安踏告訴服裝同行：成就世界級(jí)品牌，有多少繞不開的路？

       1999年，《財(cái)富》全球論壇首次在中國舉行，會(huì)議的廣告語是“欲獨(dú)霸世界，先逐鹿中國”。

       20年后，中國已成為世界第二大消費(fèi)國和進(jìn)口國。未來五年，中國的商品市場規(guī)模將躍居世界第一，中國也將進(jìn)口超過10萬億美元的商品和服務(wù)。

       中國對(duì)跨國公司的重要性日益提升。寶馬集團(tuán)2018年銷售的新車中，中國的貢獻(xiàn)超過四分之一。越來越多的跨國公司在中國設(shè)立亞洲或亞太地區(qū)的總部，甚至成為很多公司除去其本土市場之外的全球第二大市場，在消費(fèi)品行業(yè)、零售行業(yè)、體育用品行業(yè)等以人口紅利作為基礎(chǔ)的行業(yè)尤其明顯。20年前，跨國公司就提出了“全球思考，本地實(shí)踐”（Think global，Act local）的口號(hào)。在中國，成功的跨國公司無不遵循了這樣的路徑。

       當(dāng)跨國公司逐鹿中國的時(shí)候，生于中國的本土公司，也開始逐鹿世界。其中的一個(gè)路徑是收購國際品牌，進(jìn)軍中高端市場。最新的案例是安踏集團(tuán)。

       3月12日，安踏體育（2020.HK）發(fā)布公告，對(duì)亞瑪芬體育公司（Amer Sports，下稱Amer）的收購已獲各國主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，目前接受要約收購的股份占Amer的94.98%（根據(jù)4月12日最新的公告顯示，這一比例已經(jīng)達(dá)到98.10%），整個(gè)交易金額為56億歐元（最終所有的費(fèi)用累計(jì)核算）。Amer旗下有加拿大戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、美國球類裝備品牌Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic等。收購?fù)瓿珊螅粌H有助于提升Amer在中國的發(fā)展，也將使安踏集團(tuán)的版圖擴(kuò)展到歐洲、美國和亞太等世界主要市場。

       安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠說：“收購要約的成功讓我們能攜手改變?nèi)蝮w育用品行業(yè)的未來?！?

       收購國際品牌和國際先進(jìn)技術(shù)，Buy global，再與中國大市場相結(jié)合，這條路并不新鮮。

       這些年常聽到一種觀點(diǎn)，中國公司有錢，有市場，缺技術(shù)和品牌，那就去國際上買唄，回來一嫁接不就成了！

       但事實(shí)上，這些年中國公司“買買買”的國際品牌，真正成功的并不多。同在體育用品領(lǐng)域，李寧公司2008年收購的意大利樂途（LOTTO）后來還成了包袱。

       像安踏體育這樣能使被收購品牌（如FILA）在中國飛速成長，由收購前瀕臨死亡的品牌成長為市場翹楚，在安踏母品牌變革創(chuàng)新發(fā)展的同時(shí)，成長為安踏集團(tuán)第二大品牌貢獻(xiàn)者的，可以說少之又少。

       Buy global是重要的，但更重要的是本土化的創(chuàng)造能力，是Create local！

       Buy global，Create local，有兩層含義。

       首先，對(duì)中國的消費(fèi)品公司（2C）來說，收購國際品牌確實(shí)是成就世界級(jí)公司的必經(jīng)之路。一是因?yàn)槠放频谋澈笫鞘袌?、文化和消費(fèi)者認(rèn)知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有著獨(dú)特技術(shù)，像Amer旗下做戶外靴和滑雪裝備的所羅門（Salomon），做戶外運(yùn)動(dòng)裝備的始祖鳥，它們使用的新材料和新工藝在短期內(nèi)無法追趕，是很多奧運(yùn)冠軍和專業(yè)運(yùn)動(dòng)人士的不二之選。這兩點(diǎn)構(gòu)成了中國公司進(jìn)行國際收購的理由。而國際品牌愿意賣出，道理也很簡單，它要追求資本回報(bào)的最大化。因此，收購必要，也可能。

       其次，收購真要產(chǎn)生價(jià)值，需要資本之外的另一些因素。

       過去人們總是說，收購主要是解決文化融合問題。只要與被收購方搞好關(guān)系，重視本土消費(fèi)者需求，重視本土化人才團(tuán)隊(duì)，收購就能成功。

       這種觀點(diǎn)不能說是錯(cuò)的。但從安踏已經(jīng)取得的經(jīng)驗(yàn)看，被收購的國際品牌在中國成功的關(guān)鍵，是品牌的中國運(yùn)營團(tuán)隊(duì)具有本地化創(chuàng)造能力。作為收購主體的中國公司先要打造出極其強(qiáng)大的本土能力，尤其是銷售渠道管理、品牌管理、零售管理、供應(yīng)鏈與物流管理、消費(fèi)者洞察與研究開發(fā)等能力，才能讓買回來的國際品牌展現(xiàn)風(fēng)采。

       強(qiáng)大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某種意義上，國際品牌在中國的成功，不是移植到中國自然的成功，而要經(jīng)由中國本土能力的再創(chuàng)造、再加工，之后才能成功。這點(diǎn)來看安踏在過去十年當(dāng)中的發(fā)展，的確可圈可點(diǎn)。

       對(duì)希望成就世界級(jí)公司的中國企業(yè)來說，安踏這條“本土能力建設(shè)+國際品牌驅(qū)動(dòng)”的雙輪發(fā)展路徑，值得關(guān)注和借鑒。

       簡言之，跨國公司在中國，贏的策略是Think global，Act local；中國企業(yè)打造全球性公司，贏的策略是Buy global，Create local，當(dāng)然這不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

       這篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎樣形成的。

       安踏能力的形成，經(jīng)歷了幾個(gè)過程。

       1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家鄉(xiāng)福建晉江陳埭鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)。這是改革開放后的一個(gè)非常傳奇的鎮(zhèn)，最早發(fā)展以“聯(lián)戶集資”為主要形式的民營經(jīng)濟(jì)，1984年成為福建第一個(gè)工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值“億元鎮(zhèn)”。90年代初，陳埭鎮(zhèn)政府提出要以制鞋業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)，集五金、塑料、服裝等相關(guān)配套行業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，推動(dòng)陳埭鞋業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；?、國際化。1995年，陳埭制鞋企業(yè)增至1500多家，產(chǎn)業(yè)鏈初步形成。

       | 1991年，丁和木、丁世家、丁世忠父子三人創(chuàng)立安踏公司，踏出創(chuàng)業(yè)第一步。

       丁世忠就是在這樣的環(huán)境下成長的。1981年，他父親丁和木與人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17歲時(shí)就帶著向父親借的1萬塊錢和600雙晉江旅游鞋闖北京。1991年他返鄉(xiāng)后告訴父親，從北京賣鞋的經(jīng)驗(yàn)看，只有做品牌、開專賣店、拓展自己的分銷渠道，才是長久的路。1994年，他與父親和哥哥，三人商議將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”，取“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”之意。從那時(shí)起，丁世忠開始負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營管理，擔(dān)任公司的總經(jīng)理。

       安踏第一次創(chuàng)新，是建立品牌批發(fā)模式，給予分銷商在指定區(qū)域內(nèi)獨(dú)家銷售安踏品牌產(chǎn)品的許可，分銷商也承諾不銷售其他品牌的產(chǎn)品。安踏通過提前舉辦季節(jié)性訂貨會(huì)等方式為分銷商提供應(yīng)季的產(chǎn)品。在1997年亞洲金融危機(jī)時(shí)，晉江很多貼牌造鞋的企業(yè)都倒閉了，而安踏因?yàn)橛凶约旱钠放其N售網(wǎng)絡(luò)，活了下來。隨著安踏由生產(chǎn)單一運(yùn)動(dòng)鞋過渡到生產(chǎn)多類體育用品，后來安踏也嘗試終端模式，即自己建體育用品專賣店。

       我在研究中國民企的歷史時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一種可稱為“創(chuàng)一代中的第二代”的現(xiàn)象。即主要是父輩創(chuàng)業(yè)，但兒子也參與了創(chuàng)業(yè)，之后接班進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。安踏的丁和木和丁世忠，勁霸的洪肇明和洪忠信，都是這樣的例子。其好處是，第二代不僅自然繼承了第一代的吃苦耐勞精神，而且因?yàn)槟贻p、觀念新、有國際化眼光，可以超越第一代，將家業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，做成中國乃至世界水平的企業(yè)。

       丁世忠可以說是“創(chuàng)一代中的第二代”的佼佼者。

       增長、危機(jī)與變革

       1999年，安踏公司一年的利潤有幾百萬元。這一年，丁世忠提出要抓住歷史性的機(jī)會(huì)——推廣“奧運(yùn)營銷”來塑造公司的品牌。他決定投入公司的全部利潤，在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)期間在CCTV5投放了廣告，廣告語是“我選擇，我喜歡”。借著奧運(yùn)會(huì)的國際影響力，讓安踏紅遍大江南北，當(dāng)年銷售額突破了3億。

       安踏也從此進(jìn)入了第一個(gè)持續(xù)的高增長期，其首創(chuàng)的“體育明星+央視廣告”的品牌營銷模式被廣泛模仿，CCTV5的廣告時(shí)段涌入了眾多晉江體育品牌，成為“晉江現(xiàn)象”。

       從悉尼奧運(yùn)會(huì)到北京奧運(yùn)會(huì)，是體育用品全行業(yè)增長的黃金時(shí)代。外資品牌和中國品牌都在增長。安踏因?yàn)橘澲舜罅矿w育賽事和國家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，被稱為“中國體育聯(lián)賽的發(fā)動(dòng)機(jī)”，增速表現(xiàn)更加優(yōu)異。2007年，安踏體育在香港上市。

       | 2007年7月10日，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏登陸香港資本市場

       但這個(gè)時(shí)候，安踏的核心能力其實(shí)并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛進(jìn)時(shí)，而是在北京奧運(yùn)會(huì)后，整個(gè)體育用品行業(yè)因?yàn)榍捌谔撛鲞^快，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，庫存積壓，危機(jī)顯露。2011年前后，安踏有兩年多的時(shí)間業(yè)績下滑。

       先說零售轉(zhuǎn)型。

       安踏遭遇行業(yè)危機(jī)后，在一次總結(jié)會(huì)上，獨(dú)立董事呂鴻德說，全世界的公司遭遇業(yè)績連續(xù)兩年下滑超過20%時(shí)，能扭轉(zhuǎn)回來的只有10%。

丁世忠非常觸動(dòng)，馬上采取了應(yīng)對(duì)措施。一是不惜代價(jià)解決庫存問題，二是為了避免未來庫存積壓再次發(fā)生，從“品牌批發(fā)商”向“品牌零售商”轉(zhuǎn)型。

        在“品牌+批發(fā)”模式下，品牌商很難真正了解消費(fèi)者需求，經(jīng)銷商開的店鋪達(dá)到一定規(guī)模后，一旦出現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，終端賣不掉，就會(huì)產(chǎn)生大量庫存，經(jīng)銷商也不再向品牌商進(jìn)貨。為此，安踏提出“只有一個(gè)乙方”的概念，即品牌商和分銷商都必須面對(duì)最終的乙方——消費(fèi)者?！捌放婆l(fā)”，貨出倉庫就算完成銷售；“品牌零售”，貨到消費(fèi)者才算完成銷售。

       | 2018年3月5日，安踏集團(tuán)限量籃球鞋——KT3—Rocco在美國限量銷售。這是中國品牌球鞋首次在美國引發(fā)排隊(duì)搶購的熱潮

       安踏采取多項(xiàng)有力措施幫助批發(fā)商下面的零售商轉(zhuǎn)型，像親兄弟一樣支持他們，幫他們進(jìn)行精細(xì)化零售，如定對(duì)貨、建立操作標(biāo)準(zhǔn)、改善陳列空間等等。安踏通過自建的零售商學(xué)院，培訓(xùn)所有終端，從導(dǎo)購到副店長、店長、大店長、零售運(yùn)營總監(jiān)，每一層都有詳細(xì)培訓(xùn)規(guī)劃，幫零售商建立財(cái)務(wù)體系、零售能力系統(tǒng)、招聘和激勵(lì)系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)，目標(biāo)只有一個(gè)，就是提高零售商的效能。

       在零售轉(zhuǎn)型過程中，丁世忠和大家一起研發(fā)了一套關(guān)于銷售運(yùn)營是否健康的“校準(zhǔn)經(jīng)營”系統(tǒng)，從運(yùn)營、商品、財(cái)務(wù)、渠道、人力5個(gè)維度25個(gè)指標(biāo)，評(píng)價(jià)安踏30多個(gè)分銷商及其所管理的門店的健康狀況。一個(gè)有意思的標(biāo)準(zhǔn)是終端一位銷售人員提出的“墻效”，即按照店鋪四面墻的面積折算價(jià)值，并確定位置最好的墻面應(yīng)該如何陳列商品，“績效”最低的墻面應(yīng)該如何提升與改進(jìn)。安踏根據(jù)這一建議調(diào)整了相關(guān)零售考核標(biāo)準(zhǔn)，收效顯著。

       為了讓零售標(biāo)準(zhǔn)下沉到單店管理中，安踏整個(gè)銷售體系做了大刀闊斧的變革。例如對(duì)當(dāng)時(shí)的8000多家門店進(jìn)行分類（街鋪、百貨商場店、奧特萊斯等等）和分級(jí)（旗艦店、一般店等等）管理，將集團(tuán)的運(yùn)營、商品、財(cái)務(wù)、渠道、人力五大部門的責(zé)任跟分銷商及門店聯(lián)系在一起?？偛咳藛T的績效考核發(fā)生了改變，原先主要考核安踏自身的批發(fā)業(yè)績，變革后考核所管理的分銷商的零售指標(biāo)。為了達(dá)成同店增長率、新品售罄率、店效等核心零售指標(biāo)的增長，總部人員必下沉到零售一線的管理中，要為門店的內(nèi)容營銷出謀劃策，要親自對(duì)終端銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果某門店店員素質(zhì)不行，總部的培訓(xùn)部門要擔(dān)責(zé)，如果空間形象不行，總部的零售部門要擔(dān)責(zé)。

       零售轉(zhuǎn)型在2014年基本完成，安踏銷售體系的總部管理人員精簡了近一半。在重“質(zhì)”不重“量”的方針指導(dǎo)下，分銷網(wǎng)絡(luò)中的門店數(shù)量從2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而銷售收入開始回升。

       | 2017年7月1日，安踏籃球代言人、NBA總冠軍金州勇士隊(duì)球員克萊·湯普森在廣州點(diǎn)燃“要瘋”之旅最終章。

       在此之后幾年當(dāng)中，安踏開始了品牌、商品與渠道的全面升級(jí)。吸納了來自國內(nèi)外的優(yōu)秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美國、韓國和日本的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與來自中國的本土團(tuán)隊(duì)深度嫁接，打造了高性價(jià)比、高質(zhì)量和國際范的商品，開創(chuàng)了中國品牌在美國被排隊(duì)賣到160美金一雙的經(jīng)典案例。零售渠道的變革也全面改變了終端形象，安踏品牌隨著中國體育運(yùn)動(dòng)市場黃金時(shí)代的來臨，也逐漸轉(zhuǎn)入年輕消費(fèi)群體聚集的購物中心，高標(biāo)大店不斷刷新消費(fèi)者對(duì)于民族品牌的認(rèn)知，800-1000平米的旗艦店在主流市場樹立了全新的品牌形象，年銷售額在幾百萬乃至千萬元店不斷涌現(xiàn)，加速了發(fā)展進(jìn)程。

       FILA的案例

       接下來，我們來看安踏的多品牌發(fā)展，重點(diǎn)講一下FILA的案例。

       2009年，零售業(yè)巨頭百麗集團(tuán)將運(yùn)動(dòng)品牌FILA的在中國的商標(biāo)使用權(quán)、經(jīng)營權(quán)以及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)出售給安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收購了百麗遺留下來的所有FILA代理商。

       百麗在北京奧運(yùn)會(huì)前剛剛收購FILA在中國的相關(guān)資產(chǎn)，因經(jīng)營不善陷入虧損，所以很快就對(duì)外出售。百麗有很強(qiáng)的零售實(shí)力，卻無法使FILA綻放活力，安踏行嗎？

       2012年10月，丁世忠參加FILA戰(zhàn)略討論會(huì)，提出“500乘500”，即十年內(nèi)開500家店、每家店一年單產(chǎn)500萬元、總流水額達(dá)到25億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)時(shí)大家認(rèn)為是不可能的，但2018年，F(xiàn)ILA中國的銷售已突破100億元。、

        | 2018年，斐樂亮相米蘭時(shí)裝周，定義全新高級(jí)運(yùn)動(dòng)時(shí)裝

        安踏是怎么做到的？簡單說，就是在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新，采用直營零售模式拓展門店。當(dāng)時(shí)同行中沒有人相信，一個(gè)品牌商能通過直營零售終端的方式覆蓋整個(gè)大中華區(qū)。

        但FILA團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，原來的分銷模式有過多的中間環(huán)節(jié)，品牌商難以及時(shí)洞察消費(fèi)者的真實(shí)意圖，通過產(chǎn)品調(diào)整來滿足消費(fèi)者需求的變化。而且中間各環(huán)節(jié)的利益分配如果出現(xiàn)問題，整個(gè)鏈條有斷裂的危機(jī)。他們用了近三年時(shí)間，將經(jīng)銷商模式徹底轉(zhuǎn)化為零售商模式，成為中國運(yùn)動(dòng)用品市場中唯一直接做全零售的品牌。

        與此同時(shí)，F(xiàn)ILA將自身定位為中國市場的高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌。安踏提供了自身在商品企劃、供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)，組建了具有多元文化背景的國際化的FILA核心團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮FILA品牌在百年基因基礎(chǔ)上形成的高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位，全方位地研究FILA的廣告代言人選擇、店鋪整體形象設(shè)計(jì)、購物袋和鞋盒設(shè)計(jì)，創(chuàng)出了“身悅動(dòng) 心優(yōu)雅”（Live Your Elegance）的獨(dú)特品牌調(diào)性。

       2016年，F(xiàn)ILA開始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40歲人群之外，面向3-15歲的人群推出FILA KIDS童裝品牌，第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利。2017年底，針對(duì)16-24歲人群的FILA Fusion潮牌產(chǎn)品在北京西單君太百貨商場亮相。通過品牌群的構(gòu)建，F(xiàn)ILA能滿足不同年齡段、不同生活場景中人們對(duì)高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)用品的需求。在開設(shè)新店時(shí)，F(xiàn)ILA采用“一場多店”以及建立綜合旗艦店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店協(xié)同進(jìn)駐商場或綜合旗艦店，實(shí)現(xiàn)疊加式的增長。

       很顯然，F(xiàn)ILA這個(gè)國際品牌在中國市場的巨大成功，離不開安踏超強(qiáng)的運(yùn)營能力和創(chuàng)新能力。如果不是安踏在運(yùn)營，而是別的某個(gè)體育用品公司在運(yùn)營，F(xiàn)ILA重蹈百麗運(yùn)營時(shí)虧損的覆轍，都是有可能的。

        FILA的成功對(duì)安踏有著革命性意義，堅(jiān)定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收購了Sprandi（斯潘迪），2016年與日本的DESCENTE（迪桑特）達(dá)成合資協(xié)議，2017年又收購了韓國的KOLON SPORT（科?。?。

        多品牌的好處在哪里？舉個(gè)例子，北京西單君悅百貨7層匯集了15個(gè)體育品牌，安踏集團(tuán)有4個(gè)。男士運(yùn)動(dòng)短褲從頂級(jí)專業(yè)定位到大眾市場定位，安踏集團(tuán)都有品牌，迪桑特售價(jià)在350元至790元，F(xiàn)ILA在350元左右，安踏在100元上下。安踏的市場寬度，從18元的安踏品牌運(yùn)動(dòng)襪到5500元的迪桑特功能運(yùn)動(dòng)外套，都進(jìn)行了覆蓋。

        丁世忠說：“現(xiàn)在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業(yè)只有安踏。我們可以從高端的新光天地一直到縣級(jí)以上的城市，這就是競爭力。”

        執(zhí)行力和創(chuàng)新精神

        通過零售轉(zhuǎn)型和多品牌發(fā)展，安踏在中國的體育用品市場上，風(fēng)生水起，生生不息。能夠形成如此強(qiáng)大的本土化創(chuàng)造力，背后是安踏的執(zhí)行力和創(chuàng)新精神。

        安踏文化的DNA是“鐵軍文化”。安踏信奉，再好的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行都是白搭。以推進(jìn)零售變革為例，當(dāng)時(shí)集團(tuán)高管和銷售管理人員自發(fā)每周加班一天，高管經(jīng)常搭乘早晨7點(diǎn)的航班從廈門飛到廣州，指導(dǎo)門店轉(zhuǎn)型。他們到店時(shí)，分銷商的門店經(jīng)理還在外邊喝早茶。被感動(dòng)后，分銷商和門店經(jīng)理也全力以赴。分銷商按安踏的要求設(shè)立“總經(jīng)理店長日”，分銷商總經(jīng)理每月一天到門店上班、當(dāng)?shù)觊L，與安踏的管理人員一起分析終端運(yùn)營中存在的問題，提出解決的辦法。

       | 2018年11月，坐落于天津步行街安踏第八代形象店開業(yè)，以全新的視覺吸引眾多消費(fèi)者關(guān)注

       在創(chuàng)新方面，安踏一直有強(qiáng)烈的危機(jī)感。過去十年，安踏的競爭力是對(duì)渠道的把控。但丁世忠認(rèn)為，未來十年，賴以生存的競爭力應(yīng)該是智勝終端，也就是比競爭對(duì)手更懂消費(fèi)者的需求，以消費(fèi)者為核心。

       | 2005年，安踏集團(tuán)成立國內(nèi)第一家也是目前行業(yè)唯一一家國家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，目前申請(qǐng)研發(fā)專利超1000項(xiàng)

       安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、集團(tuán)總裁鄭捷告訴我，研發(fā)投入占集團(tuán)銷售成本的5%以上，除了廈門總部，美國加州、日本東京、韓國首爾、意大利米蘭、中國香港和中國內(nèi)地也有設(shè)計(jì)研發(fā)中心，共有超過200位外籍設(shè)計(jì)師，不斷在設(shè)計(jì)方面推陳出新。去年平昌冬奧會(huì)武大靖奪金所穿的比賽服，是目前全球最輕、阻力最小的短道賽服。國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋過去不敢想可以賣到1000多元，去年安踏的籃球鞋在美國賣到了160美元。這就是創(chuàng)新與設(shè)計(jì)的價(jià)值。

       4月11日，安踏集團(tuán)與亞瑪芬體育召開會(huì)議，宣布亞瑪芬體育集團(tuán)新一屆董事會(huì)成立，丁世忠就任亞瑪芬體育董事會(huì)主席。這標(biāo)志著這樁歷時(shí)半年，涉及46億歐元的中國企業(yè)海外收購案進(jìn)入尾聲，安踏集團(tuán)國際化進(jìn)程更進(jìn)一步！

       踏遍青山人未老，風(fēng)景這邊獨(dú)好。

       安踏的案例研究，使我看到了世界級(jí)中國公司的一種實(shí)現(xiàn)可能——與其說是中國市場、中國資本和國際品牌相結(jié)合，不如說是中國能力對(duì)國際品牌進(jìn)行再創(chuàng)造。中國公司可以靠能力吃“國際飯”了，這是我感到特別有價(jià)值的地方。

       真正重要的不是錢，是功夫，是local creation的創(chuàng)造力，是堅(jiān)信“我必能成”的強(qiáng)大的執(zhí)行力。

       丁世忠說，在體育用品領(lǐng)域，“單聚焦、多品牌、全渠道”之路，特別是多品牌之路沒有人走過，我們要淌出一條路，這就是安踏之路。

       安踏的案例告訴我們，能力之路才是怎么都繞不開的路。機(jī)會(huì)可以向外求，功夫只能向內(nèi)求。中國是一個(gè)高度變化的新興市場，是全球品牌都在這里充分競爭的國際化市場。如果能在中國建立起強(qiáng)大的管理能力和創(chuàng)新能力，中國公司就有可能站在全球視野，管理全球領(lǐng)先的品牌，為消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。

       中國經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、能力牽引的新時(shí)代。這個(gè)時(shí)代的優(yōu)勝者，一定是強(qiáng)大的，把強(qiáng)放在大的前面，將是他們的基本特征。