工廠如何把管理變成生產(chǎn)力?
- 服裝工廠要提升產(chǎn)量和效益,最直接是升級(jí)硬件,如先進(jìn)的吊掛設(shè)備、自動(dòng)裁剪等,同時(shí)用模板、拉筒等“短平快”的小工具輔助等,這些方法效果立桿見影,頗有硬功的味道。
管理模式的改造,可能不像使用自動(dòng)設(shè)備那樣產(chǎn)量馬上提升,但只要持之以恒、循序漸進(jìn),把管理制度轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力、生產(chǎn)力, 推行中讓全體員工欣然接受,最終升級(jí)為企業(yè)文化,成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“硬核”!
一、以人為本的理念
俗話說:“管物容易管人難”,這話不假。這個(gè)話題各有各的見解,一時(shí)難以說盡,舉個(gè)例子:某工廠技術(shù)人員一直表現(xiàn)很好,偶然出錯(cuò),被罰了五百元,情緒低落,無精打采。恰好當(dāng)時(shí)他父親生病住院。廠長親自去醫(yī)院探望,送上水果,外加五百元慰問金。第二天,該技術(shù)員精神振奮,判若兩人。本人主張以中庸之道解讀“人性化”管理的宗旨,不偏不倚,獎(jiǎng)罰分明,對(duì)人對(duì)事公道公平,有的時(shí)候甚至委曲求全,顧全大局。
二、縫制車間的優(yōu)化重組
縫制小組要根據(jù)生產(chǎn)品種來組建,復(fù)雜的款式工序多,需要要建立長流水,而在變換簡(jiǎn)單的款式時(shí)則應(yīng)把大組切分成兩個(gè)甚至三個(gè)短流水。每個(gè)小組實(shí)行目前我們常見的單件流連貫性流水作業(yè),減少在制品積壓和批量返工。(注:上面體現(xiàn)了柔性化流水線的思想)
有條件的工廠,要定期對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一考核,使每位員工有公平的機(jī)會(huì)獲得技術(shù)等級(jí)的提升,給員工晉升發(fā)展空間。
上圖:某服裝廠現(xiàn)場(chǎng)看板
三、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)章制度
車間制度必須要建立,以維護(hù)正常的生產(chǎn)秩序。如:上班擦機(jī)試車,檢查是否漏油;下班抬針壓布頭;衣片不準(zhǔn)落地;臺(tái)板周轉(zhuǎn)箱要保持干凈光滑;返工必須當(dāng)天清等等,要落實(shí)誰檢查,怎么獎(jiǎng)怎么扣?廠長是制度的制訂者,車間主任是推行者和檢查者,組長是執(zhí)行者,而每個(gè)職工是責(zé)任人。要在規(guī)章制度的框架下,制定每個(gè)工種的工作職責(zé)。(注:可通過建立《員工手冊(cè)》、《SOP手冊(cè)》、《企業(yè)制度DVD》等方式推行)
四、建立激勵(lì)制度,注重管理的時(shí)效和剛性
1、執(zhí)行產(chǎn)前會(huì)制度。每個(gè)款式投產(chǎn)前必須開產(chǎn)前會(huì),有關(guān)的車間主任,組長,小檢,巡檢,機(jī)修工,鎖訂,大燙,大檢都要參加,由技術(shù)人員主講,人手一份工藝單或生產(chǎn)制造單,大家分析討論,分解工序,消化關(guān)鍵點(diǎn),形成共識(shí)。要有會(huì)議記錄,每個(gè)人都要簽字,以視明白。
2、首件示范制度。大貨在流水線上出產(chǎn)的首件,應(yīng)馬上做后道鎖訂和大燙,量尺寸,檢查有無問題,如無問題即表明可正常生產(chǎn),有問題可及時(shí)加以解決,避免大貨下來了很多因發(fā)現(xiàn)問題太晚以致造成很大損失。
3、抽查制度。每天要抽出半小時(shí),集中抽查車位上的成品或半成品。每個(gè)小組隨機(jī)抽三件,由巡檢牽頭,車間主任組長小檢參加,徹底檢查尺寸,工藝,做工以及外觀質(zhì)量,逐條記錄。不符合的要提出返工和糾正意見,并作為考核組長和小檢的依據(jù)之一。如果第二天仍然不改,輕度問題加重扣分,嚴(yán)重問題停產(chǎn)整頓。
縫制車間是服裝生產(chǎn)的重點(diǎn),要全力從技術(shù),管理,政策等各個(gè)層面打造,使之成為過硬的環(huán)節(jié)。其他部門要配合,支援,服務(wù)于縫紉車間。