，根據(jù)各店各款各色各碼的銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)，以及銷售預(yù)測(cè)，下發(fā)配貨指令。但很多零售企業(yè)存在的問(wèn)題是數(shù)據(jù)化程度不夠，其表現(xiàn)為很多狀態(tài)信息沒(méi)有數(shù)據(jù)化，有數(shù)據(jù)的沒(méi)有形成指標(biāo)體系提供給各層級(jí)各部門崗位。由于缺乏數(shù)據(jù)，商品部門、市場(chǎng)部門和運(yùn)營(yíng)管理部門無(wú)法遠(yuǎn)程洞察門店現(xiàn)場(chǎng)的狀況，無(wú)法快速反應(yīng)高效協(xié)同。
以單款商品的運(yùn)營(yíng)為例，商品專員需要做推動(dòng)銷售、調(diào)配貨品、制定生產(chǎn)計(jì)劃等三件事，這些任務(wù)只有在數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)范作業(yè)才能完成。基于數(shù)據(jù)體系，商品部門員工才能夠遠(yuǎn)程洞察現(xiàn)場(chǎng)，門店運(yùn)營(yíng)、商品運(yùn)營(yíng)、會(huì)員和市場(chǎng)部門才能夠無(wú)縫協(xié)作。
1)推動(dòng)銷售。商品專員需要分析單款商品在各店的銷售數(shù)據(jù)、陳列數(shù)據(jù)，提煉該款暢銷門店的經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)滯銷門店進(jìn)行;
2)調(diào)配貨品。首先要獲得單款商品在所有門店的庫(kù)存量、短期銷售趨勢(shì)(7日庫(kù)銷比)、長(zhǎng)期銷售狀況(售罄率)，根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行商品調(diào)配決策。
3)生產(chǎn)計(jì)劃。根據(jù)季前制定的單款每周銷售計(jì)劃，計(jì)算預(yù)計(jì)售罄率，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)反饋確定生產(chǎn)補(bǔ)單計(jì)劃。
2、以顧客為中心
顧客是企業(yè)存在的根本，以顧客為中心需要建立會(huì)員體系，有了會(huì)員體系才能有顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)，才能對(duì)顧客行為進(jìn)行深入分析，更好的滿足顧客需求。之后在會(huì)員數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上發(fā)育顧客細(xì)分能力、顧客價(jià)值量化評(píng)估能力、顧客需求預(yù)測(cè)能力，才能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)市場(chǎng)、商品和渠道運(yùn)營(yíng)。
1)看著碗里的，吃著鍋里的——建立會(huì)員體系
人口紅利消失，消費(fèi)不斷普及、競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。各企業(yè)都在努力鎖定消費(fèi)者，培養(yǎng)忠誠(chéng)度，將鍋里的消費(fèi)者夾到自己的碗里。這就要求企業(yè)先看住老顧客，在爭(zhēng)奪新顧客。也就是看著碗里，吃著鍋里的。
會(huì)員體系就是碗，沒(méi)有這個(gè)碗就無(wú)法鎖定消費(fèi)者。因?yàn)闆](méi)有會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)，企業(yè)無(wú)法精確的知道誰(shuí)在買?買什么?從哪個(gè)店買?何時(shí)買?
會(huì)員體系是零售企業(yè)的標(biāo)配，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，1億零售額的企業(yè)大約10萬(wàn)會(huì)員。如果新建會(huì)員體系，如果措施得當(dāng)，一年就可以產(chǎn)生10萬(wàn)會(huì)員/億元銷售額。無(wú)論您的企業(yè)想大發(fā)展，還是想擇機(jī)退出，都必須有會(huì)員體系。因?yàn)闆](méi)有會(huì)員體系、會(huì)員數(shù)據(jù)，您的企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展。有了會(huì)員體系、會(huì)員數(shù)據(jù)，企業(yè)被并購(gòu)?fù)顺鰰r(shí)就能溢價(jià)。
2)消費(fèi)者畫像及應(yīng)用
有了海量會(huì)員數(shù)據(jù)后，零售企業(yè)首先要進(jìn)行顧客細(xì)分。天下沒(méi)有兩個(gè)同樣的樹葉。同樣，數(shù)百萬(wàn)會(huì)員也各不相同，但運(yùn)用數(shù)據(jù)開發(fā)產(chǎn)品、優(yōu)化渠道、精準(zhǔn)促銷都需要對(duì)顧客進(jìn)行分類來(lái)提高效率。同時(shí)，企業(yè)的資源有限，20%的顧客創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)，我們必須對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)顧客火力全開。因此需要對(duì)顧客進(jìn)行人口細(xì)分、購(gòu)買需求細(xì)分、購(gòu)買行為細(xì)分，根據(jù)細(xì)分結(jié)果給每個(gè)顧客貼上多種標(biāo)簽。
根據(jù)標(biāo)簽，從中形成一些有共同需求的消費(fèi)者模型，進(jìn)行精準(zhǔn)商品、渠道和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。以戶外行業(yè)為例，穿著戶外服裝的可以嘗試分為通勤騎行、年輕白領(lǐng)輕度戶外等，通勤騎行日常上下班騎電動(dòng)車穿著，防水防風(fēng)功能有一定的要求，價(jià)格中低，耐臟便于洗滌，有反光條。如果這樣的消費(fèi)者數(shù)量比較多，就可以形成一個(gè)消費(fèi)者模型，基于消費(fèi)者企劃開發(fā)產(chǎn)品，基于各門店此類消費(fèi)者的數(shù)量進(jìn)行單店商品企劃、單店陳列、單店促銷方案。
3)顧客價(jià)值評(píng)估
數(shù)百萬(wàn)會(huì)員有進(jìn)有出、有新有老、有活躍有沉睡、有忠誠(chéng)有認(rèn)為合適才買、有消費(fèi)多有消費(fèi)少，會(huì)員對(duì)企業(yè)的價(jià)值各不相同。零售企業(yè)都希望會(huì)員來(lái)了不要走，只忠誠(chéng)于自己，盡量多買。你能評(píng)估你才能管理，你能量化你才能得到。所以如果你希望顧客的價(jià)值增長(zhǎng)，你就需要對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。
每個(gè)顧客的價(jià)值由最近一次消費(fèi)(是否活躍)、消費(fèi)頻率(是否忠誠(chéng))和消費(fèi)金額(價(jià)值多少)三個(gè)指標(biāo)根據(jù)算法計(jì)算而來(lái)，可以綜合體現(xiàn)顧客價(jià)值。有了顧客價(jià)值指標(biāo)，就能夠?qū)?huì)員部門、各門店維護(hù)vip顧客的工作效果進(jìn)行管理與考核，企業(yè)顧客價(jià)值增長(zhǎng)方能落地。
4)消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)
老子說(shuō)：多則惑、少則得。當(dāng)下，消費(fèi)著困惑于選擇太多，讓顧客更易選擇是更為重要的顧客價(jià)值。想做到這一點(diǎn)，就需要分析每個(gè)顧客過(guò)往的購(gòu)買數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)其未來(lái)的購(gòu)買最有可能發(fā)生在何時(shí)、何種商品、何種促銷方式。能做到這一點(diǎn)之后，企業(yè)可以更進(jìn)一步的一對(duì)一主動(dòng)推薦商品，定制促銷方案，提前滿足顧客的需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下機(jī)會(huì)。
3、精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)需要持續(xù)改善循環(huán)
精準(zhǔn)是結(jié)果，沒(méi)有持續(xù)改善循環(huán)就沒(méi)有結(jié)果精準(zhǔn)。邁克爾波特說(shuō)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的改善是有很多微小的學(xué)習(xí)組成，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)海瀾之家316天、優(yōu)衣庫(kù)120天，差距說(shuō)明了海瀾之家的精準(zhǔn)程度需要改善。但對(duì)海瀾之家而言，加快存貨周轉(zhuǎn)關(guān)鍵在于采用什么方法、經(jīng)歷什么過(guò)程可以逐漸達(dá)到優(yōu)衣庫(kù)的水平。這個(gè)方法就是基于目標(biāo)的PDCA持續(xù)改善循環(huán)。
量化的目標(biāo)體系是持續(xù)改善循環(huán)的方向指示，目標(biāo)需要按照時(shí)間分解到日，目標(biāo)需要按照層級(jí)分解到每款、每店、每人，將企業(yè)的整體盈利、市場(chǎng)壓力，無(wú)損的傳導(dǎo)至每個(gè)部門、每個(gè)人。
只有過(guò)程可以被跟蹤的流程，才能長(zhǎng)期有效的執(zhí)行。因此PDCA流程需要固化到信息系統(tǒng)中，包括市場(chǎng)、商品和門店等不同部門，月周日不同的時(shí)間周期，以及不同的層級(jí)。
三、企業(yè)家突破路徑依賴
企業(yè)能否逆勢(shì)生長(zhǎng)，企業(yè)家是關(guān)鍵因素之一。德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)。”
1、企業(yè)成功的關(guān)鍵在于企業(yè)家的自我突破
每個(gè)企業(yè)家都有成功的過(guò)去，這些成功經(jīng)驗(yàn)逐漸形成了企業(yè)家的習(xí)慣，習(xí)慣會(huì)逐漸被強(qiáng)化形成路徑依賴。如果周遭世界沒(méi)有變化，路徑依賴也不是問(wèn)題。但是外部環(huán)境會(huì)變化，企業(yè)在不同的規(guī)模對(duì)管理者要求也不同。
根據(jù)哈佛大學(xué)教授拉瑞·葛雷納教授的企業(yè)成長(zhǎng)模型，企業(yè)的成長(zhǎng)和人的成長(zhǎng)分為童年、青年、成年、老年一樣，也分為五個(gè)階段。在不同的階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、高層管理的風(fēng)格、控制體系和管理人員的報(bào)酬重點(diǎn)也有所不同。這五個(gè)階段包括：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段、合作階段，在一個(gè)階段向下一個(gè)階段演變的時(shí)候，需要克服必然存在的挑戰(zhàn)。其中最大挑戰(zhàn)之一就是企業(yè)家突破自我，一旦企業(yè)家突破了，就能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向未來(lái)。
2、企業(yè)家自我突破的關(guān)鍵在于自我覺(jué)察
柳井正于1972年進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)，從山口縣2間門店1名員工300萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額起步，經(jīng)過(guò)43年的發(fā)展，營(yíng)業(yè)額1078億元、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)105億元、門店2978家、員工41646名。
優(yōu)衣庫(kù)卓越的關(guān)鍵在于企業(yè)家的卓越，企業(yè)家是企業(yè)的核心動(dòng)力，企業(yè)家也是企業(yè)的最大約束條件，企業(yè)家的高度就是企業(yè)的高度，每個(gè)企業(yè)家都有自己的局限性，這個(gè)局限終將成為企業(yè)發(fā)展的局限，卓越的企業(yè)家能夠不斷突破自我，優(yōu)衣庫(kù)從2間門店1名員工起步，發(fā)展期間優(yōu)衣庫(kù)每個(gè)階段在經(jīng)營(yíng)管理方面對(duì)柳井正的要求都有所不同，而柳井正都能夠不斷突破自我，這是其卓越之處。
當(dāng)前大多數(shù)零售行業(yè)的企業(yè)家，第一次面臨宏觀經(jīng)濟(jì)景氣周期的變化、第一次面臨消費(fèi)者需求的劇烈變化。行業(yè)發(fā)展的表現(xiàn)之一就是行業(yè)集中度提高，企業(yè)間的兼并重組。因此，最終只會(huì)有一部分企業(yè)家能夠完成自我突破，讓企業(yè)重歸盈利增長(zhǎng)軌道，帶領(lǐng)企業(yè)走向未來(lái)。
企業(yè)家突破自我的前提條件是認(rèn)識(shí)自我，柳井正的長(zhǎng)處就在于能夠客觀準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)自己。柳井正在《九敗一勝》說(shuō)中寫道“我覺(jué)得我的長(zhǎng)處在于‘能對(duì)自我進(jìn)行客觀分析、客觀評(píng)價(jià)’，以前，公司曾經(jīng)對(duì)董事和部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了全方位評(píng)價(jià)，將自己對(duì)自身能力的評(píng)價(jià)與周圍的人對(duì)你的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在我身上兩者幾乎是相同。而其他人，比較下來(lái)，自我評(píng)價(jià)和他人評(píng)價(jià)之間存在一定的偏離度。我覺(jué)得在我的性格里，既沒(méi)有過(guò)度的自信，也沒(méi)有過(guò)度的自卑。如果說(shuō)我和其他的經(jīng)營(yíng)者有什么不同，恐怕這個(gè)方面是比較突出的”。
美國(guó)管理協(xié)會(huì)調(diào)查了數(shù)百個(gè)成功企業(yè)家，了解成功管理者的能力素質(zhì)，其中之一就是“自我認(rèn)知能力”或者“自我意識(shí)”，而優(yōu)衣庫(kù)總裁柳井正的長(zhǎng)處就是自我認(rèn)知能力。這個(gè)關(guān)鍵能力幫助柳井正不斷突破自我，在自我突破的同時(shí)驅(qū)動(dòng)優(yōu)衣庫(kù)不斷成長(zhǎng)。
古語(yǔ)說(shuō)“自知者明、知人者智”，先明后智、自知貴于知人，而自知即為認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)識(shí)自我就是對(duì)自己那些已經(jīng)內(nèi)化入潛意識(shí)自動(dòng)運(yùn)行的各種假設(shè)規(guī)則、選擇偏好、情緒模式，能夠做到洞若觀火。簡(jiǎn)單的比擬，就如同有一顆獨(dú)立凸顯的覺(jué)察之心在觀察自己的一言一行、起心動(dòng)念，對(duì)自己的思維過(guò)程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都明察秋毫。這顆覺(jué)察之心就是認(rèn)識(shí)自己的工具，覺(jué)察之心所看到的就是對(duì)自身的認(rèn)識(shí)。自我覺(jué)察在佛家的修行中也稱為覺(jué)性。
3、加強(qiáng)覺(jué)察之心的方法
覺(jué)察之心受很多因素的影響，身體健康狀態(tài)會(huì)影響覺(jué)察之心，年紀(jì)大了覺(jué)察之心也會(huì)減弱。生病了或者精神狀態(tài)不佳，覺(jué)察之心也會(huì)減弱。每個(gè)人的先天稟賦、后天成長(zhǎng)環(huán)境各不相同，也會(huì)影響覺(jué)察之心。
企業(yè)家處于高強(qiáng)度的工作負(fù)荷，不斷處理各種問(wèn)題和矛盾，承受的壓力也遠(yuǎn)大于常人。這樣的生活工作狀態(tài)，對(duì)于提升覺(jué)察之心是極大的困難與挑戰(zhàn)。
戶外零售行業(yè)的上一波增長(zhǎng)周期已經(jīng)結(jié)束，戶外企業(yè)需要從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化完善、發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)家心力提升三個(gè)方面入手，抓住危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)搶更多的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。
