高占民 | 試論制造業(yè)管理思想的現(xiàn)代走向

（編者按：此文作于1991年7月，曾發(fā)表于《科學學與科學技術(shù)管理》1992年第13卷。雖然已過30年，但至今看來仍然非常有價值。特此再次發(fā)表。）

制造業(yè)是繼狩獵業(yè)、農(nóng)業(yè)之后出現(xiàn)的人類征服自然、改造世界的巨大的生產(chǎn)活動。它的產(chǎn)生與發(fā)展有力地促進人類文明。

制造業(yè)決定于宏觀經(jīng)濟環(huán)境和制造業(yè)自身的行為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境起主導作用，而制造業(yè)人員素質(zhì)與行為也至關重要。近十年來，在日本、美國和其他一些國家的制造業(yè)發(fā)生了一場革命，一場關于制造業(yè)管理思想的革命，這就是日本制造業(yè)的及時生產(chǎn)系統(tǒng)哲學（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代著美國為代表的西方指導大批量生產(chǎn)的公認傳統(tǒng)，成為制造業(yè)管理思想的現(xiàn)代走向。


隨著社會生產(chǎn)的積累、社會財富的增多和消費者對基本產(chǎn)品的相應滿足，又由于有科技發(fā)展的驅(qū)動使生產(chǎn)能力迅速提高。國際市場上，在供需之間，越來越趨于供大于求，而消費者對產(chǎn)品的需求則趨向于高性能、高質(zhì)量、低價格、多樣化，因而制造業(yè)的競爭越來越激烈。在這種市場牽引下，制造業(yè)唯一的出路是在追求產(chǎn)品的高科技、高質(zhì)量，生產(chǎn)的低成本和高靈活性之中競爭。即使生產(chǎn)系統(tǒng)的理論就是適應高質(zhì)量、低價格的戰(zhàn)略而產(chǎn)生的，它使生產(chǎn)管理更富有科學性，生產(chǎn)組織更加細膩。而適應二次戰(zhàn)后產(chǎn)品供應匱乏以快速交貨占領市場的公認傳統(tǒng)思想逐步過時。及時生產(chǎn)系統(tǒng)理論，是日本汽車工業(yè)從1950年開始在實踐中總結(jié)探索出來的，成為日本汽車制造業(yè)的思想武器。它的切實應用是造成日本汽車壓到美國，打遍世界汽車市場無敵手，形成巨大經(jīng)濟實力的重要因素之一。汽車從發(fā)明至今一百多年以來其功能沒有本質(zhì)的變化，日本人就是在工藝和管理上做文章，憑這個武器提供了高性能、高質(zhì)量、低成本、低價格的馳騁世界市場的汽車，為日本的經(jīng)濟崛起做出了非凡的貢獻?，F(xiàn)代生產(chǎn)是追求生產(chǎn)力要素的最佳綜合運用的復雜過程，也是追求生產(chǎn)要素穩(wěn)定協(xié)調(diào)及時合成的過程?，F(xiàn)代生產(chǎn)的管理，是將有限資源(人力資源源和資金資源)最佳運用，追求最大期望增值的過程，是涉及自然科學技術(shù)和人文科學的邊緣科學。及時生產(chǎn)系統(tǒng)的理論就是指導現(xiàn)代生產(chǎn)的最新哲學。


生產(chǎn)率(勞動生產(chǎn)率和綜合生產(chǎn)率)是企業(yè)經(jīng)營效果的一個重要標志，追求高生產(chǎn)率是企業(yè)的本能。然而在獲得高生產(chǎn)率的指導思想上，公認傳統(tǒng)觀點是，以快求快，注重短期的、個別環(huán)節(jié)上的快，在總體效果上卻“欲速則不達”。及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學是，寓快于慢，著眼于平穩(wěn)及時生產(chǎn)過程的建立與不斷改進完善，注重長期的、整個生產(chǎn)系統(tǒng)的高效率，即高生產(chǎn)率寓于平穩(wěn)的慢節(jié)奏之中。

（1）生產(chǎn)目標由追求短期目標轉(zhuǎn)向重視長期戰(zhàn)略

以迅速交貨占領市場的戰(zhàn)略，決定了公認傳統(tǒng)觀點追求短期目標。許多集團注重季度收益目標的實現(xiàn)，這必然導致集團、工廠的短期行為。以窄小眼界、短淺見識制定的短期目標所產(chǎn)生的短期效果，常常會破壞和打亂應有的長期目標。

以高質(zhì)量、低價格占領市場的戰(zhàn)略，使得及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學注重世界市場分享量等長期目標，認為耐心可以得到更多的回報，作為長期戰(zhàn)略的具體階段目標的短期目標，只能占適當?shù)谋戎亍Ｈ珉S著生產(chǎn)過程的不斷改進完善和工人逐漸習慣，按無缺陷（Zero Defect）標準工作，無缺陷生產(chǎn)就會實現(xiàn)，產(chǎn)品的質(zhì)量就會提高，成本也會隨之降低。

（2）在生產(chǎn)過程方面，由忙閑不均、局部環(huán)節(jié)短期突擊轉(zhuǎn)向平穩(wěn)及時的生產(chǎn)過程的建立與不斷完善

在公認傳統(tǒng)思想指導下，許多企業(yè)的管理人員形成了突擊思想，他們認為突擊和圍著生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)就是他們的生活方式，他們的許多時間花在突擊采購材料、突擊把產(chǎn)品推出工廠。他們不理解“工欲善其事，必先利其器”在生產(chǎn)上的應用，或者把這個“器”狹隘地理解為個別的工具、機器，而沒把“器”看成整個生產(chǎn)系統(tǒng)。他們迷信行政權(quán)威和短促突擊的效果，隨時通過下硬任務，動員貫徹緊急指令，不斷改變生產(chǎn)進度，使得整個企業(yè)混戰(zhàn)于解燃眉之急的大干中。殊不知這種“救火”行動的本身卻進一步打亂了本應平穩(wěn)的嚴密銜接的生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)過程和進度的不平穩(wěn)是產(chǎn)生質(zhì)量問題之根源，生產(chǎn)進度的突擊和產(chǎn)品工程文件的改變肯定要摧毀生產(chǎn)本身和它的產(chǎn)品質(zhì)量。

在及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學看來，組織現(xiàn)代化大生產(chǎn)本身就是一種科學，需要深層次運籌，周密而細致地計劃，精心組織與實施。只有周密細致并較長時間穩(wěn)定的計劃，才能給生產(chǎn)過程以穩(wěn)定的環(huán)境；只有在穩(wěn)定的環(huán)境中，生產(chǎn)過程從而得以不斷改進與完善；只有在平穩(wěn)完善的環(huán)境中，才可能產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。及時進行的平穩(wěn)的生產(chǎn)過程是生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的前提條件和溫床。管好了生產(chǎn)過程，產(chǎn)品就會管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生產(chǎn)系統(tǒng)十分注重生產(chǎn)要做比較平穩(wěn)均衡的戰(zhàn)略與環(huán)境中進行，提倡“熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作”的心態(tài)。

（3）在平穩(wěn)的生產(chǎn)過程中，由強調(diào)機器在最大速度下運行轉(zhuǎn)向在長期最佳速度下運行

公認傳統(tǒng)觀點認為，要提高效率，降低成本，就要盡量采用比較通用的自動化設備，并認為機器的成本很高，只有在每臺機器前有工作排隊時才能保證及其充分利用，掙回比它成本更多的錢。認為機器是短跑運動員，讓它撒開腿跑，機器應當在最大速度下運轉(zhuǎn)。對設備的維修與檢查也要讓位于生產(chǎn)任務，設備的維護工作是消極的和被動的。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學認為，競爭是長期的，競爭力是綜合實力與智力的反映，應著眼于長期綜合最佳效果，用有限資源于長期為功之中，而不計較一時一事的高低。這種觀點把機器看成是馬拉松運動員，讓它比較慢地、但總是平穩(wěn)地向前跑。機器應當在其能夠持續(xù)提供的最佳狀態(tài)速度下運轉(zhuǎn)。在這種指導思想下，不是拼設備，而是把對設備沒有任何阻礙的定期的預防性的維護和每天檢查，當作執(zhí)行從容、周密生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容。定期預防性維護可能犧牲一些產(chǎn)量，卻可以避免或大大減少故障停機以及因機器故障（精度）所引起的質(zhì)量問題的返工成本。這是主動的徹底的，也是治本之道。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，不追求單臺設備的通用性，而重視整個系統(tǒng)的通用性、靈活性。他們通常采用自行設計的成本低、靈活性小、速度較慢但能是生產(chǎn)過程聯(lián)系更緊密的一些專用設備。這些設備同其他靈活性小的設備一起使用能使生產(chǎn)系統(tǒng)比由若干大型通用貴重設備組成的生產(chǎn)系統(tǒng)更靈活、反應快、停機時間少，因為小的生產(chǎn)線比大的生產(chǎn)線更容易安排計劃。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學認為，生產(chǎn)過程需要緊密結(jié)合，平穩(wěn)的及時運行。認為存貨是禍害，所有原材料必須保持連續(xù)不斷的流動于生產(chǎn)過程之中。只有這樣緊密的結(jié)合，才容易觀察生產(chǎn)作業(yè)的全過程，對各階段的問題才容易確認和追溯探索。所發(fā)現(xiàn)的問題又能及時反饋到工人并及時處理，增加了工序之間、工人之間的依賴性和自豪感。

干活快，不在于以最快的速度運轉(zhuǎn)機器或更多自動化。干活快的含義，是使原材料總是不斷地平穩(wěn)地通過那些保養(yǎng)得很好的并容易從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一個產(chǎn)品的生產(chǎn)設備而向前流動。

（4）在原材料的流動方面，原材料由協(xié)調(diào)地“推出”庫房轉(zhuǎn)向由生產(chǎn)線“牽引”出工廠

在物資流動的管理上，公認傳統(tǒng)的出發(fā)點是，原材料應當是協(xié)調(diào)地供應給工廠，以便使有關部門在需要之前得到材料。由于公認傳統(tǒng)的突擊觀點使生產(chǎn)進度不斷改變，要做到原材料有把握地在需要時候到位，經(jīng)常采用保險庫存、安全裕度的生產(chǎn)周期等措施。這就意味著，在給定的時間內(nèi)的材料積壓，這也給生產(chǎn)線上的主管人員提供了選擇先干什么工作的可能性。材料的供應能夠看成是推動生產(chǎn)節(jié)奏的力量。為了避免工人閑著和設備閑置的浪費，每臺設備前面都有工作排隊，如零件儲備等待加工或裝配。

技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學認為，要確保工作過程不存在排隊等待，生產(chǎn)進度和車間控制系統(tǒng)必須由“下游”的操作牽引“上游”操作，否則在任何較慢的操作面前都會出現(xiàn)積壓庫存的危險。在這個平穩(wěn)及時的系統(tǒng)中，上游比要求的節(jié)奏多供應一件比少供應一件的效果還壞。只有下游過程能夠發(fā)送生產(chǎn)節(jié)奏的指令，效果才會好，這是一種“深淘灘低筑堰”的疏導，是原材料在生產(chǎn)過程中以暢其流。

在原材料的“牽引”系統(tǒng)中，計劃部門要非常慎重，計劃既不能改變太多，又不能給生產(chǎn)不松弛的環(huán)節(jié)施加過大的壓力，還要保持適當?shù)撵`活性，給生產(chǎn)線以較大超越定額的可能性。

（5）在生產(chǎn)管理的看法上，由強調(diào)具體直接管理轉(zhuǎn)向管理好就要管的少
 
公認傳統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程多方面的協(xié)調(diào)和具體管理。這導致非生產(chǎn)人員增多，而且增加了扯皮的層次，妨礙了對生產(chǎn)線的有效管理，同時也不利于直接從生產(chǎn)線上獲得情況與新的思想。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)認為，任何不直接對產(chǎn)品增值的勞動都是浪費。消除無關勞動是可以實現(xiàn)的。及時生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，原材料交付手續(xù)簡化，上下工序地點相距較近，便于產(chǎn)品直接移交，生產(chǎn)過程清晰，操作效果良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品少。通過及時生產(chǎn)和緊湊安排的生產(chǎn)過程，消除了車間、工段生產(chǎn)流程中的許多協(xié)調(diào)工作任務。由于生產(chǎn)過程本身是簡化的、平穩(wěn)的，所以管理人員與生產(chǎn)線上的工人一般不會發(fā)生矛盾。最好的最有效的管理工作，是研究生產(chǎn)線的不斷改進與完善，而不是總想“下硬任務”，貫徹“緊急指令”，也不是就事論事、頭痛醫(yī)頭的硬性干預。

 管理方向至關重要，管理的重點是觀察與研究生產(chǎn)過程，疏導生產(chǎn)過程，不斷改進完善機制，而不是越俎代庖，去管生產(chǎn)線和工人能解決的具體進度與技術(shù)細節(jié)，使生產(chǎn)線處于被動和應付狀態(tài)。管理有素在一定程度上是管理有度，適度的管理能引導、誘發(fā)上產(chǎn)線上主動的、健康的改進改善；適當留有余地的管理能調(diào)動和發(fā)揮下級和工人的積極性、創(chuàng)造性。過多的直接具體管理和硬性干預，是平穩(wěn)及時生產(chǎn)過程中的干擾因素，它會使生產(chǎn)線和工人處于消極被動的局面，也抑制了積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。


產(chǎn)品質(zhì)量的概念，迄今已經(jīng)歷了四個階段，即符合標準、符合可用性、符合實際需要、符合潛在需要。1970年左右，日本為了滿足多種多樣的市場要求和用途，引入了可用性質(zhì)量概念。這個概念下的高質(zhì)量產(chǎn)品，不只是對生產(chǎn)部門的要求而是對企業(yè)從市場研究到售后服務的所有部門的要求，要全面參與。符合標準和符合用途這兩個質(zhì)量概念有一個共同的缺點，就是產(chǎn)品質(zhì)量越高，其成本越高，價格也越貴。而對顧客來說，最符合實際需要的是高質(zhì)量和低成本、低價格的產(chǎn)品。要做到高質(zhì)量低成本，就要消滅不合格產(chǎn)品，因為不合格產(chǎn)品引起的總成本增加是造成高質(zhì)量高成本的根本原因。現(xiàn)在質(zhì)量概念已進入符合潛在需要的階段。

（1）從高質(zhì)量高成本轉(zhuǎn)向高質(zhì)量低成本
 
傳統(tǒng)觀點認為，制造高質(zhì)量產(chǎn)品往往要花更多的錢，所以人們不能期望高質(zhì)量和低成本兩者兼得，只能在成本和質(zhì)量之間權(quán)衡。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學則認為，質(zhì)量不花錢，高質(zhì)量和低成本兩者可以兼而得之。日本的實踐已經(jīng)證明了，改進產(chǎn)品質(zhì)量實際上導致了成本的降低。一次制造成功（Do It Right The First Time）不僅保證了產(chǎn)品質(zhì)量，同時也得到了產(chǎn)品的低成本。

（2）對產(chǎn)品質(zhì)量問題的看法，從認為“問題不可避免”轉(zhuǎn)向為無缺陷生產(chǎn)

傳統(tǒng)觀點認為，問題是不可避免的，必須把它檢查出來，以免把問題（缺陷）帶到顧客手里。因此生產(chǎn)過程的設計要有利于容易發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題并容易補救，如果不能補救，就必須把這些產(chǎn)品報廢。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)哲學認為，僅停留在承認有問題并設法消除它是不夠的，要認識到質(zhì)量是在生產(chǎn)過長過程中注入產(chǎn)品的，質(zhì)量問題的出現(xiàn)也正是深入了解工藝過程的機會，所以要乘機追溯源，深入研究每一個問題及其成因，進而不斷改進工藝過程，以最終不產(chǎn)生問題。按照這個思想，沒有問題、無缺陷（Zero Defect）就成為生產(chǎn)所追求的一個目標。

（3）對存貨的看法，從認為存貨能保持生產(chǎn)運轉(zhuǎn)向存貨掩蓋了本來可以暴露的問題

傳統(tǒng)觀點認為，存貨是有用的，它是生產(chǎn)過程的潤滑劑，能使生產(chǎn)過程不中斷。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學認為，存貨不僅占用地方和流動資金，而且掩蓋了一些生產(chǎn)過程中的問題，所以存貨是個禍害。猶如為使河水流的快速均勻與清澈而必須降低水位以發(fā)現(xiàn)并清除河底積石等障礙物一樣，生產(chǎn)過程必須減少存貨，以發(fā)現(xiàn)并排除由它們掩蓋的問題，使生產(chǎn)過程中的所有問題都能得到改進。減少存貨，沒有工作排隊等待，有利于實現(xiàn)緊密結(jié)合的及時生產(chǎn)，促進質(zhì)量的提高和成本的降低。

（4）對自動化意義的看法，從自動化能節(jié)省勞動力成本轉(zhuǎn)向自動化能使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定

傳統(tǒng)觀點認為，自動化是勞動力的代用品，機器能節(jié)省勞動力并能提高效率。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學，把機器看成任何時間都能以同樣方式完成工作任務的工具。這個觀點賦予自動化價值高于它能使勞動力節(jié)省的價值，對自動化能使生產(chǎn)過程具有更加良好的能力來說，勞動力的節(jié)省只是第二位的。從這個意義上講，自動化并非要非常復雜才有價值，許多及時生產(chǎn)系統(tǒng)企業(yè)的機器、工夾具和機器人都很簡單，卻促進了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。


追求高生產(chǎn)率和低成本是企業(yè)追逐高效益的兩個輪子。如同追求高生產(chǎn)率一樣，眾多企業(yè)和企業(yè)家都在追求低成本。然而戰(zhàn)略不同，方法各異，效果懸殊。

（1）對生產(chǎn)批量的看法，從大批量轉(zhuǎn)向小批量

 

傳統(tǒng)觀點認為, 大批量生產(chǎn)是經(jīng)濟的。因為經(jīng)濟訂貨量與階段需求量和工裝成本成正比，而與產(chǎn)品可變成本成反比。良好庫存管理原則涉及到存貨所占用的成本與三項成本的平衡：（1）工裝生產(chǎn)成本；（2）批量采購所容許的價格降低；（3）關于定貨量和生產(chǎn)量變化的可變成本，簡化公式為

其中 EOQ—經(jīng)濟訂貨量

     D——階段需求量

     S——工裝成本

     I——當時利率

     C——產(chǎn)品的可變成本

即使生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學認為，批量應當小，最好是單件生產(chǎn)。他們認為，雖然經(jīng)濟訂貨量的表達式是完全合乎邏輯的，但不認為這個公式是解決經(jīng)濟訂貨量的最好表述。許多及時生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，在減少工裝轉(zhuǎn)換時間方面和在工裝迅速制造方面進行了大量投資，他們發(fā)展了快速工裝。小批量和快速工裝使得存貨水平達到最低，這是因為：(1)存貨不會做一個工作站積累很多以后才運到另一個工作站；（2）快速更換使生產(chǎn)過程變得更加靈活；生產(chǎn)能夠很靈活地安排，以滿足改進各種組合和改型的需要。

（2）對降低成本的看法，從注重降低勞動力成本轉(zhuǎn)向重視生產(chǎn)周期的縮短

傳統(tǒng)觀點認為，要靠高度機械化把勞動力趕出產(chǎn)品。他們追求低勞動力成本和低設備資本消耗。在工程和管理上，努力降低直接勞動力成本和設法將各類機器設備充分加以利用，以證明他們的資本消耗是正當?shù)?。他們追求的是低勞動力成本?br />
及時生產(chǎn)系統(tǒng)的觀點，不把特別集中在勞動力工資和設備資本等成本的結(jié)構(gòu)上，而把注意力集中在原材料通過工廠“牽引”出的時間及縮短生產(chǎn)周期上，特別是注意縮短研制發(fā)展短周期，因為研制發(fā)展階段占總成本的比例較高。由于各項成本結(jié)構(gòu)都是建筑在生產(chǎn)周期上，所以，縮短了生產(chǎn)周期，各項成本都會明顯下降。

（3）在取得靈活性方面，從靠增加成本轉(zhuǎn)向縮短周期

 
在市場需求趨于多樣化的今天，生產(chǎn)過程的靈活性越來越重要，成為縮短周期，降低成本必須解決的課題。然而，在靈活性方面，思路不同，效果也不一樣。

傳統(tǒng)觀點是靠增加成本（如增加設備、存貨、管理費用等）取得靈活性。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)哲學認為,應該靠縮短生產(chǎn)周期（包括新產(chǎn)品開發(fā)周期和進入市場周期）取得靈活性。得到靈活性并不意味著必須增加成本的負擔，應當采取的戰(zhàn)略是縮短企業(yè)運行中各項工作的周期。生產(chǎn)過程靈活性越高，妨礙生產(chǎn)計劃的制約因素越少，企業(yè)就越接近理想目標，即今天把昨天訂貨的產(chǎn)品及時推出工廠。


人是生產(chǎn)力諸因素中最活躍的因素，也是其決定作用的因素。所以企業(yè)要最大限度地挖掘與開發(fā)每個職工的智力資源，并充分發(fā)揮其積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)間的競爭就是企業(yè)乃至生產(chǎn)鏈上全員參加的團體智力競賽。

（1）從注重發(fā)揮管理人員積極性轉(zhuǎn)向發(fā)揮全員積極性

日本和美國的一些企業(yè)想方設法地發(fā)揮職工的積極性，在企業(yè)管理特別是全面質(zhì)量管理中強調(diào)全員參與，鼓勵職工的創(chuàng)造精神，提倡企業(yè)與工會合作，并注意與非參加工會的工人合作，用共同利益鼓勵職工對企業(yè)的忠誠，增強工人的主人感。

他們采用的具體辦法是，通過強有力的領導，提倡團隊工作精神（Team Work），從物資和精神等方面鼓勵為改進產(chǎn)品，提高質(zhì)量做出貢獻的職工，明確個人責任制等。

（2）從認為工程師和管理人員是專家轉(zhuǎn)向工人是專家

傳統(tǒng)觀點認為，管理企業(yè)方向是管理人員和工程師的職責，他們受過高等教育，是專家，工人是為他們服務的，是完成他們所指定工作的工具。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)的哲學認為，工人是專家，管理人員和技術(shù)人員是為他們服務的，因為將產(chǎn)品一次制造成功是靠工人的。盡管他們可能不知道如何正確地解決這些問題，但是他們是首先最清楚制造過程中的問題的。管理人員和技術(shù)人員要提供解決這些問題所需的經(jīng)費和技術(shù)?！百|(zhì)量是工作的生命”，“質(zhì)量小組“等創(chuàng)意都是基于這個思想而提出的。這個思想把工人放在企業(yè)生產(chǎn)活動的中心位置，強調(diào)工人在體力、智力兩方面，特別是智力方面的貢獻，工人有日常工作和革新兩個職能。

（3）從認為勞動力是可變成本轉(zhuǎn)向勞動力是固定成本

 
傳統(tǒng)觀點認為，勞動力是隨生產(chǎn)需要可要可除的可變成本。雖然在西方公司認為解雇工人是很困難的事，不愿意解雇工人，但困難時期，也還是寄希望于解雇個人。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)哲學認為，勞動力是固定成本，公司要始終保留它的雇員。日本的終身雇傭已經(jīng)引起了廣泛關注，雖然日本終身雇傭人員只占工人的1/4,但仍是企業(yè)追求的目標。在終身雇傭的公司里，生產(chǎn)需求下降時，工人被安排進行特殊的維護工作或進行相當大程度的分承包。終身雇傭的好處有兩個：一是對整個社會，二是對有關公司。在終身雇用的公司里，工人的奉獻一般總是較高的，終身雇用公司都要認真考慮人員的錄用，培訓和管理。

（4）從注重單純使用轉(zhuǎn)向注重培訓和使用
 
“將欲取之必先予之”?，F(xiàn)代大企業(yè)都十分重視全員培訓，除管理人員的經(jīng)濟、管理和市場方面培訓外，對職工進行全面質(zhì)量管理培訓。其內(nèi)容有：一般質(zhì)量概念，統(tǒng)計質(zhì)量控制，如因果關系（魚骨圖）等方法，要求包括工人在內(nèi)的所有人員都懂得質(zhì)量成本并會應用解決質(zhì)量問題的方法（W-V模型和七步工作法）和團隊工作標準。

（5）從等級制度組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平的網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)

過去注重權(quán)力、權(quán)威，現(xiàn)在向平等與工人、工會合作方向發(fā)展。要革新只靠少數(shù)領導不行，要使管理人員加入革新隊伍中去。過去注重自上而下的指令，現(xiàn)在注重引導。如AT&T公司的組織機構(gòu)把業(yè)務經(jīng)營單位放在上面，直接為客戶服務，管理機關在有關業(yè)務部門下面，以支持服務于業(yè)務經(jīng)營單位，領導層在最下面，支持服務于管理機關和經(jīng)營單位。

（6）在采購方面，由向多個賣家采購轉(zhuǎn)向向單一供應廠家采購

傳統(tǒng)觀點認為，通過多家供應商相互競爭可以獲得低價格和滿意的服務，把供應商看成制造廠手臂的延伸。在新產(chǎn)品開發(fā)方面，讓供應商后介入，而且彼此信息交流較少。

及時生產(chǎn)系統(tǒng)哲學認為，應與單一供應廠家建立長期穩(wěn)定的伙伴關系。為了共同的利益，雙方共同努力改進與完善生產(chǎn)過程。以公平合理價格，以信任為基礎，保證及時交付。在新產(chǎn)品開發(fā)中，讓供應商早期介入并參與有關設計工作。建立這種長期穩(wěn)定的合作關系，有利于在市場上進行集團競爭。

所有的思想和理論都不是憑空產(chǎn)生的。及時生產(chǎn)系統(tǒng)的理論及其哲學思想，是日本自明治維新以來，三百多年的大工業(yè)實踐經(jīng)驗的累積和國際市場的形勢變化所促成的，并用于制造業(yè)領域。日本的及時生產(chǎn)系統(tǒng)哲學的一些觀點，與我們的企業(yè)管理思想理論有相通之處，如我們的“工人的主人翁地位”，“群眾是真正的英雄”，“ 戰(zhàn)爭的偉力之最深厚的根源存在于民眾之中”，“領導就是服務”，“兩參一改三結(jié)合”，“失敗是成功之母”,“壞事可以變成好事”，“熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作”，“世界上怕就怕‘認真’二字”，“抓而不緊，等于不抓”……等等。這說明及時生產(chǎn)系統(tǒng)的理論對我們沒有文化上的障礙，我們可以結(jié)合國情借鑒它，并在我們的沃土上發(fā)展它，形成我們自己的生產(chǎn)管理理論。

質(zhì)量差、效益低是羈絆我國制造業(yè)進入世界市場最突出的現(xiàn)實問題。隨著國家經(jīng)濟體制改革的進一步深入，制造業(yè)將面臨提高自身素質(zhì)、提高成本消化能力及資本增值能力的嚴峻問題。欲以高質(zhì)量低價格進入世界市場的企業(yè)領導人、有作為的企業(yè)家，應重視生產(chǎn)管理理論的研究，諳熟重要原則，悉心體會自己的企業(yè)和產(chǎn)品，深層運籌，精心妙用，去創(chuàng)造馳騁世界市場的中國產(chǎn)品，并在實踐中形成中國先進的管理思想。