服裝單件流到底該如何實施？詳細(xì)說明在這！
產(chǎn)前會議準(zhǔn)備
在生產(chǎn)計劃確定下來，工藝技術(shù)準(zhǔn)備就緒后，生產(chǎn)前必須召開生產(chǎn)前準(zhǔn)備會議，目的在于使相關(guān)人員了解產(chǎn)品的做工要求，了解生產(chǎn)的進(jìn)度安排，檢查材料、設(shè)備、工具準(zhǔn)備狀況，提出注意事項等，排除可能影響生產(chǎn)順利推進(jìn)的不利因素。應(yīng)確定會議的參加人員。生產(chǎn)前準(zhǔn)備會議參加人員應(yīng)包括生產(chǎn)車間組長，車間主任，小組質(zhì)檢人員、小組所有成員、IE小組成員和多能工等。
通常的會議的時間安排在20分鐘左右，服裝款式復(fù)雜的等特殊情況可適當(dāng)延長，產(chǎn)前會的主要內(nèi)容為：
（二）由參與產(chǎn)前樣制作、編制人機(jī)工位布置圖的現(xiàn)場IE人員說明生產(chǎn)布局安排，指出幾個關(guān)鍵工位,預(yù)估生產(chǎn)節(jié)拍。交待落實特殊情況的應(yīng)對措施等。
（三）布置生產(chǎn)進(jìn)度計劃、確定何時領(lǐng)料投產(chǎn)、本單的單量、交貨日期、清款時間等。
（四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報面料、輔料的數(shù)量和質(zhì)量狀況。
（五）安排車間相關(guān)人員布置或檢查設(shè)備，特別是特殊設(shè)備如拷邊機(jī)、繃縫車、輔助工具等準(zhǔn)備工作。
（六）正式投料作業(yè)前，一些關(guān)鍵的準(zhǔn)備工作情況應(yīng)得到會議的確認(rèn)，尚未達(dá)到要求的事項必須安排專人限時完成，并能得到跟蹤的信息。一切工藝技術(shù)、材料設(shè)備、工具等各項準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)完全準(zhǔn)備就緒，并有專人檢查落實情況。
生產(chǎn)的實施過程
Z字形排車它又叫“豐”字型生產(chǎn)線，或是前推后拉式生產(chǎn)線。是由IE員把一件產(chǎn)品通過各工序操作時間和操作動作、以及設(shè)備、人員配置給予科學(xué)合理的拆分和組合為一個單元一個單元的平衡生產(chǎn)，達(dá)到一件產(chǎn)品在同一時間生產(chǎn)，而且保持不積壓半成品、不過剩生產(chǎn)。做到單元同步的生產(chǎn)方式。
所謂“細(xì)胞式生產(chǎn)方式”(Cell Manufacturing)，是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔(dān)和完成細(xì)胞內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式。細(xì)胞式生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機(jī)械和自動化工具。由于用于細(xì)胞式生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成U字型，很象個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“U字型生產(chǎn)方式”或“貨攤兒生產(chǎn)方式”。
2.分割方式。細(xì)胞內(nèi)工序由數(shù)人承擔(dān)，每人分擔(dān)若干工序。它是在完成一件產(chǎn)品所需工序較多的時候，或當(dāng)新工人對作業(yè)還不夠熟練，很難承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)所有工序的時候所采用的一種變通、過渡形態(tài)。
3.巡回方式。細(xì)胞內(nèi)雖然有若干名作業(yè)人員，但不再進(jìn)行分工，每個人都承擔(dān)細(xì)胞內(nèi)的全部工序。具體操作時，作業(yè)人員按順序排列，一個跟著一個在細(xì)胞內(nèi)周而復(fù)始地巡回作業(yè)，在日本也稱它為“追兔方式”。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，可以在不增加車間作業(yè)面積，不增加工作臺數(shù)量和配套設(shè)備的前提下，僅通過增加作業(yè)人員達(dá)到迅速增加產(chǎn)量的目的。缺點(diǎn)是，作業(yè)的速度受限于細(xì)胞內(nèi)動作最慢者的速度。
服裝單價流水實施過程中的常見問題
在實際生產(chǎn)中，一些“瓶頸”工位前會造成流水線堆筐，其他工位常處于等待狀態(tài)，在線產(chǎn)品的分布會很不均勻，整條流水線會不順暢。這種現(xiàn)象往往是作業(yè)不平衡制造的事端。特別是隱藏在其中的幾個超長時工序，稱之為“瓶頸工序”。
對這樣的瓶頸工位需先測一下時間，與其他工位作個比較，再考慮造成瓶頸的原因時員工的技能還是工序本身較復(fù)雜，技能問題時一般會考慮換人，而工序本身的問題時，應(yīng)把該瓶頸工位工序細(xì)分，看能不能轉(zhuǎn)移給工時短的工位分擔(dān)完成。
一般在順線后的2個小時之內(nèi)，由于員工對新款的做工要求沒有熟悉，另外，工位工序的設(shè)置也不盡合理，所以問題較多，節(jié)拍的時間不固定，IE員也在現(xiàn)場幫忙調(diào)平衡，控制節(jié)拍也主要由人工控制公司采用的調(diào)平衡的主要步驟是：
1.首先應(yīng)考慮對瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等IE方法與手段；
2.將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序；
3.增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降；
4.合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡；
5.分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當(dāng)中去。
一般順線2小時之后，生產(chǎn)線基本能夠達(dá)到平衡狀態(tài)，單元同步可以由預(yù)設(shè)時間自動打鈴的方式指揮大家同步操作。先做完的人把產(chǎn)品放回流水線的（流水筐）中，等待鈴聲。響鈴時，大家立即同步向下傳筐，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，員工的熟練程度越來越好，節(jié)拍時間也會隨之降低，組長會根據(jù)自己的觀察和判斷來控制節(jié)拍時間的增減。一般小組上85%的員工做好了， 在等待鈴聲時即可拉鈴傳筐。這樣每拉一次鈴， 基本可以保證生產(chǎn)線上生產(chǎn)出一件衣服。根據(jù)節(jié)拍時間很容易預(yù)估產(chǎn)量，也就有利于生產(chǎn)計劃的安排。
1、確定面料、輔料以及機(jī)器設(shè)備是否有問題。
理論上只要生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備齊全，生產(chǎn)的過程中只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量也提高了，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也隨之下降，
2、下單中各款式生產(chǎn)時的人機(jī)排位問題。
款式性質(zhì)依據(jù)客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量要求，同時結(jié)合自身對車間各班的了解情況，進(jìn)行合理的分配，并固定人員生產(chǎn)，促生產(chǎn)進(jìn)度及現(xiàn)場的監(jiān)督收尾工作。
3、確定工序與工序之間是否有傳接的錯誤，即是否出現(xiàn)倒流的情況。
出現(xiàn)此類問題積極應(yīng)對，自己不能處理時，要及時請求上級（車間主任）或者IE幫助解決。 針對有倒流的情況，首先找出前后工序的差異，從（是否可調(diào)，是否影響相關(guān)工位的正常作業(yè)）評估其對生產(chǎn)的影響情況。選出合理的解決方案。
4、確定是否有瓶頸工序，分解作業(yè)時間較長的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。
如果有瓶頸工序，我們應(yīng)及時調(diào)配員工的工序分配，問題工序可適當(dāng)?shù)姆植痖_或者重組，如果一個組上沒有平衡問題，但產(chǎn)量又達(dá)不到目標(biāo)時，要注意第一道工序的時間是否比后面的時間長，相對來講，在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下，容易拉平衡。
5、如果生產(chǎn)線平衡，量又達(dá)到目標(biāo)時，但是小組的產(chǎn)量還有提高的空間。
此時的處理方法是，生產(chǎn)小組長要加大第一道工序的投入量和積極拉動最后工序，同時強(qiáng)調(diào)品質(zhì)問題，根據(jù)節(jié)拍時間計算出當(dāng)天的目標(biāo)產(chǎn)量，找出員工工序調(diào)配安排及產(chǎn)量最低的工序，找出產(chǎn)量低的原因，及時解決，以提高效率（一般產(chǎn)量低的主要原因有員工對工序的不熟練）。
6、小組的第一件衣服出貨后，現(xiàn)場管理人員/技術(shù)人員應(yīng)該做的工作。
要盡快按照流程跟蹤到后道，如果有問題可以第一時間發(fā)現(xiàn)并處理，有可能是人員問題的務(wù)必處理在初期階段，以減少檢驗和返修成本。
7、對車間整個生產(chǎn)過程管理的要求。
單件流生產(chǎn)要求整個生產(chǎn)流程嚴(yán)格執(zhí)行程序化管理，形成事有人管，事有人擔(dān)，不越級不踢皮球，責(zé)任明確，分工有序，獎罰分明，有據(jù)可查，從根本上扭轉(zhuǎn)流程混亂的局面，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理職能，真正實現(xiàn)向素質(zhì)要效益，向管理要利潤的目標(biāo)！
實施案例：
1、 生產(chǎn)主管接單后，組織各現(xiàn)場管理人員溝通，先和現(xiàn)場管理人員討論初步的生產(chǎn)安排，首先讓現(xiàn)場管理人員對生產(chǎn)的計劃安排情況作到心中有數(shù)。
2、由車間主任全權(quán)負(fù)責(zé)整個車間現(xiàn)場的管理督導(dǎo)任務(wù)，主任嚴(yán)格督促執(zhí)行廠部的各項規(guī)章制度，對違反嚴(yán)重的人員有權(quán)予以處罰。正對管理效果本部門應(yīng)派專門人員監(jiān)督，同事企業(yè)高層組織專門機(jī)構(gòu)不定期進(jìn)行管理效果評估。
3、員工開早會總結(jié)前一天的實際產(chǎn)量，針對問題做出匯總，對表現(xiàn)積極的員工予以表揚(yáng)，不可以批評出錯的員工。批評應(yīng)該以私下勸導(dǎo)的方式。
組建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化
車間主任應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識
1、以事實為依據(jù)，不以偏概主。
2、用心理學(xué)原理幫助基層管理人員做相關(guān)的心理分析和人格測量、能力測量評定、認(rèn)識自我、調(diào)整心態(tài)，釋放心理壓力和壓抑情緒，又被動變主動。
3、學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識、新理論。
組長應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識
1、學(xué)會批判性的思考問題，溝通及合作能力。
2、學(xué)會有效分配時間，堅持程序化操作原則。
3、快速學(xué)習(xí)新知識，善于創(chuàng)新和應(yīng)變。
4、善于思考總結(jié)，養(yǎng)成記錄生產(chǎn)過程的習(xí)慣。
員工應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識
1、培養(yǎng)換位思考和形象表述的能力。
2、把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去。
現(xiàn)代服裝企業(yè)面臨的最大困惑。
由于行業(yè)間的惡性競爭，員工流動性大，不僅專業(yè)技能差，職業(yè)道德素質(zhì)普遍較低，責(zé)任感嚴(yán)重缺失，組長、主管、廠長部門經(jīng)理多數(shù)還是憑經(jīng)驗和感覺指揮現(xiàn)場生產(chǎn)，管理思路、心態(tài)、和觀點(diǎn)，規(guī)范管理能力，、工作責(zé)任感，思考應(yīng)變能力、程序操作執(zhí)行力，部門之間溝通協(xié)調(diào)能力。
現(xiàn)場組織指揮能力及時解決問題的能力永遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展需求，生產(chǎn)流程混亂、職責(zé)任務(wù)不明確，員工流動頻繁，操作工藝不規(guī)范，生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量難以掌控，總是不能按時交貨，不僅失去企業(yè)誠信，而且遭受經(jīng)濟(jì)損失。
解決方案
企業(yè)必須從內(nèi)部挖掘潛力，通過培訓(xùn)強(qiáng)化教育，逐步提升主管和員工的實際操作技能，和職業(yè)道德素質(zhì)，愛崗敬業(yè)的品格，學(xué)會復(fù)制培訓(xùn)教育自己的下屬。
企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)用新的理論知識，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，同時針對注意不要和其他公司進(jìn)行白熱化的競爭，牢記成本領(lǐng)先、差異化、專一化是企業(yè)立于不敗之地的法寶。
現(xiàn)場技術(shù)人員（IE）處理常見問題的方法
1、IE員對組上員工進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)
2、首先考慮對瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法、參照程序分析的改善方法及動作分析、系統(tǒng)規(guī)劃分析等。
3、瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其他員工，當(dāng)品質(zhì)有問題時及時查看員工的動作與操作是否標(biāo)準(zhǔn)，是否明白品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，做完后有沒有自檢查的動作。機(jī)器是否有問題。
組長處理常見問題的方法
1、讓組上形成前推后拉的流水線作業(yè)方式，產(chǎn)量提升，同事注意員工作業(yè)動作是否標(biāo)準(zhǔn)、取放裁片是否有浮余。
2、員工對工序品質(zhì)不了解導(dǎo)致出現(xiàn)品質(zhì)問題時應(yīng)請IE員幫助解決。
3、員工情緒有問題（主要學(xué)會和員工溝通，了解員工的心態(tài)，幫助員工解決一些力所能及的問題）
4、要了解生產(chǎn)計劃安排表，提前了解下一個款的進(jìn)度。
5、在線的款式下線時間要統(tǒng)一，如果流程不平衡、上款有的工序下線一天或者兩天了的工序還沒有結(jié)束，但又不能讓員工停工，如一開款就會出現(xiàn)半成品一大堆，開款必?zé)o產(chǎn)量的情況，由此可引發(fā)惡性循環(huán)，因此流水線平衡時轉(zhuǎn)款周期短的一大前提。
6、生產(chǎn)線流程有問題（如：員工等待，尋找、員工搬運(yùn)過多，過遠(yuǎn)，工序過大過小的問題，我們要實地在流水線上找出問題并及時處理比如調(diào)動）
7、開款時間要短，當(dāng)決定開款時，所有的準(zhǔn)備工作都要就緒（流程排布、員工培訓(xùn)、主包、輔料到位情況、輔助工具、特種車到位、弄清做工標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、工序分配合理）
8、開款時就能順利進(jìn)行，不會停頓，以最快的速度出成品
9、跟蹤第一件成品到后道。
10、根據(jù)前一天各主要工序的產(chǎn)量調(diào)配員工，保證目標(biāo)產(chǎn)量的完成和流水線的平衡，如果組上有曠工的員工，組上的沒有資源可調(diào)配，或者組上員工對工序熟練程度不夠，請求車間主任在能力范圍進(jìn)行處理。
企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化是將生產(chǎn)的整個過程所規(guī)定的各項要求，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員工天天所需要的工作程序，即作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；以及公司規(guī)章制度在現(xiàn)場的落實，即管理標(biāo)準(zhǔn)。因此，標(biāo)準(zhǔn)化是人、機(jī)、料、法、環(huán)、信在生產(chǎn)過程中運(yùn)行的唯一依據(jù)。
新的流程一般在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。開始按流程操作時，首先必須將現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來，這一過程為SDCA循環(huán)，即標(biāo)準(zhǔn)化（Standardize）、 執(zhí)行（Do）、檢查反饋（Check）、處理改進(jìn)（Action）。在新實施的標(biāo)準(zhǔn)流程里，每當(dāng)發(fā)生異常時，必須反復(fù)尋找下列問題：是否是因為沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的？是否因為標(biāo)準(zhǔn)不合理而發(fā)生的？所以SDCA的目的，就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程，SDCA表示的是“維持”，而PDCA表示的是“改進(jìn)”。
工作標(biāo)準(zhǔn)化必須做到細(xì)化、量化、一致化、可操作、可實施、可衡量、可傳遞，無誤解、無歧義、無疏漏，否則就不是標(biāo)準(zhǔn)化，或者只是形式上的標(biāo)準(zhǔn)化。
