2020年服裝行業(yè)研究報告
導語
本章中，我們選取了中國、日本、英國和美國四大代表性的服裝消費市場，對比了運動、女裝、童裝三大細分品類，區(qū)分本土和國外品牌的競爭格局，以分析決定不同細分品類競爭格局形成的核心要素。
引言：外資退敗，國貨崛起
在2018年D&G廣告片引發(fā)的上海時裝周取消、全網(wǎng)下架事件后，2019年又有更多的國際品牌因缺少對中國傳統(tǒng)文化的認同和理解而付出代價，包括范思哲、Coach、紀梵希等國際知名品牌因在地域上的錯誤劃分而引發(fā)代言人的解約潮，以安踏為代表的本土品牌因NBA高管的錯誤言論而終止與其合作等。我們也發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷過一段中國市場的黃金發(fā)展期后，從2016年開始越來越多的國際服裝品牌宣布退出中國市場，包括英國的ASOS、M&S、Topshop、New Look，美國品牌Forever 21、Old Navy，日本的森系女裝品牌Earth music&ecology等，甚至快時尚龍頭ZARA從2018年開始中國區(qū)出現(xiàn)凈關店，2019年12月底武漢的4家門店更是同時關閉。
與此同時，我們看到包括李寧、波司登、南極人、太平鳥、回力、三槍、飛躍等本土品牌，在經(jīng)歷了外部環(huán)境變化和自身深度變革后，重新受到市場追捧；同時，包括90分、之禾、UR等新國貨品牌也開始加速崛起。以南極電商為例，借力于快速發(fā)展的電商渠道，公司GMV從2012年不足10億到2019年突破300億，增長亮眼，南極人品牌在全網(wǎng)紡織服裝品類中銷售領先。借力小米生態(tài)鏈崛起的90分品牌，從2015年創(chuàng)立到2018年不到4年時間，GMV突破10億元，超越新秀麗成為中國市場拉桿箱出貨量第一的品牌。而經(jīng)歷過前期深度調(diào)整的李寧和波司登，營業(yè)收入于2015年附近迎來拐點，并于2018年后出現(xiàn)明顯提速。
根據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)顯示，2018年，線上消費市場中中國品牌市場占有率為71%，而在線上高端市場這一占有率為29.1%，2017/2018年分別提升了3.6/2.2pct；其中，服裝領域的本土品牌高端市場占有率穩(wěn)步提升，而運動戶外領域的本土品牌市場占有率則在2018年出現(xiàn)加速，印證本土服裝品牌在加速崛起。
本篇報告，我們將首先基于成熟國家的本土和海外品牌的細分品類競爭格局，以分析不同品類競爭格局形成的核心驅(qū)動要素；同時，以成立不足40年的優(yōu)衣庫為例，分析其如何立足日本本土市場，成長為亞洲第一的服裝公司。其次，基于對中國服裝行業(yè)近百年發(fā)展歷史的復盤，分析不同階段服裝行業(yè)的競爭格局演變及其核心影響要素，以理解當前我國服裝行業(yè)競爭格局形成的原因；進一步，我們將基于社會、文化、渠道、消費者、企業(yè)自身等多個維度，分析國貨品牌緣何在這個時間點加速崛起。最后，我們將分別以李寧、南極人、90分等代表性國貨品牌為例，分析其差異化的崛起之路。
他山之石，成熟市場鞋服格局與巨頭崛起之路
服裝消費高頻且產(chǎn)品非標，多元化的消費需求衍生出眾多的細分市場，低進入門檻下行業(yè)天然分散；同時，服裝除滿足消費者穿著的基本功能性需求外，亦是消費者身份地位、生活態(tài)度、個人風格的象征，具備一定的文化屬性。不同的服裝細分行業(yè)受到品類屬性差異的影響，競爭格局亦表現(xiàn)出明顯差異。本章中，我們選取了中國、日本、英國和美國四大代表性的服裝消費市場，對比了運動、女裝、童裝三大細分品類，區(qū)分本土和國外品牌的競爭格局，以分析決定不同細分品類競爭格局形成的核心要素。同時，我們以優(yōu)衣庫為例，復盤其如何在不足40年的時間內(nèi)，立足日本市場并逐步成長為亞洲第一的服裝公司，以期對國貨品牌的崛起有所借鑒。
成熟國家鞋服市場競爭格局幾何？
1）運動：高集中度，品牌全球化競爭
運動鞋服行業(yè)的CR10顯著高于女裝和童裝，且代表性國家的競爭格局表現(xiàn)出一定的相似性，排名前二的品牌均為NIKE和adidas，而Skechers、PUMA、The North Face、New Balance等品牌也在3個國家位列前十。從品牌歸屬地來看，美國作為全球最發(fā)達的體育消費市場，孕育出了NIKE、UA、Skechers、Columbia、New Balance、銳步、TheNorth Face等諸多全球知名的運動品牌，并且在美國運動鞋服市場中，前十大品牌以本土品牌為主；而中國、日本、英國市場中，國外品牌市場份額均顯著高于本土品牌，且占據(jù)優(yōu)勢的國際品牌主要以美國品牌為主。
我們認為，運動鞋服主要應用于體育活動及比賽場景，具有專業(yè)化和功能化的特征，產(chǎn)品相對標品，易形成高集中度。基于技術研發(fā)提升產(chǎn)品功能性，通過與核心體育賽事、體育明星資源綁定進行品牌營銷，是運動鞋服品牌商競爭的核心要素。不同于音樂、影視等藝術作品具備較強的地域?qū)傩?，體育是一項跨地域、全球化的活動，奧運會、NBA、世界杯、歐洲杯等體育賽事，詹姆斯、梅西、貝克漢姆等體育明星均具備全球性的影響力，頭部品牌對核心體育營銷資源的瓜分，使得不同國家運動鞋服行業(yè)格局表現(xiàn)出一定的相似性，頭部運動品牌表現(xiàn)出全球競爭力的特征。
但值得注意的是，伴隨運動時尚風潮的流行，運動鞋服的應用場景被進一步拓展至日常工作、休閑等生活場景，專業(yè)化屬性降低但被賦予了更多的時尚屬性，行業(yè)進入門檻趨于下降，因此如優(yōu)衣庫、H&M等快時尚品牌積極拓展運動支線，lululemon、FILA、UA等運動品牌也主要通過運動服裝領域切入并實現(xiàn)了快速崛起。
2）女裝：行業(yè)天然分散，本土品牌競爭優(yōu)勢顯著
同一國家中，女裝行業(yè)的集中度水平明顯低于其他品類；不同國家對比來看，中國女裝市場品牌CR10顯著更低，且其余國家均呈現(xiàn)出本土品牌市場份額顯著高于國外品牌的格局，而中國市場中的國際品牌市場份額略高于本土品牌。
我們認為，女裝是一個高度時尚化的細分品類，且受潮流趨勢、文化背景等因素影響更為明顯，故行業(yè)集中度顯著偏低；同時，品類特點也決定了品牌商需對當?shù)氐南M者文化需求、消費偏好、穿著體驗等深度理解、具備靈活的供應鏈反應速度、渠道規(guī)模和效率優(yōu)勢等，一定程度具有“渠道品牌”的特征，因此扎根本土市場的品牌具有相對優(yōu)勢。對于中國女裝市場而言，市場規(guī)模大、區(qū)域間發(fā)展不平衡導致不同層級城市的消費偏好差異明顯，進而中國女裝消費市場的集中度顯著低于其他國家；而本土服裝品牌發(fā)展起步又相對較晚，亦經(jīng)歷了庫存危機后的深度調(diào)整、海外品牌沖擊、渠道偏見等，進而本土女裝品牌市場份額相對更低。
3）童裝：集中度高于女裝，與成人裝格局呈現(xiàn)出較高一致性
除日本市場外，其余市場均呈現(xiàn)出童裝行業(yè)CR10顯著高于女裝行業(yè)，同時，童裝行業(yè)的競爭格局與成人裝呈現(xiàn)出一定的相似性：本土品牌市占率水平明顯高于國外品牌，以及童裝市占率靠前的品牌與成人裝品牌呈現(xiàn)出部分重疊。
我們認為，消費者在采購嬰童消費品的過程中往往會對產(chǎn)品品質(zhì)、功能因素賦予更高的權重，而在消費者較難直觀判斷產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，“品牌”往往是“品質(zhì)”有效的背書，這也使得童裝消費具有更強的品牌依賴度，其行業(yè)集中度優(yōu)于成人裝品牌。同時，童裝表現(xiàn)出購買人群（父母）與消費人群（兒童）分隔，且購買人群在持續(xù)變化的特點，這就要求專業(yè)童裝品牌需要進行持續(xù)的消費者教育，營銷成本較高；而優(yōu)質(zhì)的成人裝品牌的影響力更廣和穩(wěn)定，因此成人裝延伸的兒童品牌在童裝市場亦會占據(jù)較高市場份額。
綜上來看，在專業(yè)化、功能性要求相對偏低的女裝和童裝領域，本土品牌的競爭優(yōu)勢相對明顯，這基于本土品牌對本土市場的文化需求、消費偏好、穿著體驗的深度理解、更為靈活的供應鏈反應速度、渠道規(guī)模和效率優(yōu)勢等；但對于產(chǎn)品標準化和行業(yè)集中度相對較高，品牌全球化競爭屬性更為明顯的運動鞋服領域，本土品牌的競爭力弱于國際頭部品牌，但伴隨運動時尚風潮的崛起，為本土品牌提供了從進入門檻相對較低的運動服領域切入而快速發(fā)展的良好契機。
優(yōu)衣庫如何立足日本，邁向亞洲第一？
自1984年開設第一家優(yōu)衣庫門店以來，迅銷集團經(jīng)歷30余年發(fā)展，逐步成長為亞洲***、全球排名第三的多品牌、全球化布局的服裝品牌集團；截至2019財年，實現(xiàn)營業(yè)收入22,905億日元（約合***1,509億元），門店數(shù)量達3,589家。FR大致經(jīng)歷了以單品牌本土市場為主到主品牌全球化布局、積極培育多品牌的擴張路徑。我們分別以2004年和2010年為界將FR的發(fā)展史粗略劃分為三階段：
第一階段（FY84-FY03）：本土市場紅利期
早期UNIQLO品牌主打平價策略，通過倉儲式自助購物方式銷售基本款服裝。在90年代日本經(jīng)濟步入蕭條、居民開支大幅收縮的背景下，優(yōu)衣庫基于產(chǎn)品和價格優(yōu)勢實現(xiàn)了快速發(fā)展。截至2003財年，F(xiàn)R實現(xiàn)營收3,098億日元。
第二階段（FY04-FY09）：產(chǎn)品策略變革期
一方面，為擺脫產(chǎn)品低端化形象，UNIQLO品牌于2004年全面放棄低價策略，通過聯(lián)手東麗集團開發(fā)戰(zhàn)略性面料等方式實現(xiàn)產(chǎn)品形象功能性升級。另一方面，為尋找新增長點，F(xiàn)R積極加速外延并購，先后于2004年收購Theory和鞋業(yè)連鎖店OneZone、2005年并購Comptoir des Cotonniers、2006年并購Princesse tam.tam和CABIN，并于2012年收購美國高級丹寧牛仔品牌公司J Brand等。
第三階段（FY10至今）：全球化布局提速期
以2010年為界，F(xiàn)R前期發(fā)展以UNIQLO主品牌為主且更重視日本本土市場挖潛；后期則更加重視多品牌矩陣以及亞洲市場為主的全球化渠道擴張。截至2019財年，UNIQLO品牌海外市場收入占比達45%。此外，其早期多品牌并購整合效果不佳拖累業(yè)績表現(xiàn)，公司于2011年調(diào)整策略，通過自創(chuàng)品牌G.U.為主打本土平價快時尚的品牌填補市場空白。
基于對優(yōu)衣庫發(fā)展歷史的簡單復盤，我們將其核心成功因素歸因于以下四個方面：
定位：主打平價策略，順應消費趨勢
根據(jù)我們在《紡織服裝行業(yè)2019年度策略》中對50年代后日本經(jīng)濟和家庭消費發(fā)展歷程大致劃分為三個階段：第一階段（1952-1974年）為經(jīng)濟增長黃金期與大眾消費普及時代、第二階段（1975-1990年）為石油危機后大緩和時期與品牌化消費普及時代，第三階段（1991年至今）為經(jīng)濟增長失速和品質(zhì)化消費升級時代。
優(yōu)衣庫誕生于1984年，主打平價策略，并創(chuàng)新性的采用倉儲式自助購物方式，順應蕭條背景下平價化及品質(zhì)升級的發(fā)展趨勢。90年代以來，日本勞動參與率持續(xù)降低、家庭收入水平降速甚至負增長，家庭負債率持續(xù)提升，居民收入差距擴大；在此背景下，家庭消費支出萎縮，居民消費偏好步入平價時代，消費偏好由品牌導向轉(zhuǎn)化為追求品質(zhì)升級。從微觀數(shù)據(jù)來看，代表性奢侈品公司在日本市場的營收體量幾乎陷于停滯，而以迅銷、島村公司（飾夢樂母公司）以及良品計劃（MUJI母公司）為代表的平價大眾品公司快速崛起。
產(chǎn)品：持續(xù)升級迭代，強化產(chǎn)品力
產(chǎn)品是服裝品牌賴以競爭的核心，優(yōu)衣庫的發(fā)展也伴隨著外部環(huán)境和自身經(jīng)營策略變化，持續(xù)進行產(chǎn)品升級迭代，強化產(chǎn)品力。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，成立初期致力打造SPA模式，通過規(guī)?；档统杀具M而掌握品類定價權。優(yōu)衣庫引進SPA模式，借助制造、銷售垂直一體化的方法提升業(yè)務整合能力，在積極開發(fā)海外代工企業(yè)、享受低成本用工紅利的同時，通過少款、大單量的訂單順利進一步壓縮采購成本，支撐低價策略的實施。
第二階段，2000年前后面對Zara、H&M等時尚度更高的品牌沖擊，優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)而追求產(chǎn)品的附加價值，致力于扭轉(zhuǎn)消費者對品牌的低價印象。一方面，優(yōu)衣庫在2000年前后即與東麗集團合作，成立次世代原料開發(fā)團隊共同研發(fā)戰(zhàn)略性面料。另一方面，在營銷層面通過發(fā)布“優(yōu)衣庫放棄低價”的紙面廣告等以扭轉(zhuǎn)消費者將“優(yōu)衣庫”與“便宜貨”打上等號的認知。
第三階段，2006年以來為了滿足消費者更加多樣化的消費需求以及匹配大店運營策略，公司開始推廣敏捷的商品企劃政策，在持續(xù)推進研發(fā)升級、打造拳頭產(chǎn)品的基礎上，推出更多的季節(jié)商品、增加時尚元素。在拳頭產(chǎn)品策略上，本階段優(yōu)衣庫推出的重點產(chǎn)品包括AIRism舒爽內(nèi)衣、超輕羽絨服（Ultra Light Down）、塑身內(nèi)衣（Body Shaper）、超彈牛仔褲（Ultra Stretch Jeans）等。此外，為了匹配大店運營策略，滿足消費者時尚化的產(chǎn)品需求，優(yōu)衣庫在推出季節(jié)商品的同時在簡單的服裝上增加時尚元素。
渠道：布局新興渠道，搶占渠道紅利
渠道是大眾定位的品牌服裝企業(yè)在擴張中的重要要素，優(yōu)衣庫在精準產(chǎn)品定位基礎上，在本土和海外市場采取了差異化的渠道策略。
日本市場消費成熟度較高且消費人口紅利有限，優(yōu)衣庫日本市場策略逐步由店鋪擴張過渡至店效升級。拆分優(yōu)衣庫日本直營業(yè)務收入驅(qū)動因素可以發(fā)現(xiàn)，2012年以來增長動力逐步由門店擴張轉(zhuǎn)化為店效改善，其中客均消費增長的拉動力更強。同時，從店鋪結(jié)構(gòu)來看，在開店空間受限且公司擴充女裝新品類的基礎上，日本市場標準店逐步轉(zhuǎn)換為大型店。相反，面對廣闊的海外市場，優(yōu)衣庫不僅采用了相對激進的店鋪擴張策略，還積極布局電商渠道擴大品牌影響半徑。以中國市場為例，自2005年開出首店以來，在2012年前后步入快速擴張期，并在此后維持了年均80家左右的凈開店速度；然而對比中國大陸和日本的店效可以發(fā)現(xiàn)，日本直營門店單店收入約為中國門店的1.7倍，考慮到中國市場更高的線上占比，實際的店效差距可能更大。同時，對于久不盈利的北美市場，優(yōu)衣庫的擴張思路逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殚_設品牌旗艦店并大力發(fā)展線上的營銷模式。迅銷在大市場快擴張和小市場慢深耕策略上實現(xiàn)了較好的平衡。
供應鏈：優(yōu)化供應鏈效率，拓寬護城河
服裝產(chǎn)品售賣周期短且產(chǎn)品過季后變現(xiàn)難度大，若發(fā)生大規(guī)模存貨跌價將對報表利潤產(chǎn)生較大拖累，因此，品牌服裝企業(yè)在基于外延擴張建立規(guī)模優(yōu)勢后，普遍將效率優(yōu)化提升至更為重要的位置，而優(yōu)衣庫也在持續(xù)優(yōu)化供應鏈效率，拓寬品牌護城河。
成本管控是迅銷集團供應鏈組織的第一步，也是早期實施單品大量生產(chǎn)以支撐優(yōu)質(zhì)平價策略的主要原因。區(qū)別于一般日企借助貿(mào)易商采購的模式，優(yōu)衣庫為實現(xiàn)成本壓縮和品質(zhì)管控，打造了獨立的采購體系。公司自1999年在上海和深圳設立制造基地以來積極在中國擴張生產(chǎn)規(guī)模，截至2008年中國地區(qū)合作工作生產(chǎn)規(guī)模占UNIQLO品牌整體訂單量的80%；為了分散對中國地區(qū)過度依賴、潛在成本上升的風險，集團于2008年9月開始在越南胡志明市以及孟加拉達卡設立生產(chǎn)基地，計劃將約1/3的訂單量轉(zhuǎn)移至中國以外。2012年，UNIQLO品牌與約70家工廠建立了合作關系，在中國地區(qū)生產(chǎn)的訂單量降至70%；截至2016年，隨著全球銷售范圍的擴張，UNIQLO品牌已經(jīng)在中國、越南、孟加拉以及印尼等國家建立了6大生產(chǎn)基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲市場臨近地區(qū)尋找合適的供應商資源。
供應效率優(yōu)化則是新時期迅銷集團工作的重點，其于2017年正式提出“有明計劃”向“數(shù)碼消費零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型?？焖贁U張期之后，集團周轉(zhuǎn)率水平與盈利能力同步趨弱，改善經(jīng)營效率的重要性日漸提升。近年來，迅銷集團對電商渠道的重視程度漸增，集團通過完善物流中心建設實現(xiàn)實體店鋪與網(wǎng)絡商店的高效連接。在終端消費需求快速變化的背景下，為了加強客戶交流、提升研發(fā)及生產(chǎn)反饋效率，集團對流通業(yè)中至關重要的物流環(huán)節(jié)進行結(jié)構(gòu)變革；在與顧客直接溝通、將顧客想要的商品迅速商品化的同時，并通過自行設計的物流網(wǎng)絡直接送達，真正地實現(xiàn)以客戶為中心、快速響應消費需求。
2016年秋季以有明配送中心為基地的“數(shù)字旗艦店”啟動，并于2017年正式提出有明計劃（Ariake Project），計劃采用大數(shù)據(jù)等數(shù)字化信息技術方式，為消費者提供更為精準的服務與個性化商品，并根據(jù)實時銷售情況進行庫存管理和供應鏈把控，盡可能減少業(yè)務鏈條中的浪費，提升生產(chǎn)、運輸和銷售效率。根據(jù)公司披露的信息，目前有明計劃的推進進程達到了30%，大數(shù)據(jù)在產(chǎn)品企劃、物流配送等層面的應用實現(xiàn)了經(jīng)營效率的提升，未來預期在季節(jié)產(chǎn)品的運用中發(fā)揮更大的作用；中期來看，希望能夠借助此項目將營業(yè)利潤率提升至15%以上。
滄海桑田，近百年中國鞋服行業(yè)如何演變？
服裝作為典型可選消費品，其發(fā)展會受到社會收入水平、文化背景、宣傳媒介、銷售渠道等多個因素影響。本章中，我們將對20世紀以來的中國鞋服行業(yè)發(fā)展進行簡要復盤，以期更好的理解當前中國鞋服行業(yè)競爭格局的形成和本次國貨崛起的歷史背景。
1978年之前：供給匱乏的無品牌階段
20世紀20-30年代，國內(nèi)成立了部分老字號的鞋服品牌，如1927年回力鞋業(yè)成立，并于1935年注冊“回力商標”；始建于1931年的大孚橡膠廠，擁有“飛躍”品牌權，后受到戰(zhàn)爭、計劃經(jīng)濟等影響，老字號品牌經(jīng)營受到?jīng)_擊。
從新中國成立到改革開放前，國內(nèi)未出現(xiàn)比較明確的品牌服裝消費的概念，國人日常服裝穿著多以自制服裝為主。新中國成立初期，男士多穿著中山裝，受到蘇聯(lián)文化的影響，女士則多流行穿著“布拉吉”；60年代初期，三年自然災害導致物資極度緊缺，買服裝、棉布等需要憑布票，日常穿著以耐磨和耐臟的灰、黑、藍工裝為代表；60年代后至70年代，服裝的等級意識和檔次概念逐漸消失，性別差異也被淡化到最小程度，日常穿著以色調(diào)單一的深色工裝、以及綠色軍裝等為代表。
1978-2000：“標牌”向“品牌”的過渡階段
70年代末，改革開放的號角吹響，文化、體育等領域開始逐漸發(fā)展，人們也開始追求服裝款式和色彩搭配。美國明星“貓王”穿著的喇叭褲、源于乒乓球運動而誕生的“梅花”牌運動服等受到年輕人的追捧。在通訊不發(fā)達的年代，文化傳播依靠廣播、報紙、磁帶等傳統(tǒng)媒介，銷售渠道僅限傳統(tǒng)經(jīng)銷社和個人倒賣，即便品牌、渠道和宣傳方式不成系統(tǒng)，但喇叭褲、大錄音機、蛤蟆鏡、尖頭皮鞋等時尚產(chǎn)物仍隨處可見。
80年代后，人們有了更多接觸西方文化和時尚著裝的機會，而時尚雜志、電視媒體等也助力了國際品牌在國內(nèi)傳播，但受到收入水平差異影響，彼時的國際品牌多為高端定位，受眾人群相對有限。與此同時，國內(nèi)服裝的品牌化開始萌芽，一大批國產(chǎn)品牌開始在浙江、福建等地先后涌現(xiàn)，如1987年“利郎”創(chuàng)立，1989年“杉杉”、“勁霸”創(chuàng)立，1990年“七匹狼”、李寧”創(chuàng)立，以及1991年“安踏”、1995年“美特斯邦威”、1996年“森馬”、1997年“以純”等諸多的本土品牌均于這一時期相繼創(chuàng)立。
2000-2010：品牌化發(fā)展的黃金階段
以中國2001年加入WTO為關鍵節(jié)點，進入2000年后，中國經(jīng)濟快速發(fā)展、城鎮(zhèn)化加速，人均GDP快速提升，消費迎來黃金發(fā)展期；2001-2011年，國內(nèi)限額以上服裝零售額維持約20%的快速增長。在此階段，本土品牌和國外品牌均迎來了發(fā)展的黃金階段，一方面依靠“明星代言+央視廣告”的方式打響全國的品牌知名度，另一方面依靠輕資產(chǎn)的經(jīng)銷模式實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的快速擴張。安踏、李寧、美特斯邦威、貴人鳥等品牌***時期在國內(nèi)的門店數(shù)量均超過4000家，而海外品牌中，以佐丹奴、真維斯、堡獅龍、班尼路等休閑服品牌為代表，亦在國內(nèi)市場遍地開花。這一階段，行業(yè)的發(fā)展特征體現(xiàn)為“跑馬圈地”，收入增長主要依靠門店擴張驅(qū)動，但過于粗放的發(fā)展模式也為之后行業(yè)庫存危機的爆發(fā)埋下了隱患。
2011-2015：內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段
2011年，伴隨消費增速放緩，品牌服裝企業(yè)前期快速擴張的弊端開始逐步顯現(xiàn)：渠道庫存積壓、經(jīng)銷商提貨積極性差、終端門店大量關閉、大比例的存貨跌價和應收賬款跌價計提等，自此進入了去庫存及零售轉(zhuǎn)型的階段，但受到渠道變遷、海外快時尚品牌和電商沖擊等，該去庫存階段相對漫長。
1）渠道變遷。早期國內(nèi)品牌的渠道結(jié)構(gòu)主要以線下的街邊店模式為主，但從2010之后，集合了餐飲、娛樂、購物等為一體的購物中心快速擴張，持續(xù)吸引傳統(tǒng)街邊店的人流。不同于街邊店的自帶人流，購物中心需要新興品牌進行引流，相對稀缺的海外知名品牌成為了購物中心的重點引入對象，而本土品牌因產(chǎn)品形象、性價比較低等無法符合新興渠道的需求，未能及時搶占這波渠道變遷紅利。
2）海外快時尚品牌的快速發(fā)展。2000年之后，海外快時尚品牌開始陸續(xù)進入國內(nèi)市場，并于本土品牌式微后發(fā)展提速；一方面，經(jīng)濟增速放緩，消費趨緊，性價比消費意識逐漸興起，海外快時尚品牌憑借其高端的店鋪形象、豐富的SKU、全球時尚的快速反應、親民的產(chǎn)品價格等，迅速搶占國內(nèi)休閑服裝市場；另一方面也受到渠道商的青睞而獲得更好的店鋪位置和更有利的渠道議價力。相比于本土品牌管理的粗放，海外快時尚品牌發(fā)展歷史長，多采取SPA的模式，精細化管理水平高，在運營效率方面也更具優(yōu)勢。
3）電商渠道崛起。2006年后，中國互聯(lián)網(wǎng)普及率提速，手機網(wǎng)民占比也處于加速狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)消費習慣的建立為電商發(fā)展提供了廣闊的群眾基礎。在此背景下，一批基于淘寶平臺的服裝品牌創(chuàng)立，并借助淘寶流量紅利快速崛起。彼時，傳統(tǒng)線下品牌對新興渠道布局動力不足，且因為不同渠道之間運營模式、產(chǎn)品定位的差異，品牌商的線上布局也受到多方掣肘，部分錯失了早期電商渠道發(fā)展的紅利期。
燎原之勢，國貨服裝品牌緣何再度崛起？
正如我們在引言部分所寫到的，2015年左右，李寧、波司登等本土品牌迎來收入拐點，回力、飛躍等老國貨品牌開始重現(xiàn)光彩，更有90分、密扇等新國貨品牌在加速崛起。在本章中，我們將基于文化、消費者、渠道、企業(yè)自身等多個維度，詳細解析國貨服裝品牌緣何崛起？
民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸，引發(fā)國貨新趨勢
改革開放以來中國經(jīng)濟快速增長，2010年中國GDP超越日本，成為僅次于美國的全球第二大經(jīng)濟體，大國崛起背景下，民族自信心逐步提升，也加深了國人的愛國情緒和支持國貨的信心。同時，社會媒體內(nèi)容向國產(chǎn)原創(chuàng)與傳統(tǒng)文化傾斜，潛移默化影響消費者心智，傳統(tǒng)文化的回歸以及大眾對文化的強烈認同感與日俱增，正在逐漸引發(fā)國貨新趨勢。如《詩詞大會》、《國家寶藏》、《上新了故宮》等優(yōu)秀文化類綜藝節(jié)目熱播，年度電影票房總榜TOP10中國產(chǎn)電影占比顯著提升，文化圈受外國輸入的程度大大降低，也在助力“中國風”服飾的搜索熱度明顯提升。
電商提供發(fā)展新機遇，傳統(tǒng)渠道對國貨偏好度提升
高頻非標、進入門檻低等特征決定了服裝品類對渠道表現(xiàn)出較高的依賴度，歷次服裝品牌競爭格局的快速演變也多源于流量遷徙帶來的渠道變革，而包括渠道對本土品牌偏好度提升、本土品牌對電商環(huán)境更深刻的理解和更快的反應速度，以及電商平臺扶植和賦能等，均是渠道層面助力本土品牌再次崛起的重要因素。
購物中心渠道對本土品牌的偏好度明顯提升，彌補本土品牌線下渠道缺陷。本土品牌形象老化、產(chǎn)品性價比低，以及購物中心渠道發(fā)展初期需要相對稀缺的國際品牌引流等，導致了本土品牌對線下購物中心初期發(fā)展紅利的錯失。但隨著購物中心渠道發(fā)展趨于成熟以及渠道數(shù)量井噴，一方面成熟購物中心的發(fā)展目標逐漸由“引流”向“盈利”轉(zhuǎn)變，通過減少低租金、大面積的主力店而增加更多小面積門店以提升渠道盈利，為尚不能開出大型主力店的本土品牌提供發(fā)展機會和空間；另一方面，國際品牌的稀缺性優(yōu)勢和引流效果減弱，渠道對國際品牌的偏好度降低，同時國際品牌對區(qū)域消費力、渠道定位、入駐條件等方面的較高要求，導致其無法實現(xiàn)較低層級渠道的入駐，也為經(jīng)歷過重新定位調(diào)整、品牌數(shù)量更為廣泛的本土品牌提供了入駐機會。贏商網(wǎng)“最受購物中心關注服裝品牌榜單”顯示，2015-2019年，前十大品牌中，國產(chǎn)品牌的數(shù)量從4家上升至9家，購物中心對本土服裝品牌偏好度明顯提升。
新興電商渠道的快速發(fā)展，則是本土品牌實現(xiàn)彎道超車的關鍵。海外電商環(huán)境與國內(nèi)存在明顯差異，以ZARA、H&M等為代表的國際品牌，在海外市場均采取自建網(wǎng)站的自營電商，但國內(nèi)的電商則是以天貓、拼多多、京東等為代表的平臺型電商為主。一方面，相較于本土淘品牌受益2005-2006年的淘寶紅利、本土品牌2011年后通過電商渠道去庫存，海外品牌對電商多平臺的布局相對較晚，H&M在2018年才***開設了天貓旗艦店；另一方面，海外品牌電商渠道多通過將電商渠道外包給第三方電商代運營商的運營模式，貨品結(jié)構(gòu)也主要以“線上線下同款同價”為主，對新模式、新平臺反應的靈活性上相對一般，而本土品牌則多采取自建電商團隊的模式，且為應對不同渠道消費人群的差異，在貨品結(jié)構(gòu)上也采取了“同款同價+電商特供+過季庫存”等差異化的貨品結(jié)構(gòu)。代表性的本土家紡品牌水星、富安娜等，在線下主要定位于婚慶、喬遷等目的性消費為主的高端消費人群，客單價集中在1000元以上，而在電商渠道則主要定位于300-500元的平價日用消費群體；再以李寧品牌為例，電商團隊獨立運營，針對電商渠道開發(fā)了獨立的“溯counterflow”產(chǎn)品系列，以迎合更為年輕化的線上消費者需求。
更為重要的是，電商不僅僅是消費從線下向線上的簡單轉(zhuǎn)移，也大大壓縮了品牌商到消費者的距離，“快速變遷的前端流量”與“成熟后端供應鏈”的直接嫁接，降低了新品牌崛起的難度，催化了許多創(chuàng)新性的品牌和模式；如通過新浪微博積累粉絲進而向淘寶引流的網(wǎng)紅品牌（張大奕、于momo、趙大喜等）、借力小米生態(tài)鏈體系快速成長的90分品牌、基于對過剩產(chǎn)業(yè)帶和經(jīng)銷商整合搶占白牌市場而重新崛起的南極人、借力電商直播快速崛起的Ubras品牌等。對本土互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境更為深刻的理解、更為靈活的組織架構(gòu)、更為高效的執(zhí)行效率等，都在助力本土品牌在快速迭代的電商環(huán)境中占據(jù)先機和優(yōu)勢。
渠道商也在加大對國貨品牌的支持與賦能，助力崛起。2018年，天貓與紐約時裝周達成戰(zhàn)略合作，***于中國日搭建獨立秀場，主打復古潮流的首秀品牌李寧一炮走紅，1000多雙秀款球鞋1分鐘內(nèi)在天貓上售罄；同時，天貓促成了平臺上大量中國品牌的跨界組合，如周黑鴨X御泥坊的小辣物口紅、瀘州老窖X氣味圖書館的桃花醉香水，RIO X英雄的墨水雞尾酒等，跨界化、創(chuàng)意化、年輕化的營銷方式帶動了一系列老字號品牌回春，掀起了“國潮文化”的快速崛起。2018年，天貓老字號IP聯(lián)名款商品銷售增幅達到44%，包括謝馥春、美加凈等國貨品牌95后粉絲數(shù)量占比超過蘭蔻、雅詩蘭黛等國際大牌。無論是品牌的跨界合作，還是線下的國潮快閃店，均是天貓“新國貨計劃”下的產(chǎn)物，而“國潮來了/國潮行動”是“新國貨計劃”的王牌營銷IP。除阿里以外，包括拼多多、京東等多個電商平臺也均推出相應的國貨扶植計劃，通過數(shù)字化、年輕化賦能的方式幫助傳統(tǒng)國貨品牌升級，助力國貨加速崛起。
傳播媒介及消費者變化，奠定良好的消費者心智
在傳播媒介相對滯后的信息不對稱時期，“一分錢一分貨”的觀念深入人心，擁有較長歷史積淀和更高定價的國外知名品牌，更容易獲得消費者信賴。但隨著傳播媒介的變化，新浪微博、小紅書、抖音等新興渠道興起，傳播方式也從“單向圖文”變?yōu)椤翱山换サ囊曨l、直播”等，傳播渠道和展示方式更加多元，信息透明程度與日漸增，“中國是全球制造工廠，中國品牌能造出好產(chǎn)品”的理念開始廣泛傳播。新生代消費群體，其成長歷程見證了中國經(jīng)濟的騰飛和民族品牌的崛起，民族自信心及自豪感更強；同時，相較于其父輩，新生代的消費群平均受教育水平更高、物質(zhì)生活條件更加富足、互聯(lián)網(wǎng)滲透率水平更高，不再單純的追求“大品牌”，而更加注重體驗化、個性化、差異化，對于新事物、新品牌的的接受程度也相對更高等，為國貨崛起奠定了消費者心智基礎。
吳曉波頻道策劃的《新國貨調(diào)查問卷》結(jié)果顯示，75%的00后消費者、59%的90后消費者對國貨品牌和質(zhì)量表示認同；而在國貨和洋貨的對比中，選擇支持國貨的比例也分別達到96%和93%，高于其他年齡段的消費群體。麥肯錫在其發(fā)布的《2018年中國消費者調(diào)查》中提出，近些年中國消費者對全球品牌和本土品牌的認知更加細致，與以往對國外品牌表現(xiàn)出濃厚興趣不同的是，國內(nèi)消費者對本土品牌的認可度在提高，在其調(diào)查的17種品類中，除“嬰幼兒配方奶粉”和“葡萄酒”外，其余品類中偏愛國產(chǎn)品牌的比例均高于偏愛國外品牌。
精煉內(nèi)功開啟品牌進化，新國貨品牌降維打擊
行業(yè)庫存危機爆發(fā)前，國內(nèi)鞋服行業(yè)正在經(jīng)歷十余年高速發(fā)展的黃金期，品牌商主要依賴“廣告營銷資源投放”和“經(jīng)銷商擴張”的經(jīng)營模式，并未傾注太多精力用于長期的品牌建設和內(nèi)功提升，品牌精細化管理運營和抗風險能力差。而經(jīng)歷庫存危機和行業(yè)洗牌后，幸存的本土品牌也開始從產(chǎn)品、零售、供應鏈、渠道、品牌建設等多個維度進行變革，精煉內(nèi)功開始真正品牌進化之路。盡管不同公司在變革方法上各有側(cè)重，但在一些基礎性措施的打造上具有一定的相似性。
零售端：向零售導向轉(zhuǎn)型。加大終端ERP系統(tǒng)的覆蓋面，通過實時的終端銷售數(shù)據(jù)、銷售網(wǎng)點的定期報告、銷售人員經(jīng)常性的渠道巡查等，密切監(jiān)督終端零售表現(xiàn)，并及時采取補貨、調(diào)換、打折促銷等措施。從原來多級訂貨的模式調(diào)整為更為精準的單店訂貨，鼓勵零售商降低首單、提升補單比例。同時，對經(jīng)銷商的考核，從單純的訂貨規(guī)模，調(diào)整為包含訂貨規(guī)模、終端流水、售罄率、庫銷比、終端折扣率等多維指標的零售導向的考核體系。
供應鏈端：降成本、提效率。為降低預測失誤導致的庫存積壓和短缺風險，推行柔性供應鏈體系，降低首單比例，根據(jù)銷售表現(xiàn)開展及時補單。收縮供應商數(shù)量，開展集中化采購，進而降低采購成本，保障產(chǎn)品品質(zhì)、交期。建設倉儲物流中心，縮短新品上架時間，提升分揀處理能力和倉儲配送效率等。
渠道端：外延向內(nèi)生轉(zhuǎn)化，布局新興渠道。線下渠道方面，經(jīng)營策略由“外延擴張”轉(zhuǎn)向“單店提升”，通過調(diào)位置、擴面積、擴SKU、提升門店形象，優(yōu)化會員管理體系，提升連帶率、復購率等指標增加單店產(chǎn)出。同時，相較于初期對電商渠道相對謹慎的態(tài)度，品牌商普遍加大了對電商渠道的布局，貨品結(jié)構(gòu)也在逐漸由過季庫存轉(zhuǎn)讓電商特供和同款同價款。
同時，不同于早期諸多服裝品牌多以加工制造起家，創(chuàng)始人對于現(xiàn)代化企業(yè)管理及品牌建設的知識相對匱乏，而目前諸多新創(chuàng)的“新國貨”品牌，初創(chuàng)團隊相對年輕，學歷水平高、具有海外留學經(jīng)歷或金融、互聯(lián)網(wǎng)等世界500強企業(yè)工作經(jīng)歷，更加理解新生代的消費者需求以及現(xiàn)代化企業(yè)管理運營等。以90分品牌為例，品牌創(chuàng)始團隊多具有名校背景及IT世界500強企業(yè)工作經(jīng)歷，品牌創(chuàng)立初期并未采取傳統(tǒng)的“廣告投放+線下店模式”，而是借力小米生態(tài)鏈體系和上億的小米用戶群，迅速打響90分品牌知名度，從2015年成立到2018年，GMV超10億元，實現(xiàn)對傳統(tǒng)箱包品牌的降維打擊。以本土快時尚的代表URBAN REVIVO為例，2006年創(chuàng)立于廣州，創(chuàng)立初期即采取謹慎擴張的策略，以快時尚DNA為核心進行發(fā)展模式的探索，品牌以“奢華大店、產(chǎn)品豐富、更新快速和價格實惠”為定位，具備極速的供應鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了10天的前導時間、每年推出萬款新品、每周每店更新兩次貨品的高效上新速度。
一葉知秋，差異化的國貨品牌崛起之路
李寧：數(shù)次變革優(yōu)化內(nèi)功，強產(chǎn)品力是競爭核心
李寧品牌是“體操王子”李寧在1990年創(chuàng)立的同名品牌，早期借助于創(chuàng)始人的明星光環(huán)、重量級體育營銷資源的加持以及經(jīng)銷模式的快速擴張，李寧品牌經(jīng)歷了近20年的黃金發(fā)展期，并于2009年超越adidas成為僅次于NIKE的中國市場第二大運動品牌。但前期粗獷發(fā)展的弊端在2011年行業(yè)增速放緩后開始加速顯現(xiàn)，公司自此進入內(nèi)部變革階段，分別經(jīng)歷了張志勇、金珍君和李寧三任***；但受到定位失誤、管理低效、執(zhí)行力不足等多因素影響，前兩次變革均宣告失敗，創(chuàng)始人李寧于2015年回歸后，逐漸帶領李寧走出泥沼，業(yè)績拐點開始顯現(xiàn)。而2018年初，“中國李寧-悟道系列”產(chǎn)品于紐約時裝周的驚艷亮相，帶領這個創(chuàng)立近30年的品牌重回大眾視野，引發(fā)媒體與大眾熱議，疊加過去數(shù)年公司改革紅利的逐步釋放，公司業(yè)績及股價表現(xiàn)亮眼。2019年，公司實現(xiàn)營收和歸母凈利分別為139和15億元，同比增長32%和110%；公司股價自2018年初至今，漲幅超過300%，成為本輪鞋服領域“國貨崛起”的典型代表。
挖掘中國傳統(tǒng)文化基因，以服裝為切入點，與國際品牌差異化競爭。正如我們在“成熟國家鞋服市場競爭格局”部分所分析的，運動鞋服具有專業(yè)化和功能化屬性，行業(yè)進入門檻高、集中度高；但相比運動鞋而言，運動服裝的時尚屬性更強，龍頭領先優(yōu)勢較弱，且運動時尚風潮的流行更進一步拓寬了運動服的應用場景，為新興品牌借力服裝突圍提供了良好契機。
總結(jié)李寧2018年以來的強勢崛起，從產(chǎn)品風格來看，李寧品牌立足本土市場，充分挖掘中國傳統(tǒng)文化元素，將中國文化中的復古潮流元素與產(chǎn)品研發(fā)設計結(jié)合，推出了中國李寧這一定位中高端的產(chǎn)品線，順應了這波運動時尚風潮及國貨崛起的大趨勢，精準契合了消費需求。在產(chǎn)品品類上，選擇以時尚度更高、進入門檻較低的服裝品類為切入點，與海外巨頭以運動鞋為主而運動服則以專業(yè)化和街頭潮流風格為主的定位，實現(xiàn)了差異化競爭。在營銷宣傳上，摒棄了專業(yè)化運動品牌通過贊助體育賽事及體育明星的方式，而是采取更類似于時尚品牌的方式，將時裝周作為新品***地點，成為國內(nèi)***登上國際時裝周的運動品牌；同時，與時尚潮流媒體深度合作、明星帶貨挖掘粉絲經(jīng)濟、簽下知名說唱明星GAI推出聯(lián)名球鞋、收購電競戰(zhàn)隊Snake等，在營銷上增強品牌的時尚屬性和適應不同圈層。在銷售方式上，也選擇了更為契合所定位的年輕消費群體消費方式、距離消費者距離更短的電商渠道進行發(fā)售；同時，也選擇了在高端商圈開展快閃店等方式，吸引年輕消費群體。
改革紅利的逐步釋放，則是支撐業(yè)績高增的重要基石。流行趨勢的快速變化，導致時尚化定位的品牌經(jīng)營不確定性會放大。歷史上來看，包括Kappa、Champion等多個定位時尚潮流的運動品牌均伴隨流行趨勢的變遷而逐漸衰敗。因此，李寧品牌在加大運動時尚產(chǎn)品系列占比的同時，并未放棄其主品牌的專業(yè)化定位，過去數(shù)年內(nèi)部變革所帶來的改革紅利的持續(xù)釋放，是支撐品牌更為扎實崛起的核心。
回歸專業(yè)運動定位，聚焦中國市場。產(chǎn)品回歸專業(yè)性定位，強化“讓專業(yè)更專業(yè)，讓生活更搭配”的理念，回歸“一切皆有可能”的口號，彰顯李寧源自運動拼搏精神的品牌DNA。專注籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活五大核心品類，擯棄同質(zhì)化的休閑服裝品類和多元化品類。優(yōu)化贊助資源，重點贊助中國國家隊，并鞏固對主要體育項目贊助的領導地位，以及加強對中國***體育聯(lián)賽中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽及***NBA球員德維恩?韋德合作的投入。
向零售主導的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。通過對渠道政策及資源投放的調(diào)整，引領經(jīng)銷商伙伴實現(xiàn)業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，由過往專注批發(fā)式經(jīng)營向以零售為主導的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。公司大規(guī)模關閉經(jīng)營不善的經(jīng)銷店鋪，經(jīng)銷店鋪數(shù)量從2011年的7495家銳減至2014年的4424家，而直營店鋪從2011年的760家增加至2014年的1202家，直營店鋪數(shù)量占比從9%提升至21%。
優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，防止庫存問題卷土重來。改變舊有的每季度一次的訂貨會訂購未來交付貨品，公司確定了“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的產(chǎn)品上市流程。為全國設立A+（最暢銷庫存量單位）組合及制定SKU計劃，幫助經(jīng)銷商和加盟商根據(jù)店鋪分析做出更恰當訂貨，并實時檢查A+SKU零售銷售，提供即時補貨支持；同時推出快速反應產(chǎn)品。
組織結(jié)構(gòu)由“職能型”向“事業(yè)部制”轉(zhuǎn)變。摒棄過去“以職能為導向”的組織架構(gòu)模式，即向“以生意為導向、以核心業(yè)務為驅(qū)動”的品類事業(yè)部架構(gòu)轉(zhuǎn)型。對旗下部門進行垂直整合，打造籃球、跑步、綜訓、羽毛球及運動生活五大核心品類事業(yè)部集群，并以此為龍頭，形成集市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、上市規(guī)劃、銷售渠道、消費者溝通等七大體系為一體的垂直化管理，降低溝通成本，激發(fā)各事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造性。
南極電商：布局電商景氣賽道，產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新提效率
南極人品牌創(chuàng)立于1998年，以保暖內(nèi)衣品類起家，品牌相對稀缺的年代依靠大規(guī)模廣告投放打響了品牌知名度，但伴隨行業(yè)競爭加劇、產(chǎn)品老化等，公司盈利空間逐漸萎縮。2008年開始，南極人逐漸關閉自營工廠，向品牌授權模式轉(zhuǎn)型。2012年，經(jīng)濟增速放緩，傳統(tǒng)服裝企業(yè)庫存高筑，而新興電商渠道趁勢崛起，在此背景下，公司進一步提出“NGTT”商業(yè)共同體模式，擺脫生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)，以品牌為核心，建立電商生態(tài)綜合服務體系?；趯﹄娚谈呔皻赓惖赖牟季?，以及公司持續(xù)推動擴品類、擴渠道及擴品牌，帶動GMV快速增長，2019年GMV已突破300億元，全網(wǎng)銷售領先。
層層加價的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈低效、痛點頻發(fā)，南極電商基于模式創(chuàng)新有效解決行業(yè)痛點。以傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈為例：1）供應商層面，中小型供應商接單難、回款周期長、缺乏規(guī)模效應、缺少資金進行產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)業(yè)鏈升級，而中大型供應商大規(guī)模、批量化、長周期的生產(chǎn)模式與快速變化的消費者需求亦存在一定沖突；2）品牌商層面，數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)的缺乏及較長的前導周期，致產(chǎn)品無法精準匹配終端需求、適銷性差、庫存積壓、周轉(zhuǎn)效率低；同時，國際品牌、網(wǎng)紅品牌等的興起也在加劇競爭；3）零售商層面，流量入口愈發(fā)分散、電商流量紅利衰減，渠道及人工等各項成本上升，轉(zhuǎn)化率降低；4）消費者層面，傳統(tǒng)線下渠道產(chǎn)品加價率過高，而電商渠道又面臨體驗性較差，產(chǎn)品同質(zhì)化致篩選難度大等諸多痛點。南極電商通過聚焦于中、高頻消費的日用生活標準品領域，向供應商及經(jīng)銷商雙向授權，并提供包括資源對接、質(zhì)量管控、研發(fā)設計、流量管理、數(shù)據(jù)分析與應用等多項服務，實現(xiàn)整體產(chǎn)業(yè)鏈效率及盈利的提升?；诋a(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，南極電商較好的解決了供應商接單難、品牌商庫存積壓、零售商流量成本高企轉(zhuǎn)化率低等問題。
產(chǎn)品定位：定位電商主流價格帶，覆蓋最廣泛消費人群。盡管南極電商所涉及的品類多元，但仍聚焦于中、高頻消費的日用生活標準品領域。品牌遵循“高頻***性價比、中頻性價比、低頻不低價”的產(chǎn)品定價策略，定位該電商品類主流價格帶，以達成最廣泛消費人群的傳遞及轉(zhuǎn)化。
服務模式：經(jīng)銷商運營存分化，差異化賦能高產(chǎn)出。南極人經(jīng)銷商顯著分化，不同級別的經(jīng)銷商表現(xiàn)出不同的特征。南極電商針對不同體量的經(jīng)銷商以及不同發(fā)展成熟度的品類，提供差異化的賦能服務，有效提升服務效率。
質(zhì)控模式：平價大眾品定位，四方合力控品質(zhì)。南極人品牌聚焦低加價倍率的平價大眾日用品領域，主要涉足的服裝領域技術壁壘相對較低，供應鏈及產(chǎn)業(yè)集群已相對完善，產(chǎn)品品質(zhì)可符合目標消費群體的消費需求。同時，電商平臺方利用技術手段及平臺信用背書建立的信用體系以及終端的賽馬機制，是該模式的基礎，同時，平臺方、供應商、品牌方及經(jīng)銷商四方合力齊控品質(zhì)。
品類擴張：生態(tài)體系多點開花，低試錯成本快速擴張。南極人的品類擴張機會相對多元，既包括自行發(fā)掘機會（家紡），也包括傳統(tǒng)供應商的細分類目延伸、新供應商拓展等。南極電商會對品類進行詳細評估：是否有細分市場、是否具備規(guī)模效應、是否存在價格帶空白等，在符合標準后將攜手進入。南極電商會給予合作方資源（流量、活動等）對接、產(chǎn)品研發(fā)、費率優(yōu)惠等多方面的支持，疊加供應商對供應鏈資源的積累，強強聯(lián)合下品類擴張效率提升，試錯成本顯著下降。
開潤股份：乘小米擴張之風，行效率革命之實
開潤股份是一家圍繞優(yōu)質(zhì)出行場景，為用戶提供完整出行產(chǎn)品解決方案的公司。公司原以箱包代工起家，后于2015創(chuàng)立了90分品牌，在匱乏精品的市場，用***單品加互聯(lián)網(wǎng)思維，在短短不到4年時間內(nèi)，實現(xiàn)銷售額從0到10億的高速發(fā)展，并超越新秀麗成為中國箱包出貨量第一的品牌。我們從市場、格局、渠道、產(chǎn)品四個維度對于90分的成功因素進行總結(jié)。
市場：出行人次高增疊加換箱潮，支撐箱包行業(yè)高景氣。人均可支配收入水平的提升，帶來體驗式旅游消費覺醒，旅游出行人次維持快速增長。拉桿箱品類正在經(jīng)歷從“軟質(zhì)箱”向“硬質(zhì)箱”、“單向輪”向“萬向輪”的過渡，帶來箱包品類更換頻次的明顯提升，也為產(chǎn)業(yè)的變革者提供了實現(xiàn)彎道超車的機會。
格局：定位螞蟻市場，主打電商主力價格帶。我國箱包市場是典型的螞蟻市場，即市場極為分散，缺少絕對領先的大企業(yè)，巨大的市場被像螞蟻一樣的小企業(yè)所瓜分；箱包市場除市場格局分散外，亦表現(xiàn)出價格差異大的特點。90分品牌在價格定位上，精準定位于電商渠道拉桿箱成交的主力價格帶區(qū)間，實現(xiàn)對于最廣泛消費人群的覆蓋，同時，也與龍頭品牌實現(xiàn)了差異化競爭。
渠道：借力爆發(fā)式小米渠道，把握渠道變革的行業(yè)紅利。傳統(tǒng)線下零售存在產(chǎn)業(yè)鏈條長、加價倍率高等諸多痛點；傳統(tǒng)中心化電商流量成本趨貴，也在逐漸壓縮品牌商的盈利空間。而以小米生態(tài)鏈為代表的新模式企業(yè)的興起，通過小米粉絲群進行導流，大幅降低引流成本；通過流量源頭與供應鏈直接對接，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)鏈運營效率大幅提升，對傳統(tǒng)零售模式形成降維打擊。借力于爆發(fā)式的小米渠道，90分充分把握了渠道變革所帶來的行業(yè)紅利。
產(chǎn)品：***單品打磨工藝，提升品質(zhì)調(diào)性。創(chuàng)立初期，90分便秉承小米所推崇的***單品策略，主推299元的大單品，通過精簡SKU，將有限的資源集中在少數(shù)的單品上，以打造產(chǎn)品的超高性價比。從產(chǎn)品設計方面，90分產(chǎn)品設計簡潔、精致，主打高性價比，定位追求高生活品質(zhì)的年輕人，符合消費升級的潮流趨勢。同時，多年優(yōu)質(zhì)品牌代工+知名供應商合作體系，也奠定公司箱包領域優(yōu)質(zhì)供應鏈價值。
基于我們對李寧、南極電商和開潤股份三家代表性公司國貨崛起歷程的分析，對比第一部分我們列舉的優(yōu)衣庫的崛起之路，我們認為共同點在于：
1）順應了社會及文化發(fā)展的大趨勢，這也是消費品品牌得以壯大的根本。優(yōu)衣庫順應日本市場蕭條背景下平價化及品質(zhì)升級的發(fā)展趨勢，推出平價大眾化定位的產(chǎn)品；而本輪中國國貨品牌則順應了民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸背景下，對于國貨偏好度提升的趨勢。
2）流行趨勢瞬息萬變，踩準一時的趨勢可以讓品牌快速起步，但效率優(yōu)勢是品牌保持長期競爭力的核心。優(yōu)衣庫以高效整合的SPA模式起家，后又提出“有明計劃”推動公司向“數(shù)碼消費零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型，持續(xù)保持效率優(yōu)勢；而對比國貨品牌而言，李寧、波司登等在庫存危機后普遍通過零售轉(zhuǎn)型、供應鏈優(yōu)化、渠道升級等深刻的內(nèi)部變革，而南極人、90分等品牌更是基于壓縮產(chǎn)業(yè)鏈條、顯著提升零售效率的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式而崛起。
相比較而言，不同點則更多體現(xiàn)在新興渠道和新興的營銷宣傳方式。電商渠道的興起不僅僅是消費渠道的變遷，更大幅壓縮了從后端供應鏈到前端消費者的距離；同時，去中心化背景下，流量入口愈加分散?；谇岸肆髁孔兏锏男履Ｊ?、新品牌加速出現(xiàn)，也在降低新創(chuàng)品牌出現(xiàn)的難度。
國貨崛起正當時，關注雙主線投資機會
綜上來看，我國鞋服行業(yè)在經(jīng)歷了“供給缺乏的無品牌階段”、“標牌向品牌的過渡階段”、“品牌化服裝發(fā)展的黃金階段”及“內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段”后，在民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸的社會文化背景、傳播媒介變更及消費者年輕化所帶來的消費者心智變化、傳統(tǒng)渠道偏好度提升及新興電商渠道提供發(fā)展新機遇，以及品牌商苦煉內(nèi)功及嘗試創(chuàng)新性模式因素共同推動下，國貨服裝品牌正迎來快速崛起。
在“國貨崛起”的大背景下，建議沿著兩條主線把握投資機會。
1）關注經(jīng)歷行業(yè)調(diào)整后，精煉內(nèi)功、建立品牌核心競爭力的“老國貨”品牌。
2）關注基于模式創(chuàng)新、提升行業(yè)效率，對傳統(tǒng)低效品牌實現(xiàn)降維打擊的“新國貨”品牌。
本章中，我們選取了中國、日本、英國和美國四大代表性的服裝消費市場，對比了運動、女裝、童裝三大細分品類，區(qū)分本土和國外品牌的競爭格局，以分析決定不同細分品類競爭格局形成的核心要素。
引言：外資退敗，國貨崛起
在2018年D&G廣告片引發(fā)的上海時裝周取消、全網(wǎng)下架事件后，2019年又有更多的國際品牌因缺少對中國傳統(tǒng)文化的認同和理解而付出代價，包括范思哲、Coach、紀梵希等國際知名品牌因在地域上的錯誤劃分而引發(fā)代言人的解約潮，以安踏為代表的本土品牌因NBA高管的錯誤言論而終止與其合作等。我們也發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷過一段中國市場的黃金發(fā)展期后，從2016年開始越來越多的國際服裝品牌宣布退出中國市場，包括英國的ASOS、M&S、Topshop、New Look，美國品牌Forever 21、Old Navy，日本的森系女裝品牌Earth music&ecology等，甚至快時尚龍頭ZARA從2018年開始中國區(qū)出現(xiàn)凈關店，2019年12月底武漢的4家門店更是同時關閉。
與此同時，我們看到包括李寧、波司登、南極人、太平鳥、回力、三槍、飛躍等本土品牌，在經(jīng)歷了外部環(huán)境變化和自身深度變革后，重新受到市場追捧；同時，包括90分、之禾、UR等新國貨品牌也開始加速崛起。以南極電商為例，借力于快速發(fā)展的電商渠道，公司GMV從2012年不足10億到2019年突破300億，增長亮眼，南極人品牌在全網(wǎng)紡織服裝品類中銷售領先。借力小米生態(tài)鏈崛起的90分品牌，從2015年創(chuàng)立到2018年不到4年時間，GMV突破10億元，超越新秀麗成為中國市場拉桿箱出貨量第一的品牌。而經(jīng)歷過前期深度調(diào)整的李寧和波司登，營業(yè)收入于2015年附近迎來拐點，并于2018年后出現(xiàn)明顯提速。
根據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)顯示，2018年，線上消費市場中中國品牌市場占有率為71%，而在線上高端市場這一占有率為29.1%，2017/2018年分別提升了3.6/2.2pct；其中，服裝領域的本土品牌高端市場占有率穩(wěn)步提升，而運動戶外領域的本土品牌市場占有率則在2018年出現(xiàn)加速，印證本土服裝品牌在加速崛起。
本篇報告，我們將首先基于成熟國家的本土和海外品牌的細分品類競爭格局，以分析不同品類競爭格局形成的核心驅(qū)動要素；同時，以成立不足40年的優(yōu)衣庫為例，分析其如何立足日本本土市場，成長為亞洲第一的服裝公司。其次，基于對中國服裝行業(yè)近百年發(fā)展歷史的復盤，分析不同階段服裝行業(yè)的競爭格局演變及其核心影響要素，以理解當前我國服裝行業(yè)競爭格局形成的原因；進一步，我們將基于社會、文化、渠道、消費者、企業(yè)自身等多個維度，分析國貨品牌緣何在這個時間點加速崛起。最后，我們將分別以李寧、南極人、90分等代表性國貨品牌為例，分析其差異化的崛起之路。
他山之石，成熟市場鞋服格局與巨頭崛起之路
服裝消費高頻且產(chǎn)品非標，多元化的消費需求衍生出眾多的細分市場，低進入門檻下行業(yè)天然分散；同時，服裝除滿足消費者穿著的基本功能性需求外，亦是消費者身份地位、生活態(tài)度、個人風格的象征，具備一定的文化屬性。不同的服裝細分行業(yè)受到品類屬性差異的影響，競爭格局亦表現(xiàn)出明顯差異。本章中，我們選取了中國、日本、英國和美國四大代表性的服裝消費市場，對比了運動、女裝、童裝三大細分品類，區(qū)分本土和國外品牌的競爭格局，以分析決定不同細分品類競爭格局形成的核心要素。同時，我們以優(yōu)衣庫為例，復盤其如何在不足40年的時間內(nèi)，立足日本市場并逐步成長為亞洲第一的服裝公司，以期對國貨品牌的崛起有所借鑒。
成熟國家鞋服市場競爭格局幾何？
1）運動：高集中度，品牌全球化競爭
運動鞋服行業(yè)的CR10顯著高于女裝和童裝，且代表性國家的競爭格局表現(xiàn)出一定的相似性，排名前二的品牌均為NIKE和adidas，而Skechers、PUMA、The North Face、New Balance等品牌也在3個國家位列前十。從品牌歸屬地來看，美國作為全球最發(fā)達的體育消費市場，孕育出了NIKE、UA、Skechers、Columbia、New Balance、銳步、TheNorth Face等諸多全球知名的運動品牌，并且在美國運動鞋服市場中，前十大品牌以本土品牌為主；而中國、日本、英國市場中，國外品牌市場份額均顯著高于本土品牌，且占據(jù)優(yōu)勢的國際品牌主要以美國品牌為主。
我們認為，運動鞋服主要應用于體育活動及比賽場景，具有專業(yè)化和功能化的特征，產(chǎn)品相對標品，易形成高集中度。基于技術研發(fā)提升產(chǎn)品功能性，通過與核心體育賽事、體育明星資源綁定進行品牌營銷，是運動鞋服品牌商競爭的核心要素。不同于音樂、影視等藝術作品具備較強的地域?qū)傩?，體育是一項跨地域、全球化的活動，奧運會、NBA、世界杯、歐洲杯等體育賽事，詹姆斯、梅西、貝克漢姆等體育明星均具備全球性的影響力，頭部品牌對核心體育營銷資源的瓜分，使得不同國家運動鞋服行業(yè)格局表現(xiàn)出一定的相似性，頭部運動品牌表現(xiàn)出全球競爭力的特征。
但值得注意的是，伴隨運動時尚風潮的流行，運動鞋服的應用場景被進一步拓展至日常工作、休閑等生活場景，專業(yè)化屬性降低但被賦予了更多的時尚屬性，行業(yè)進入門檻趨于下降，因此如優(yōu)衣庫、H&M等快時尚品牌積極拓展運動支線，lululemon、FILA、UA等運動品牌也主要通過運動服裝領域切入并實現(xiàn)了快速崛起。
2）女裝：行業(yè)天然分散，本土品牌競爭優(yōu)勢顯著
同一國家中，女裝行業(yè)的集中度水平明顯低于其他品類；不同國家對比來看，中國女裝市場品牌CR10顯著更低，且其余國家均呈現(xiàn)出本土品牌市場份額顯著高于國外品牌的格局，而中國市場中的國際品牌市場份額略高于本土品牌。
我們認為，女裝是一個高度時尚化的細分品類，且受潮流趨勢、文化背景等因素影響更為明顯，故行業(yè)集中度顯著偏低；同時，品類特點也決定了品牌商需對當?shù)氐南M者文化需求、消費偏好、穿著體驗等深度理解、具備靈活的供應鏈反應速度、渠道規(guī)模和效率優(yōu)勢等，一定程度具有“渠道品牌”的特征，因此扎根本土市場的品牌具有相對優(yōu)勢。對于中國女裝市場而言，市場規(guī)模大、區(qū)域間發(fā)展不平衡導致不同層級城市的消費偏好差異明顯，進而中國女裝消費市場的集中度顯著低于其他國家；而本土服裝品牌發(fā)展起步又相對較晚，亦經(jīng)歷了庫存危機后的深度調(diào)整、海外品牌沖擊、渠道偏見等，進而本土女裝品牌市場份額相對更低。
3）童裝：集中度高于女裝，與成人裝格局呈現(xiàn)出較高一致性
除日本市場外，其余市場均呈現(xiàn)出童裝行業(yè)CR10顯著高于女裝行業(yè)，同時，童裝行業(yè)的競爭格局與成人裝呈現(xiàn)出一定的相似性：本土品牌市占率水平明顯高于國外品牌，以及童裝市占率靠前的品牌與成人裝品牌呈現(xiàn)出部分重疊。
我們認為，消費者在采購嬰童消費品的過程中往往會對產(chǎn)品品質(zhì)、功能因素賦予更高的權重，而在消費者較難直觀判斷產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，“品牌”往往是“品質(zhì)”有效的背書，這也使得童裝消費具有更強的品牌依賴度，其行業(yè)集中度優(yōu)于成人裝品牌。同時，童裝表現(xiàn)出購買人群（父母）與消費人群（兒童）分隔，且購買人群在持續(xù)變化的特點，這就要求專業(yè)童裝品牌需要進行持續(xù)的消費者教育，營銷成本較高；而優(yōu)質(zhì)的成人裝品牌的影響力更廣和穩(wěn)定，因此成人裝延伸的兒童品牌在童裝市場亦會占據(jù)較高市場份額。
綜上來看，在專業(yè)化、功能性要求相對偏低的女裝和童裝領域，本土品牌的競爭優(yōu)勢相對明顯，這基于本土品牌對本土市場的文化需求、消費偏好、穿著體驗的深度理解、更為靈活的供應鏈反應速度、渠道規(guī)模和效率優(yōu)勢等；但對于產(chǎn)品標準化和行業(yè)集中度相對較高，品牌全球化競爭屬性更為明顯的運動鞋服領域，本土品牌的競爭力弱于國際頭部品牌，但伴隨運動時尚風潮的崛起，為本土品牌提供了從進入門檻相對較低的運動服領域切入而快速發(fā)展的良好契機。
優(yōu)衣庫如何立足日本，邁向亞洲第一？
自1984年開設第一家優(yōu)衣庫門店以來，迅銷集團經(jīng)歷30余年發(fā)展，逐步成長為亞洲***、全球排名第三的多品牌、全球化布局的服裝品牌集團；截至2019財年，實現(xiàn)營業(yè)收入22,905億日元（約合***1,509億元），門店數(shù)量達3,589家。FR大致經(jīng)歷了以單品牌本土市場為主到主品牌全球化布局、積極培育多品牌的擴張路徑。我們分別以2004年和2010年為界將FR的發(fā)展史粗略劃分為三階段：
第一階段（FY84-FY03）：本土市場紅利期
早期UNIQLO品牌主打平價策略，通過倉儲式自助購物方式銷售基本款服裝。在90年代日本經(jīng)濟步入蕭條、居民開支大幅收縮的背景下，優(yōu)衣庫基于產(chǎn)品和價格優(yōu)勢實現(xiàn)了快速發(fā)展。截至2003財年，F(xiàn)R實現(xiàn)營收3,098億日元。
第二階段（FY04-FY09）：產(chǎn)品策略變革期
一方面，為擺脫產(chǎn)品低端化形象，UNIQLO品牌于2004年全面放棄低價策略，通過聯(lián)手東麗集團開發(fā)戰(zhàn)略性面料等方式實現(xiàn)產(chǎn)品形象功能性升級。另一方面，為尋找新增長點，F(xiàn)R積極加速外延并購，先后于2004年收購Theory和鞋業(yè)連鎖店OneZone、2005年并購Comptoir des Cotonniers、2006年并購Princesse tam.tam和CABIN，并于2012年收購美國高級丹寧牛仔品牌公司J Brand等。
第三階段（FY10至今）：全球化布局提速期
以2010年為界，F(xiàn)R前期發(fā)展以UNIQLO主品牌為主且更重視日本本土市場挖潛；后期則更加重視多品牌矩陣以及亞洲市場為主的全球化渠道擴張。截至2019財年，UNIQLO品牌海外市場收入占比達45%。此外，其早期多品牌并購整合效果不佳拖累業(yè)績表現(xiàn)，公司于2011年調(diào)整策略，通過自創(chuàng)品牌G.U.為主打本土平價快時尚的品牌填補市場空白。
基于對優(yōu)衣庫發(fā)展歷史的簡單復盤，我們將其核心成功因素歸因于以下四個方面：
定位：主打平價策略，順應消費趨勢
根據(jù)我們在《紡織服裝行業(yè)2019年度策略》中對50年代后日本經(jīng)濟和家庭消費發(fā)展歷程大致劃分為三個階段：第一階段（1952-1974年）為經(jīng)濟增長黃金期與大眾消費普及時代、第二階段（1975-1990年）為石油危機后大緩和時期與品牌化消費普及時代，第三階段（1991年至今）為經(jīng)濟增長失速和品質(zhì)化消費升級時代。
優(yōu)衣庫誕生于1984年，主打平價策略，并創(chuàng)新性的采用倉儲式自助購物方式，順應蕭條背景下平價化及品質(zhì)升級的發(fā)展趨勢。90年代以來，日本勞動參與率持續(xù)降低、家庭收入水平降速甚至負增長，家庭負債率持續(xù)提升，居民收入差距擴大；在此背景下，家庭消費支出萎縮，居民消費偏好步入平價時代，消費偏好由品牌導向轉(zhuǎn)化為追求品質(zhì)升級。從微觀數(shù)據(jù)來看，代表性奢侈品公司在日本市場的營收體量幾乎陷于停滯，而以迅銷、島村公司（飾夢樂母公司）以及良品計劃（MUJI母公司）為代表的平價大眾品公司快速崛起。
產(chǎn)品：持續(xù)升級迭代，強化產(chǎn)品力
產(chǎn)品是服裝品牌賴以競爭的核心，優(yōu)衣庫的發(fā)展也伴隨著外部環(huán)境和自身經(jīng)營策略變化，持續(xù)進行產(chǎn)品升級迭代，強化產(chǎn)品力。優(yōu)衣庫的產(chǎn)品發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，成立初期致力打造SPA模式，通過規(guī)?；档统杀具M而掌握品類定價權。優(yōu)衣庫引進SPA模式，借助制造、銷售垂直一體化的方法提升業(yè)務整合能力，在積極開發(fā)海外代工企業(yè)、享受低成本用工紅利的同時，通過少款、大單量的訂單順利進一步壓縮采購成本，支撐低價策略的實施。
第二階段，2000年前后面對Zara、H&M等時尚度更高的品牌沖擊，優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)而追求產(chǎn)品的附加價值，致力于扭轉(zhuǎn)消費者對品牌的低價印象。一方面，優(yōu)衣庫在2000年前后即與東麗集團合作，成立次世代原料開發(fā)團隊共同研發(fā)戰(zhàn)略性面料。另一方面，在營銷層面通過發(fā)布“優(yōu)衣庫放棄低價”的紙面廣告等以扭轉(zhuǎn)消費者將“優(yōu)衣庫”與“便宜貨”打上等號的認知。
第三階段，2006年以來為了滿足消費者更加多樣化的消費需求以及匹配大店運營策略，公司開始推廣敏捷的商品企劃政策，在持續(xù)推進研發(fā)升級、打造拳頭產(chǎn)品的基礎上，推出更多的季節(jié)商品、增加時尚元素。在拳頭產(chǎn)品策略上，本階段優(yōu)衣庫推出的重點產(chǎn)品包括AIRism舒爽內(nèi)衣、超輕羽絨服（Ultra Light Down）、塑身內(nèi)衣（Body Shaper）、超彈牛仔褲（Ultra Stretch Jeans）等。此外，為了匹配大店運營策略，滿足消費者時尚化的產(chǎn)品需求，優(yōu)衣庫在推出季節(jié)商品的同時在簡單的服裝上增加時尚元素。
渠道：布局新興渠道，搶占渠道紅利
渠道是大眾定位的品牌服裝企業(yè)在擴張中的重要要素，優(yōu)衣庫在精準產(chǎn)品定位基礎上，在本土和海外市場采取了差異化的渠道策略。
日本市場消費成熟度較高且消費人口紅利有限，優(yōu)衣庫日本市場策略逐步由店鋪擴張過渡至店效升級。拆分優(yōu)衣庫日本直營業(yè)務收入驅(qū)動因素可以發(fā)現(xiàn)，2012年以來增長動力逐步由門店擴張轉(zhuǎn)化為店效改善，其中客均消費增長的拉動力更強。同時，從店鋪結(jié)構(gòu)來看，在開店空間受限且公司擴充女裝新品類的基礎上，日本市場標準店逐步轉(zhuǎn)換為大型店。相反，面對廣闊的海外市場，優(yōu)衣庫不僅采用了相對激進的店鋪擴張策略，還積極布局電商渠道擴大品牌影響半徑。以中國市場為例，自2005年開出首店以來，在2012年前后步入快速擴張期，并在此后維持了年均80家左右的凈開店速度；然而對比中國大陸和日本的店效可以發(fā)現(xiàn)，日本直營門店單店收入約為中國門店的1.7倍，考慮到中國市場更高的線上占比，實際的店效差距可能更大。同時，對于久不盈利的北美市場，優(yōu)衣庫的擴張思路逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殚_設品牌旗艦店并大力發(fā)展線上的營銷模式。迅銷在大市場快擴張和小市場慢深耕策略上實現(xiàn)了較好的平衡。
供應鏈：優(yōu)化供應鏈效率，拓寬護城河
服裝產(chǎn)品售賣周期短且產(chǎn)品過季后變現(xiàn)難度大，若發(fā)生大規(guī)模存貨跌價將對報表利潤產(chǎn)生較大拖累，因此，品牌服裝企業(yè)在基于外延擴張建立規(guī)模優(yōu)勢后，普遍將效率優(yōu)化提升至更為重要的位置，而優(yōu)衣庫也在持續(xù)優(yōu)化供應鏈效率，拓寬品牌護城河。
成本管控是迅銷集團供應鏈組織的第一步，也是早期實施單品大量生產(chǎn)以支撐優(yōu)質(zhì)平價策略的主要原因。區(qū)別于一般日企借助貿(mào)易商采購的模式，優(yōu)衣庫為實現(xiàn)成本壓縮和品質(zhì)管控，打造了獨立的采購體系。公司自1999年在上海和深圳設立制造基地以來積極在中國擴張生產(chǎn)規(guī)模，截至2008年中國地區(qū)合作工作生產(chǎn)規(guī)模占UNIQLO品牌整體訂單量的80%；為了分散對中國地區(qū)過度依賴、潛在成本上升的風險，集團于2008年9月開始在越南胡志明市以及孟加拉達卡設立生產(chǎn)基地，計劃將約1/3的訂單量轉(zhuǎn)移至中國以外。2012年，UNIQLO品牌與約70家工廠建立了合作關系，在中國地區(qū)生產(chǎn)的訂單量降至70%；截至2016年，隨著全球銷售范圍的擴張，UNIQLO品牌已經(jīng)在中國、越南、孟加拉以及印尼等國家建立了6大生產(chǎn)基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲市場臨近地區(qū)尋找合適的供應商資源。
供應效率優(yōu)化則是新時期迅銷集團工作的重點，其于2017年正式提出“有明計劃”向“數(shù)碼消費零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型?？焖贁U張期之后，集團周轉(zhuǎn)率水平與盈利能力同步趨弱，改善經(jīng)營效率的重要性日漸提升。近年來，迅銷集團對電商渠道的重視程度漸增，集團通過完善物流中心建設實現(xiàn)實體店鋪與網(wǎng)絡商店的高效連接。在終端消費需求快速變化的背景下，為了加強客戶交流、提升研發(fā)及生產(chǎn)反饋效率，集團對流通業(yè)中至關重要的物流環(huán)節(jié)進行結(jié)構(gòu)變革；在與顧客直接溝通、將顧客想要的商品迅速商品化的同時，并通過自行設計的物流網(wǎng)絡直接送達，真正地實現(xiàn)以客戶為中心、快速響應消費需求。
2016年秋季以有明配送中心為基地的“數(shù)字旗艦店”啟動，并于2017年正式提出有明計劃（Ariake Project），計劃采用大數(shù)據(jù)等數(shù)字化信息技術方式，為消費者提供更為精準的服務與個性化商品，并根據(jù)實時銷售情況進行庫存管理和供應鏈把控，盡可能減少業(yè)務鏈條中的浪費，提升生產(chǎn)、運輸和銷售效率。根據(jù)公司披露的信息，目前有明計劃的推進進程達到了30%，大數(shù)據(jù)在產(chǎn)品企劃、物流配送等層面的應用實現(xiàn)了經(jīng)營效率的提升，未來預期在季節(jié)產(chǎn)品的運用中發(fā)揮更大的作用；中期來看，希望能夠借助此項目將營業(yè)利潤率提升至15%以上。
滄海桑田，近百年中國鞋服行業(yè)如何演變？
服裝作為典型可選消費品，其發(fā)展會受到社會收入水平、文化背景、宣傳媒介、銷售渠道等多個因素影響。本章中，我們將對20世紀以來的中國鞋服行業(yè)發(fā)展進行簡要復盤，以期更好的理解當前中國鞋服行業(yè)競爭格局的形成和本次國貨崛起的歷史背景。
1978年之前：供給匱乏的無品牌階段
20世紀20-30年代，國內(nèi)成立了部分老字號的鞋服品牌，如1927年回力鞋業(yè)成立，并于1935年注冊“回力商標”；始建于1931年的大孚橡膠廠，擁有“飛躍”品牌權，后受到戰(zhàn)爭、計劃經(jīng)濟等影響，老字號品牌經(jīng)營受到?jīng)_擊。
從新中國成立到改革開放前，國內(nèi)未出現(xiàn)比較明確的品牌服裝消費的概念，國人日常服裝穿著多以自制服裝為主。新中國成立初期，男士多穿著中山裝，受到蘇聯(lián)文化的影響，女士則多流行穿著“布拉吉”；60年代初期，三年自然災害導致物資極度緊缺，買服裝、棉布等需要憑布票，日常穿著以耐磨和耐臟的灰、黑、藍工裝為代表；60年代后至70年代，服裝的等級意識和檔次概念逐漸消失，性別差異也被淡化到最小程度，日常穿著以色調(diào)單一的深色工裝、以及綠色軍裝等為代表。
1978-2000：“標牌”向“品牌”的過渡階段
70年代末，改革開放的號角吹響，文化、體育等領域開始逐漸發(fā)展，人們也開始追求服裝款式和色彩搭配。美國明星“貓王”穿著的喇叭褲、源于乒乓球運動而誕生的“梅花”牌運動服等受到年輕人的追捧。在通訊不發(fā)達的年代，文化傳播依靠廣播、報紙、磁帶等傳統(tǒng)媒介，銷售渠道僅限傳統(tǒng)經(jīng)銷社和個人倒賣，即便品牌、渠道和宣傳方式不成系統(tǒng)，但喇叭褲、大錄音機、蛤蟆鏡、尖頭皮鞋等時尚產(chǎn)物仍隨處可見。
80年代后，人們有了更多接觸西方文化和時尚著裝的機會，而時尚雜志、電視媒體等也助力了國際品牌在國內(nèi)傳播，但受到收入水平差異影響，彼時的國際品牌多為高端定位，受眾人群相對有限。與此同時，國內(nèi)服裝的品牌化開始萌芽，一大批國產(chǎn)品牌開始在浙江、福建等地先后涌現(xiàn)，如1987年“利郎”創(chuàng)立，1989年“杉杉”、“勁霸”創(chuàng)立，1990年“七匹狼”、李寧”創(chuàng)立，以及1991年“安踏”、1995年“美特斯邦威”、1996年“森馬”、1997年“以純”等諸多的本土品牌均于這一時期相繼創(chuàng)立。
2000-2010：品牌化發(fā)展的黃金階段
以中國2001年加入WTO為關鍵節(jié)點，進入2000年后，中國經(jīng)濟快速發(fā)展、城鎮(zhèn)化加速，人均GDP快速提升，消費迎來黃金發(fā)展期；2001-2011年，國內(nèi)限額以上服裝零售額維持約20%的快速增長。在此階段，本土品牌和國外品牌均迎來了發(fā)展的黃金階段，一方面依靠“明星代言+央視廣告”的方式打響全國的品牌知名度，另一方面依靠輕資產(chǎn)的經(jīng)銷模式實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的快速擴張。安踏、李寧、美特斯邦威、貴人鳥等品牌***時期在國內(nèi)的門店數(shù)量均超過4000家，而海外品牌中，以佐丹奴、真維斯、堡獅龍、班尼路等休閑服品牌為代表，亦在國內(nèi)市場遍地開花。這一階段，行業(yè)的發(fā)展特征體現(xiàn)為“跑馬圈地”，收入增長主要依靠門店擴張驅(qū)動，但過于粗放的發(fā)展模式也為之后行業(yè)庫存危機的爆發(fā)埋下了隱患。
2011-2015：內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段
2011年，伴隨消費增速放緩，品牌服裝企業(yè)前期快速擴張的弊端開始逐步顯現(xiàn)：渠道庫存積壓、經(jīng)銷商提貨積極性差、終端門店大量關閉、大比例的存貨跌價和應收賬款跌價計提等，自此進入了去庫存及零售轉(zhuǎn)型的階段，但受到渠道變遷、海外快時尚品牌和電商沖擊等，該去庫存階段相對漫長。
1）渠道變遷。早期國內(nèi)品牌的渠道結(jié)構(gòu)主要以線下的街邊店模式為主，但從2010之后，集合了餐飲、娛樂、購物等為一體的購物中心快速擴張，持續(xù)吸引傳統(tǒng)街邊店的人流。不同于街邊店的自帶人流，購物中心需要新興品牌進行引流，相對稀缺的海外知名品牌成為了購物中心的重點引入對象，而本土品牌因產(chǎn)品形象、性價比較低等無法符合新興渠道的需求，未能及時搶占這波渠道變遷紅利。
2）海外快時尚品牌的快速發(fā)展。2000年之后，海外快時尚品牌開始陸續(xù)進入國內(nèi)市場，并于本土品牌式微后發(fā)展提速；一方面，經(jīng)濟增速放緩，消費趨緊，性價比消費意識逐漸興起，海外快時尚品牌憑借其高端的店鋪形象、豐富的SKU、全球時尚的快速反應、親民的產(chǎn)品價格等，迅速搶占國內(nèi)休閑服裝市場；另一方面也受到渠道商的青睞而獲得更好的店鋪位置和更有利的渠道議價力。相比于本土品牌管理的粗放，海外快時尚品牌發(fā)展歷史長，多采取SPA的模式，精細化管理水平高，在運營效率方面也更具優(yōu)勢。
3）電商渠道崛起。2006年后，中國互聯(lián)網(wǎng)普及率提速，手機網(wǎng)民占比也處于加速狀態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)消費習慣的建立為電商發(fā)展提供了廣闊的群眾基礎。在此背景下，一批基于淘寶平臺的服裝品牌創(chuàng)立，并借助淘寶流量紅利快速崛起。彼時，傳統(tǒng)線下品牌對新興渠道布局動力不足，且因為不同渠道之間運營模式、產(chǎn)品定位的差異，品牌商的線上布局也受到多方掣肘，部分錯失了早期電商渠道發(fā)展的紅利期。
燎原之勢，國貨服裝品牌緣何再度崛起？
正如我們在引言部分所寫到的，2015年左右，李寧、波司登等本土品牌迎來收入拐點，回力、飛躍等老國貨品牌開始重現(xiàn)光彩，更有90分、密扇等新國貨品牌在加速崛起。在本章中，我們將基于文化、消費者、渠道、企業(yè)自身等多個維度，詳細解析國貨服裝品牌緣何崛起？
民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸，引發(fā)國貨新趨勢
改革開放以來中國經(jīng)濟快速增長，2010年中國GDP超越日本，成為僅次于美國的全球第二大經(jīng)濟體，大國崛起背景下，民族自信心逐步提升，也加深了國人的愛國情緒和支持國貨的信心。同時，社會媒體內(nèi)容向國產(chǎn)原創(chuàng)與傳統(tǒng)文化傾斜，潛移默化影響消費者心智，傳統(tǒng)文化的回歸以及大眾對文化的強烈認同感與日俱增，正在逐漸引發(fā)國貨新趨勢。如《詩詞大會》、《國家寶藏》、《上新了故宮》等優(yōu)秀文化類綜藝節(jié)目熱播，年度電影票房總榜TOP10中國產(chǎn)電影占比顯著提升，文化圈受外國輸入的程度大大降低，也在助力“中國風”服飾的搜索熱度明顯提升。
電商提供發(fā)展新機遇，傳統(tǒng)渠道對國貨偏好度提升
高頻非標、進入門檻低等特征決定了服裝品類對渠道表現(xiàn)出較高的依賴度，歷次服裝品牌競爭格局的快速演變也多源于流量遷徙帶來的渠道變革，而包括渠道對本土品牌偏好度提升、本土品牌對電商環(huán)境更深刻的理解和更快的反應速度，以及電商平臺扶植和賦能等，均是渠道層面助力本土品牌再次崛起的重要因素。
購物中心渠道對本土品牌的偏好度明顯提升，彌補本土品牌線下渠道缺陷。本土品牌形象老化、產(chǎn)品性價比低，以及購物中心渠道發(fā)展初期需要相對稀缺的國際品牌引流等，導致了本土品牌對線下購物中心初期發(fā)展紅利的錯失。但隨著購物中心渠道發(fā)展趨于成熟以及渠道數(shù)量井噴，一方面成熟購物中心的發(fā)展目標逐漸由“引流”向“盈利”轉(zhuǎn)變，通過減少低租金、大面積的主力店而增加更多小面積門店以提升渠道盈利，為尚不能開出大型主力店的本土品牌提供發(fā)展機會和空間；另一方面，國際品牌的稀缺性優(yōu)勢和引流效果減弱，渠道對國際品牌的偏好度降低，同時國際品牌對區(qū)域消費力、渠道定位、入駐條件等方面的較高要求，導致其無法實現(xiàn)較低層級渠道的入駐，也為經(jīng)歷過重新定位調(diào)整、品牌數(shù)量更為廣泛的本土品牌提供了入駐機會。贏商網(wǎng)“最受購物中心關注服裝品牌榜單”顯示，2015-2019年，前十大品牌中，國產(chǎn)品牌的數(shù)量從4家上升至9家，購物中心對本土服裝品牌偏好度明顯提升。
新興電商渠道的快速發(fā)展，則是本土品牌實現(xiàn)彎道超車的關鍵。海外電商環(huán)境與國內(nèi)存在明顯差異，以ZARA、H&M等為代表的國際品牌，在海外市場均采取自建網(wǎng)站的自營電商，但國內(nèi)的電商則是以天貓、拼多多、京東等為代表的平臺型電商為主。一方面，相較于本土淘品牌受益2005-2006年的淘寶紅利、本土品牌2011年后通過電商渠道去庫存，海外品牌對電商多平臺的布局相對較晚，H&M在2018年才***開設了天貓旗艦店；另一方面，海外品牌電商渠道多通過將電商渠道外包給第三方電商代運營商的運營模式，貨品結(jié)構(gòu)也主要以“線上線下同款同價”為主，對新模式、新平臺反應的靈活性上相對一般，而本土品牌則多采取自建電商團隊的模式，且為應對不同渠道消費人群的差異，在貨品結(jié)構(gòu)上也采取了“同款同價+電商特供+過季庫存”等差異化的貨品結(jié)構(gòu)。代表性的本土家紡品牌水星、富安娜等，在線下主要定位于婚慶、喬遷等目的性消費為主的高端消費人群，客單價集中在1000元以上，而在電商渠道則主要定位于300-500元的平價日用消費群體；再以李寧品牌為例，電商團隊獨立運營，針對電商渠道開發(fā)了獨立的“溯counterflow”產(chǎn)品系列，以迎合更為年輕化的線上消費者需求。
更為重要的是，電商不僅僅是消費從線下向線上的簡單轉(zhuǎn)移，也大大壓縮了品牌商到消費者的距離，“快速變遷的前端流量”與“成熟后端供應鏈”的直接嫁接，降低了新品牌崛起的難度，催化了許多創(chuàng)新性的品牌和模式；如通過新浪微博積累粉絲進而向淘寶引流的網(wǎng)紅品牌（張大奕、于momo、趙大喜等）、借力小米生態(tài)鏈體系快速成長的90分品牌、基于對過剩產(chǎn)業(yè)帶和經(jīng)銷商整合搶占白牌市場而重新崛起的南極人、借力電商直播快速崛起的Ubras品牌等。對本土互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境更為深刻的理解、更為靈活的組織架構(gòu)、更為高效的執(zhí)行效率等，都在助力本土品牌在快速迭代的電商環(huán)境中占據(jù)先機和優(yōu)勢。
渠道商也在加大對國貨品牌的支持與賦能，助力崛起。2018年，天貓與紐約時裝周達成戰(zhàn)略合作，***于中國日搭建獨立秀場，主打復古潮流的首秀品牌李寧一炮走紅，1000多雙秀款球鞋1分鐘內(nèi)在天貓上售罄；同時，天貓促成了平臺上大量中國品牌的跨界組合，如周黑鴨X御泥坊的小辣物口紅、瀘州老窖X氣味圖書館的桃花醉香水，RIO X英雄的墨水雞尾酒等，跨界化、創(chuàng)意化、年輕化的營銷方式帶動了一系列老字號品牌回春，掀起了“國潮文化”的快速崛起。2018年，天貓老字號IP聯(lián)名款商品銷售增幅達到44%，包括謝馥春、美加凈等國貨品牌95后粉絲數(shù)量占比超過蘭蔻、雅詩蘭黛等國際大牌。無論是品牌的跨界合作，還是線下的國潮快閃店，均是天貓“新國貨計劃”下的產(chǎn)物，而“國潮來了/國潮行動”是“新國貨計劃”的王牌營銷IP。除阿里以外，包括拼多多、京東等多個電商平臺也均推出相應的國貨扶植計劃，通過數(shù)字化、年輕化賦能的方式幫助傳統(tǒng)國貨品牌升級，助力國貨加速崛起。
傳播媒介及消費者變化，奠定良好的消費者心智
在傳播媒介相對滯后的信息不對稱時期，“一分錢一分貨”的觀念深入人心，擁有較長歷史積淀和更高定價的國外知名品牌，更容易獲得消費者信賴。但隨著傳播媒介的變化，新浪微博、小紅書、抖音等新興渠道興起，傳播方式也從“單向圖文”變?yōu)椤翱山换サ囊曨l、直播”等，傳播渠道和展示方式更加多元，信息透明程度與日漸增，“中國是全球制造工廠，中國品牌能造出好產(chǎn)品”的理念開始廣泛傳播。新生代消費群體，其成長歷程見證了中國經(jīng)濟的騰飛和民族品牌的崛起，民族自信心及自豪感更強；同時，相較于其父輩，新生代的消費群平均受教育水平更高、物質(zhì)生活條件更加富足、互聯(lián)網(wǎng)滲透率水平更高，不再單純的追求“大品牌”，而更加注重體驗化、個性化、差異化，對于新事物、新品牌的的接受程度也相對更高等，為國貨崛起奠定了消費者心智基礎。
吳曉波頻道策劃的《新國貨調(diào)查問卷》結(jié)果顯示，75%的00后消費者、59%的90后消費者對國貨品牌和質(zhì)量表示認同；而在國貨和洋貨的對比中，選擇支持國貨的比例也分別達到96%和93%，高于其他年齡段的消費群體。麥肯錫在其發(fā)布的《2018年中國消費者調(diào)查》中提出，近些年中國消費者對全球品牌和本土品牌的認知更加細致，與以往對國外品牌表現(xiàn)出濃厚興趣不同的是，國內(nèi)消費者對本土品牌的認可度在提高，在其調(diào)查的17種品類中，除“嬰幼兒配方奶粉”和“葡萄酒”外，其余品類中偏愛國產(chǎn)品牌的比例均高于偏愛國外品牌。
精煉內(nèi)功開啟品牌進化，新國貨品牌降維打擊
行業(yè)庫存危機爆發(fā)前，國內(nèi)鞋服行業(yè)正在經(jīng)歷十余年高速發(fā)展的黃金期，品牌商主要依賴“廣告營銷資源投放”和“經(jīng)銷商擴張”的經(jīng)營模式，并未傾注太多精力用于長期的品牌建設和內(nèi)功提升，品牌精細化管理運營和抗風險能力差。而經(jīng)歷庫存危機和行業(yè)洗牌后，幸存的本土品牌也開始從產(chǎn)品、零售、供應鏈、渠道、品牌建設等多個維度進行變革，精煉內(nèi)功開始真正品牌進化之路。盡管不同公司在變革方法上各有側(cè)重，但在一些基礎性措施的打造上具有一定的相似性。
零售端：向零售導向轉(zhuǎn)型。加大終端ERP系統(tǒng)的覆蓋面，通過實時的終端銷售數(shù)據(jù)、銷售網(wǎng)點的定期報告、銷售人員經(jīng)常性的渠道巡查等，密切監(jiān)督終端零售表現(xiàn)，并及時采取補貨、調(diào)換、打折促銷等措施。從原來多級訂貨的模式調(diào)整為更為精準的單店訂貨，鼓勵零售商降低首單、提升補單比例。同時，對經(jīng)銷商的考核，從單純的訂貨規(guī)模，調(diào)整為包含訂貨規(guī)模、終端流水、售罄率、庫銷比、終端折扣率等多維指標的零售導向的考核體系。
供應鏈端：降成本、提效率。為降低預測失誤導致的庫存積壓和短缺風險，推行柔性供應鏈體系，降低首單比例，根據(jù)銷售表現(xiàn)開展及時補單。收縮供應商數(shù)量，開展集中化采購，進而降低采購成本，保障產(chǎn)品品質(zhì)、交期。建設倉儲物流中心，縮短新品上架時間，提升分揀處理能力和倉儲配送效率等。
渠道端：外延向內(nèi)生轉(zhuǎn)化，布局新興渠道。線下渠道方面，經(jīng)營策略由“外延擴張”轉(zhuǎn)向“單店提升”，通過調(diào)位置、擴面積、擴SKU、提升門店形象，優(yōu)化會員管理體系，提升連帶率、復購率等指標增加單店產(chǎn)出。同時，相較于初期對電商渠道相對謹慎的態(tài)度，品牌商普遍加大了對電商渠道的布局，貨品結(jié)構(gòu)也在逐漸由過季庫存轉(zhuǎn)讓電商特供和同款同價款。
同時，不同于早期諸多服裝品牌多以加工制造起家，創(chuàng)始人對于現(xiàn)代化企業(yè)管理及品牌建設的知識相對匱乏，而目前諸多新創(chuàng)的“新國貨”品牌，初創(chuàng)團隊相對年輕，學歷水平高、具有海外留學經(jīng)歷或金融、互聯(lián)網(wǎng)等世界500強企業(yè)工作經(jīng)歷，更加理解新生代的消費者需求以及現(xiàn)代化企業(yè)管理運營等。以90分品牌為例，品牌創(chuàng)始團隊多具有名校背景及IT世界500強企業(yè)工作經(jīng)歷，品牌創(chuàng)立初期并未采取傳統(tǒng)的“廣告投放+線下店模式”，而是借力小米生態(tài)鏈體系和上億的小米用戶群，迅速打響90分品牌知名度，從2015年成立到2018年，GMV超10億元，實現(xiàn)對傳統(tǒng)箱包品牌的降維打擊。以本土快時尚的代表URBAN REVIVO為例，2006年創(chuàng)立于廣州，創(chuàng)立初期即采取謹慎擴張的策略，以快時尚DNA為核心進行發(fā)展模式的探索，品牌以“奢華大店、產(chǎn)品豐富、更新快速和價格實惠”為定位，具備極速的供應鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了10天的前導時間、每年推出萬款新品、每周每店更新兩次貨品的高效上新速度。
一葉知秋，差異化的國貨品牌崛起之路
李寧：數(shù)次變革優(yōu)化內(nèi)功，強產(chǎn)品力是競爭核心
李寧品牌是“體操王子”李寧在1990年創(chuàng)立的同名品牌，早期借助于創(chuàng)始人的明星光環(huán)、重量級體育營銷資源的加持以及經(jīng)銷模式的快速擴張，李寧品牌經(jīng)歷了近20年的黃金發(fā)展期，并于2009年超越adidas成為僅次于NIKE的中國市場第二大運動品牌。但前期粗獷發(fā)展的弊端在2011年行業(yè)增速放緩后開始加速顯現(xiàn)，公司自此進入內(nèi)部變革階段，分別經(jīng)歷了張志勇、金珍君和李寧三任***；但受到定位失誤、管理低效、執(zhí)行力不足等多因素影響，前兩次變革均宣告失敗，創(chuàng)始人李寧于2015年回歸后，逐漸帶領李寧走出泥沼，業(yè)績拐點開始顯現(xiàn)。而2018年初，“中國李寧-悟道系列”產(chǎn)品于紐約時裝周的驚艷亮相，帶領這個創(chuàng)立近30年的品牌重回大眾視野，引發(fā)媒體與大眾熱議，疊加過去數(shù)年公司改革紅利的逐步釋放，公司業(yè)績及股價表現(xiàn)亮眼。2019年，公司實現(xiàn)營收和歸母凈利分別為139和15億元，同比增長32%和110%；公司股價自2018年初至今，漲幅超過300%，成為本輪鞋服領域“國貨崛起”的典型代表。
挖掘中國傳統(tǒng)文化基因，以服裝為切入點，與國際品牌差異化競爭。正如我們在“成熟國家鞋服市場競爭格局”部分所分析的，運動鞋服具有專業(yè)化和功能化屬性，行業(yè)進入門檻高、集中度高；但相比運動鞋而言，運動服裝的時尚屬性更強，龍頭領先優(yōu)勢較弱，且運動時尚風潮的流行更進一步拓寬了運動服的應用場景，為新興品牌借力服裝突圍提供了良好契機。
總結(jié)李寧2018年以來的強勢崛起，從產(chǎn)品風格來看，李寧品牌立足本土市場，充分挖掘中國傳統(tǒng)文化元素，將中國文化中的復古潮流元素與產(chǎn)品研發(fā)設計結(jié)合，推出了中國李寧這一定位中高端的產(chǎn)品線，順應了這波運動時尚風潮及國貨崛起的大趨勢，精準契合了消費需求。在產(chǎn)品品類上，選擇以時尚度更高、進入門檻較低的服裝品類為切入點，與海外巨頭以運動鞋為主而運動服則以專業(yè)化和街頭潮流風格為主的定位，實現(xiàn)了差異化競爭。在營銷宣傳上，摒棄了專業(yè)化運動品牌通過贊助體育賽事及體育明星的方式，而是采取更類似于時尚品牌的方式，將時裝周作為新品***地點，成為國內(nèi)***登上國際時裝周的運動品牌；同時，與時尚潮流媒體深度合作、明星帶貨挖掘粉絲經(jīng)濟、簽下知名說唱明星GAI推出聯(lián)名球鞋、收購電競戰(zhàn)隊Snake等，在營銷上增強品牌的時尚屬性和適應不同圈層。在銷售方式上，也選擇了更為契合所定位的年輕消費群體消費方式、距離消費者距離更短的電商渠道進行發(fā)售；同時，也選擇了在高端商圈開展快閃店等方式，吸引年輕消費群體。
改革紅利的逐步釋放，則是支撐業(yè)績高增的重要基石。流行趨勢的快速變化，導致時尚化定位的品牌經(jīng)營不確定性會放大。歷史上來看，包括Kappa、Champion等多個定位時尚潮流的運動品牌均伴隨流行趨勢的變遷而逐漸衰敗。因此，李寧品牌在加大運動時尚產(chǎn)品系列占比的同時，并未放棄其主品牌的專業(yè)化定位，過去數(shù)年內(nèi)部變革所帶來的改革紅利的持續(xù)釋放，是支撐品牌更為扎實崛起的核心。
回歸專業(yè)運動定位，聚焦中國市場。產(chǎn)品回歸專業(yè)性定位，強化“讓專業(yè)更專業(yè)，讓生活更搭配”的理念，回歸“一切皆有可能”的口號，彰顯李寧源自運動拼搏精神的品牌DNA。專注籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活五大核心品類，擯棄同質(zhì)化的休閑服裝品類和多元化品類。優(yōu)化贊助資源，重點贊助中國國家隊，并鞏固對主要體育項目贊助的領導地位，以及加強對中國***體育聯(lián)賽中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽及***NBA球員德維恩?韋德合作的投入。
向零售主導的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。通過對渠道政策及資源投放的調(diào)整，引領經(jīng)銷商伙伴實現(xiàn)業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，由過往專注批發(fā)式經(jīng)營向以零售為主導的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。公司大規(guī)模關閉經(jīng)營不善的經(jīng)銷店鋪，經(jīng)銷店鋪數(shù)量從2011年的7495家銳減至2014年的4424家，而直營店鋪從2011年的760家增加至2014年的1202家，直營店鋪數(shù)量占比從9%提升至21%。
優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，防止庫存問題卷土重來。改變舊有的每季度一次的訂貨會訂購未來交付貨品，公司確定了“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的產(chǎn)品上市流程。為全國設立A+（最暢銷庫存量單位）組合及制定SKU計劃，幫助經(jīng)銷商和加盟商根據(jù)店鋪分析做出更恰當訂貨，并實時檢查A+SKU零售銷售，提供即時補貨支持；同時推出快速反應產(chǎn)品。
組織結(jié)構(gòu)由“職能型”向“事業(yè)部制”轉(zhuǎn)變。摒棄過去“以職能為導向”的組織架構(gòu)模式，即向“以生意為導向、以核心業(yè)務為驅(qū)動”的品類事業(yè)部架構(gòu)轉(zhuǎn)型。對旗下部門進行垂直整合，打造籃球、跑步、綜訓、羽毛球及運動生活五大核心品類事業(yè)部集群，并以此為龍頭，形成集市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、上市規(guī)劃、銷售渠道、消費者溝通等七大體系為一體的垂直化管理，降低溝通成本，激發(fā)各事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造性。
南極電商：布局電商景氣賽道，產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新提效率
南極人品牌創(chuàng)立于1998年，以保暖內(nèi)衣品類起家，品牌相對稀缺的年代依靠大規(guī)模廣告投放打響了品牌知名度，但伴隨行業(yè)競爭加劇、產(chǎn)品老化等，公司盈利空間逐漸萎縮。2008年開始，南極人逐漸關閉自營工廠，向品牌授權模式轉(zhuǎn)型。2012年，經(jīng)濟增速放緩，傳統(tǒng)服裝企業(yè)庫存高筑，而新興電商渠道趁勢崛起，在此背景下，公司進一步提出“NGTT”商業(yè)共同體模式，擺脫生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)，以品牌為核心，建立電商生態(tài)綜合服務體系?；趯﹄娚谈呔皻赓惖赖牟季?，以及公司持續(xù)推動擴品類、擴渠道及擴品牌，帶動GMV快速增長，2019年GMV已突破300億元，全網(wǎng)銷售領先。
層層加價的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈低效、痛點頻發(fā)，南極電商基于模式創(chuàng)新有效解決行業(yè)痛點。以傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈為例：1）供應商層面，中小型供應商接單難、回款周期長、缺乏規(guī)模效應、缺少資金進行產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)業(yè)鏈升級，而中大型供應商大規(guī)模、批量化、長周期的生產(chǎn)模式與快速變化的消費者需求亦存在一定沖突；2）品牌商層面，數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)的缺乏及較長的前導周期，致產(chǎn)品無法精準匹配終端需求、適銷性差、庫存積壓、周轉(zhuǎn)效率低；同時，國際品牌、網(wǎng)紅品牌等的興起也在加劇競爭；3）零售商層面，流量入口愈發(fā)分散、電商流量紅利衰減，渠道及人工等各項成本上升，轉(zhuǎn)化率降低；4）消費者層面，傳統(tǒng)線下渠道產(chǎn)品加價率過高，而電商渠道又面臨體驗性較差，產(chǎn)品同質(zhì)化致篩選難度大等諸多痛點。南極電商通過聚焦于中、高頻消費的日用生活標準品領域，向供應商及經(jīng)銷商雙向授權，并提供包括資源對接、質(zhì)量管控、研發(fā)設計、流量管理、數(shù)據(jù)分析與應用等多項服務，實現(xiàn)整體產(chǎn)業(yè)鏈效率及盈利的提升?；诋a(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，南極電商較好的解決了供應商接單難、品牌商庫存積壓、零售商流量成本高企轉(zhuǎn)化率低等問題。
產(chǎn)品定位：定位電商主流價格帶，覆蓋最廣泛消費人群。盡管南極電商所涉及的品類多元，但仍聚焦于中、高頻消費的日用生活標準品領域。品牌遵循“高頻***性價比、中頻性價比、低頻不低價”的產(chǎn)品定價策略，定位該電商品類主流價格帶，以達成最廣泛消費人群的傳遞及轉(zhuǎn)化。
服務模式：經(jīng)銷商運營存分化，差異化賦能高產(chǎn)出。南極人經(jīng)銷商顯著分化，不同級別的經(jīng)銷商表現(xiàn)出不同的特征。南極電商針對不同體量的經(jīng)銷商以及不同發(fā)展成熟度的品類，提供差異化的賦能服務，有效提升服務效率。
質(zhì)控模式：平價大眾品定位，四方合力控品質(zhì)。南極人品牌聚焦低加價倍率的平價大眾日用品領域，主要涉足的服裝領域技術壁壘相對較低，供應鏈及產(chǎn)業(yè)集群已相對完善，產(chǎn)品品質(zhì)可符合目標消費群體的消費需求。同時，電商平臺方利用技術手段及平臺信用背書建立的信用體系以及終端的賽馬機制，是該模式的基礎，同時，平臺方、供應商、品牌方及經(jīng)銷商四方合力齊控品質(zhì)。
品類擴張：生態(tài)體系多點開花，低試錯成本快速擴張。南極人的品類擴張機會相對多元，既包括自行發(fā)掘機會（家紡），也包括傳統(tǒng)供應商的細分類目延伸、新供應商拓展等。南極電商會對品類進行詳細評估：是否有細分市場、是否具備規(guī)模效應、是否存在價格帶空白等，在符合標準后將攜手進入。南極電商會給予合作方資源（流量、活動等）對接、產(chǎn)品研發(fā)、費率優(yōu)惠等多方面的支持，疊加供應商對供應鏈資源的積累，強強聯(lián)合下品類擴張效率提升，試錯成本顯著下降。
開潤股份：乘小米擴張之風，行效率革命之實
開潤股份是一家圍繞優(yōu)質(zhì)出行場景，為用戶提供完整出行產(chǎn)品解決方案的公司。公司原以箱包代工起家，后于2015創(chuàng)立了90分品牌，在匱乏精品的市場，用***單品加互聯(lián)網(wǎng)思維，在短短不到4年時間內(nèi)，實現(xiàn)銷售額從0到10億的高速發(fā)展，并超越新秀麗成為中國箱包出貨量第一的品牌。我們從市場、格局、渠道、產(chǎn)品四個維度對于90分的成功因素進行總結(jié)。
市場：出行人次高增疊加換箱潮，支撐箱包行業(yè)高景氣。人均可支配收入水平的提升，帶來體驗式旅游消費覺醒，旅游出行人次維持快速增長。拉桿箱品類正在經(jīng)歷從“軟質(zhì)箱”向“硬質(zhì)箱”、“單向輪”向“萬向輪”的過渡，帶來箱包品類更換頻次的明顯提升，也為產(chǎn)業(yè)的變革者提供了實現(xiàn)彎道超車的機會。
格局：定位螞蟻市場，主打電商主力價格帶。我國箱包市場是典型的螞蟻市場，即市場極為分散，缺少絕對領先的大企業(yè)，巨大的市場被像螞蟻一樣的小企業(yè)所瓜分；箱包市場除市場格局分散外，亦表現(xiàn)出價格差異大的特點。90分品牌在價格定位上，精準定位于電商渠道拉桿箱成交的主力價格帶區(qū)間，實現(xiàn)對于最廣泛消費人群的覆蓋，同時，也與龍頭品牌實現(xiàn)了差異化競爭。
渠道：借力爆發(fā)式小米渠道，把握渠道變革的行業(yè)紅利。傳統(tǒng)線下零售存在產(chǎn)業(yè)鏈條長、加價倍率高等諸多痛點；傳統(tǒng)中心化電商流量成本趨貴，也在逐漸壓縮品牌商的盈利空間。而以小米生態(tài)鏈為代表的新模式企業(yè)的興起，通過小米粉絲群進行導流，大幅降低引流成本；通過流量源頭與供應鏈直接對接，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)鏈運營效率大幅提升，對傳統(tǒng)零售模式形成降維打擊。借力于爆發(fā)式的小米渠道，90分充分把握了渠道變革所帶來的行業(yè)紅利。
產(chǎn)品：***單品打磨工藝，提升品質(zhì)調(diào)性。創(chuàng)立初期，90分便秉承小米所推崇的***單品策略，主推299元的大單品，通過精簡SKU，將有限的資源集中在少數(shù)的單品上，以打造產(chǎn)品的超高性價比。從產(chǎn)品設計方面，90分產(chǎn)品設計簡潔、精致，主打高性價比，定位追求高生活品質(zhì)的年輕人，符合消費升級的潮流趨勢。同時，多年優(yōu)質(zhì)品牌代工+知名供應商合作體系，也奠定公司箱包領域優(yōu)質(zhì)供應鏈價值。
基于我們對李寧、南極電商和開潤股份三家代表性公司國貨崛起歷程的分析，對比第一部分我們列舉的優(yōu)衣庫的崛起之路，我們認為共同點在于：
1）順應了社會及文化發(fā)展的大趨勢，這也是消費品品牌得以壯大的根本。優(yōu)衣庫順應日本市場蕭條背景下平價化及品質(zhì)升級的發(fā)展趨勢，推出平價大眾化定位的產(chǎn)品；而本輪中國國貨品牌則順應了民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸背景下，對于國貨偏好度提升的趨勢。
2）流行趨勢瞬息萬變，踩準一時的趨勢可以讓品牌快速起步，但效率優(yōu)勢是品牌保持長期競爭力的核心。優(yōu)衣庫以高效整合的SPA模式起家，后又提出“有明計劃”推動公司向“數(shù)碼消費零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型，持續(xù)保持效率優(yōu)勢；而對比國貨品牌而言，李寧、波司登等在庫存危機后普遍通過零售轉(zhuǎn)型、供應鏈優(yōu)化、渠道升級等深刻的內(nèi)部變革，而南極人、90分等品牌更是基于壓縮產(chǎn)業(yè)鏈條、顯著提升零售效率的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新模式而崛起。
相比較而言，不同點則更多體現(xiàn)在新興渠道和新興的營銷宣傳方式。電商渠道的興起不僅僅是消費渠道的變遷，更大幅壓縮了從后端供應鏈到前端消費者的距離；同時，去中心化背景下，流量入口愈加分散?；谇岸肆髁孔兏锏男履Ｊ?、新品牌加速出現(xiàn)，也在降低新創(chuàng)品牌出現(xiàn)的難度。
國貨崛起正當時，關注雙主線投資機會
綜上來看，我國鞋服行業(yè)在經(jīng)歷了“供給缺乏的無品牌階段”、“標牌向品牌的過渡階段”、“品牌化服裝發(fā)展的黃金階段”及“內(nèi)憂外患下的深度調(diào)整階段”后，在民族自信提升及傳統(tǒng)文化回歸的社會文化背景、傳播媒介變更及消費者年輕化所帶來的消費者心智變化、傳統(tǒng)渠道偏好度提升及新興電商渠道提供發(fā)展新機遇，以及品牌商苦煉內(nèi)功及嘗試創(chuàng)新性模式因素共同推動下，國貨服裝品牌正迎來快速崛起。
在“國貨崛起”的大背景下，建議沿著兩條主線把握投資機會。
1）關注經(jīng)歷行業(yè)調(diào)整后，精煉內(nèi)功、建立品牌核心競爭力的“老國貨”品牌。
2）關注基于模式創(chuàng)新、提升行業(yè)效率，對傳統(tǒng)低效品牌實現(xiàn)降維打擊的“新國貨”品牌。
