在全球舞臺(tái)上講好中國(guó)制造故事 ---記上工申貝董事長(zhǎng)兼總裁、全國(guó)勞模張敏
- 2004年，上海市國(guó)資委、輕工控股集團(tuán)把張敏從申貝公司總經(jīng)理調(diào)任為上工集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)，交給他的任務(wù)是讓臨近破產(chǎn)的上工集團(tuán)走出危機(jī)。隨即，上工集團(tuán)與申貝公司合并，被劃轉(zhuǎn)至浦東新區(qū)國(guó)資委旗下。張敏走馬上任，自此開始了他在全球舞臺(tái)上的“演繹”。
果斷決策
“蝴蝶”迎來浴火重生
張敏至今還清楚地記得，他2004年7月份到任，8月初就飛赴德國(guó)，實(shí)地考察洽談收購(gòu)德國(guó)杜克普愛華股份有限公司相關(guān)事宜。十天后回到上海，公司財(cái)務(wù)找到他時(shí)，當(dāng)月本部已經(jīng)發(fā)不出工資。
1993年就改制上市并擁有百年民族品牌“蝴蝶”的上工集團(tuán)，當(dāng)時(shí)企業(yè)高度冗員，在冊(cè)職工有8500多名；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力差，主要是一些平、薄、繃、鎖扣機(jī)等傳統(tǒng)產(chǎn)品；市場(chǎng)銷售嚴(yán)重下滑，已經(jīng)被外資、民營(yíng)企業(yè)擠出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前10名；企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差，處于主業(yè)嚴(yán)重虧損的狀態(tài)，靠賣資產(chǎn)支撐上市公司。因此，公司能不能支撐下去，并購(gòu)合作是關(guān)鍵。
上工申貝的首次跨國(guó)并購(gòu)是收購(gòu)德國(guó)上市公司杜克普愛華股份有限公司，收購(gòu)協(xié)議于2004年10月29日簽約，也就是張敏上任三個(gè)月后。杜克普愛華公司成立于1862年，原來是歐洲第二大的縫紉機(jī)制造企業(yè)。由于其下游市場(chǎng)服裝、箱包等制造業(yè)的東遷，公司業(yè)務(wù)急劇萎縮，處于虧損狀態(tài)。當(dāng)時(shí)的上海國(guó)資委負(fù)責(zé)人勸張敏，不要輕易啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目。一家虧損企業(yè)跨國(guó)收購(gòu)另一家虧損企業(yè)，稍有不慎，已經(jīng)危如累卵的上工集團(tuán)會(huì)更加雪上加霜。很多人對(duì)張敏的執(zhí)念也不理解，上工集團(tuán)已經(jīng)虧損嚴(yán)重，收購(gòu)企業(yè)的錢還不如發(fā)工資，維持企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，再尋求突破口。
然而，張敏通過考察，了解到杜克普愛華公司擁有全球領(lǐng)先的自動(dòng)縫紉單元和中厚料縫紉機(jī)等產(chǎn)品技術(shù)，這些正是上工申貝所欠缺的，也符合市場(chǎng)需求的發(fā)展趨勢(shì)，收購(gòu)技術(shù)無疑是最好的自救辦法。雖然當(dāng)時(shí)上工集團(tuán)囊中羞澀，但好在杜克普愛華公司也連年虧損，開價(jià)不會(huì)過高，通過反復(fù)談判，最終上工申貝出資94.98萬歐元，以承債式收購(gòu)了杜克普愛華公司94.98%的股份。
收購(gòu)以后，通過對(duì)杜克普愛華公司和其它國(guó)內(nèi)子公司的整合，上工申貝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了喜人的恢復(fù)增長(zhǎng)局面：中高端的自動(dòng)縫紉單元技術(shù)和中厚料縫紉機(jī)產(chǎn)品漸漸打開了中國(guó)市場(chǎng)。德國(guó)縫紉機(jī)制造業(yè)的先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，在更高水平上融入全球分工體系，對(duì)接國(guó)際上處于價(jià)值鏈中高端的技術(shù)、管理、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷渠道、品牌、人才等優(yōu)質(zhì)因素，這些因素幫助“蝴蝶”這個(gè)百年民族工業(yè)品牌浴火重生，也讓上工集團(tuán)收購(gòu)杜克普愛華公司的經(jīng)典案例證明了“負(fù)負(fù)得正”并非天方夜譚。
投資未來
不惜重金研發(fā)產(chǎn)品平臺(tái)
上工申貝收購(gòu)杜克普愛華公司后，德國(guó)的研發(fā)人員曾經(jīng)向張敏介紹，中厚料縫紉機(jī)品質(zhì)繁多、成本很高，建議研發(fā)一個(gè)全新的、一體化的產(chǎn)品平臺(tái)，將所有機(jī)型整合到同一平臺(tái)上，從而實(shí)現(xiàn)絕大部分零部件的通用化，可以大大節(jié)約成本。他同時(shí)還給了張敏一份研發(fā)報(bào)告，整個(gè)平臺(tái)的研發(fā)預(yù)算是2000多萬歐元，雖然建議不錯(cuò)，但可能受限于預(yù)算龐大，建議最終沒有獲得原德國(guó)公司批準(zhǔn)。
2000多萬歐元對(duì)當(dāng)時(shí)的上工申貝而言，絕對(duì)是一個(gè)天文數(shù)字。但當(dāng)張敏聽到這個(gè)建議的第一反應(yīng)卻是：這么好的想法，為何原德國(guó)股東不同意實(shí)施？于是，張敏開始了反復(fù)調(diào)研，最終認(rèn)定，雖然這筆投資較大，但無疑是一次技術(shù)革命，張敏敢闖敢試的性格促使他拍板研發(fā)這一命名為M-TYPE的技術(shù)平臺(tái)，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行了合理化的調(diào)整。
技術(shù)研發(fā)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，它需要人耐得住寂寞，守得住信念。在歷時(shí)5年之久后，M-TYPE技術(shù)平臺(tái)上所有型號(hào)終于研發(fā)成功。這個(gè)平臺(tái)是當(dāng)時(shí)全球縫紉機(jī)行業(yè)的首創(chuàng)，它幫助杜克普愛華的中厚料機(jī)產(chǎn)品成本降低了20%，隨后上海制造的DAC平臺(tái)化電控系統(tǒng)又使成本再降20%，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)，占據(jù)了歐美和中國(guó)汽車內(nèi)飾件加工高端市場(chǎng)的主要份額。目前，杜克普愛華公司的利潤(rùn)，幾乎一半來自這個(gè)平臺(tái)。幾年以后，日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才效仿這一技術(shù)開發(fā)了自己的中厚料機(jī)平臺(tái)化產(chǎn)品。而杜克普愛華已經(jīng)在開發(fā)第二代和第三代M-TYPE的技術(shù)平臺(tái)，遙遙領(lǐng)先于全球其他縫紉機(jī)制造企業(yè)。
進(jìn)軍海外
向航空航天等新興產(chǎn)業(yè)拓展2013年，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，歐洲最大的縫紉機(jī)制造企業(yè)百年縫制老店百福工業(yè)公司陷入申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的困境，從獲取其技術(shù)資源和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度出發(fā)，上工申貝以1歐元的價(jià)格收購(gòu)了百福工業(yè)的100%股權(quán)。通過強(qiáng)有力的整合重組，對(duì)杜克普愛華與百福工業(yè)重疊部分業(yè)務(wù)進(jìn)行了優(yōu)化，目前兩家百年世敵公司基本上有機(jī)融合起來，使上工歐洲的盈利能力得以成倍增長(zhǎng)。
同年，上工申貝還收購(gòu)了德國(guó)創(chuàng)新縫制應(yīng)用技術(shù)企業(yè)KSL特種設(shè)備公司100%的股權(quán)。這家在縫紉機(jī)器人技術(shù)領(lǐng)域世界領(lǐng)先的企業(yè)加入，使得上工申貝的產(chǎn)品與機(jī)器人技術(shù)得以結(jié)合，市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域開始向航空航天、環(huán)保、風(fēng)能等新興產(chǎn)業(yè)拓展。
張敏說，在多跨國(guó)兼并中，他深刻認(rèn)識(shí)到德國(guó)文化與中國(guó)文化的差異性，擱置雙方文化不同，讓中外員工都接受“市場(chǎng)導(dǎo)向，效益優(yōu)先”的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)成“趕超全球機(jī)械縫制行業(yè)第一”的目標(biāo)和“連接你我，縫制未來”的企業(yè)愿景，這是張敏一直堅(jiān)持的兼并原則。他將中國(guó)制造“對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快速、處理問題靈活機(jī)動(dòng)”的優(yōu)點(diǎn)與德國(guó)制造“尊重科學(xué)、講究實(shí)用、注重細(xì)節(jié)、精益求精”的優(yōu)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合，形成了上工申貝獨(dú)特的企業(yè)文化和工匠精神。
從2004年開始，上工申貝在德國(guó)進(jìn)行了多次投資并購(gòu)，通過資本運(yùn)作，贏得了技術(shù)、品牌和市場(chǎng)。實(shí)踐證明，要在全球舞臺(tái)講好中國(guó)制造的故事，首先要融入全球市場(chǎng)，了解國(guó)際游戲規(guī)則，其次要吸收外國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)新行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，才有資格引領(lǐng)市場(chǎng)，成為全球市場(chǎng)的標(biāo)桿企業(yè)。
目前，上工申貝已經(jīng)形成了歐亞生產(chǎn)梯度布局，擁有包括中國(guó)、德國(guó)、捷克、羅馬尼亞等國(guó)家的9家工廠，構(gòu)建了以上工技術(shù)研發(fā)中心為主體的全球化協(xié)作研發(fā)體系，打造了研發(fā)和營(yíng)銷“兩頭在滬”，生產(chǎn)“中間在外”的經(jīng)營(yíng)模式，統(tǒng)一了市場(chǎng)營(yíng)銷管理，占據(jù)了全球領(lǐng)先的技術(shù)地位。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的升級(jí)換代，贏得了全球的高端客戶，除傳統(tǒng)的制衣皮革行業(yè)外，還向汽車工業(yè)與航天工業(yè)發(fā)展，杰尼亞、阿瑪尼、愛馬仕、路易威登、香奈爾等國(guó)際奢侈品制造商，奔馳、寶馬、奧迪、通用、上汽、一汽等高端汽車制造商，波音、空客、中國(guó)商飛、中航工業(yè)等超大型飛機(jī)制造企業(yè)都成了上工申貝的客戶。張敏說，如果沒有實(shí)施走出去的戰(zhàn)略，如果不把提高供給體系的質(zhì)量作為主攻方向，就沒有上工申貝的今天。
十多年來，通過跨國(guó)并購(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展，上工申貝已處于全球縫制機(jī)械行業(yè)技術(shù)最領(lǐng)先地位，集團(tuán)的年銷售收入增長(zhǎng)至約50億元，不僅重回國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，而且還躍居全球行業(yè)第二?，F(xiàn)在，隨著上市公司經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，張敏把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了位居行業(yè)第一的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于不遠(yuǎn)的將來能否實(shí)現(xiàn)趕超，張敏說：“有信心”。
記者手記
一個(gè)成功的戰(zhàn)略家
在張敏身上有一種魅力，決策果斷卻不武斷。相較于一家企業(yè)的管理者，我覺得他更像是一個(gè)戰(zhàn)略家，一個(gè)通過自身謀略、制定方針幫助企業(yè)獲得重生的人。
一個(gè)成功的戰(zhàn)略家，要能著眼整個(gè)戰(zhàn)局，且擁有極強(qiáng)的宏觀意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光。在眾多人都心有懷疑的時(shí)候，張敏在收購(gòu)和技術(shù)平臺(tái)研發(fā)上的魄力和堅(jiān)持讓人心生敬畏。然而，拍板的魄力并不盲目武斷，它是基于反復(fù)調(diào)研考察的基礎(chǔ)之上。很多人從最初不理解，到最后嘆為觀止。張敏對(duì)自身力量與資源的合理考量，以及他對(duì)行業(yè)走勢(shì)的精確把握，都是他的過人之處，也是他獲得最終成功的秘籍。
用一個(gè)成功的戰(zhàn)略家來形容張敏，絲毫不為過。
