430D套結(jié)機(jī)打耳仔厚不飛線頭，打到褲腳薄了容易斷線，什么問題，因?yàn)槭峭瑫r(shí)打不能換針板

新冠疫情的常態(tài)化給每個(gè)企業(yè)都帶來了巨大的生存危機(jī)，不再熟悉的世界中，原有的很多熟悉的理解和判斷在今天可能都不存在。

面對(duì)不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，企業(yè)該怎么辦？

當(dāng)所有東西變得非?？斓臅r(shí)候，我們要做的一個(gè)很重要的事情就是要讓自己靜下來。

現(xiàn)在，我同樣是要求自己安靜下來，去想想我們能做什么？我覺得至少在以下幾個(gè)方面，可以跟各位討論。


非常多企業(yè)界的朋友問，怎么解決當(dāng)期和長(zhǎng)期的問題？我回答得很明確，以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系。
 
如果我們以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，我認(rèn)為至少有兩件事情非常重要。
 
第一件事情，用不亞于任何人的努力改造當(dāng)前業(yè)務(wù)。如果你不能夠用極大的努力去改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)，在這樣一個(gè)完全不確定的外部環(huán)境當(dāng)中，就很難找到業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。也就是說，如果當(dāng)期的業(yè)務(wù)不能做到，可能就活不下去，這就是我為什么說以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，并且我需要你一定要用不亞于任何人的努力來改造當(dāng)期的業(yè)務(wù)。
 
第二件事情，在一個(gè)完全不確定的環(huán)境中，當(dāng)期的業(yè)績(jī)其實(shí)就靠?jī)蓚€(gè)東西，組織效率與顧客語(yǔ)言。如果你能夠有非常高的效率，比任何人調(diào)整的速度都快，執(zhí)行效率都高，品質(zhì)都好，而且在變化波動(dòng)當(dāng)中，顧客會(huì)有很多新的問題、新的需求，你能解決顧客問題，并讓顧客理解，我覺得你能夠獲得當(dāng)期的業(yè)績(jī)。
 
所以，你至少需要做到兩點(diǎn)：
 
第一，保持一定的組織開放度，為未來成長(zhǎng)做布局。因?yàn)槿魏蔚淖兓?dāng)中，一定意味著有轉(zhuǎn)機(jī)，所以你要把自己的組織開放，為未來成長(zhǎng)去做準(zhǔn)備。
 
第二，基于這種變化，它一定會(huì)有機(jī)會(huì)，你的能力將會(huì)隨時(shí)接受來自變化的檢驗(yàn)，你是不是做好了準(zhǔn)備？所以我的建議，做好當(dāng)下即是未來。

2020年疫情發(fā)生以來，很多人都在討論，包括很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家在探討，現(xiàn)在是不是1929~1933的大蕭條時(shí)期？我們認(rèn)為是羅斯福新政把美國(guó)從大蕭條當(dāng)中解救出來。
 
可是當(dāng)我仔細(xì)去研究其中所有的策略，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的策略就是“人盡其責(zé)”的“藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)”——250萬雇主讓所有員工能夠獲得工資。如果沒有250萬雇主參與，我相信新政取不到效果。

所以，在過往的大危機(jī)當(dāng)中，能否走出來取決于我們有沒有能力去為產(chǎn)業(yè)伙伴和價(jià)值伙伴尋求共生的機(jī)會(huì)。
 
再看2020年的危機(jī)，我為此寫了《危機(jī)自救》這本書，探討企業(yè)怎么能走出來，以及怎么能推動(dòng)很多企業(yè)找到機(jī)會(huì)。我們發(fā)現(xiàn)，華為、阿里、騰訊等有能力的公司，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信，也都發(fā)布了和合作伙伴共生的承諾、擔(dān)當(dāng)和付出。
 
在應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)當(dāng)中，有能力的企業(yè)要更關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴和價(jià)值伙伴的共生。從一棵大樹變成森林，這個(gè)生態(tài)才可以存活下來，僅僅是一棵大樹，其實(shí)活不下來。

 
我們還是要依靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力，越是難的時(shí)候，其實(shí)越要靠企業(yè)家。
 
我在做企業(yè)成長(zhǎng)研究中關(guān)注一個(gè)維度，即在企業(yè)成長(zhǎng)過程中遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)家怎么能夠克服？我發(fā)現(xiàn)他們有這4個(gè)特征。
 
第一，企業(yè)家自己是危機(jī)中的指南針，他很清楚怎么給大家以明確的方向。（推薦閱讀《陳春花：面對(duì)未知和不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為指南針》）
 
第二，很多時(shí)候大家會(huì)認(rèn)為企業(yè)成長(zhǎng)的問題是資金問題、戰(zhàn)略問題或者環(huán)境問題，但從實(shí)質(zhì)上來講，它其實(shí)是管理者態(tài)度的問題，就是管理者有沒有意志力。
 
第三，如果愿意在危機(jī)中去仔細(xì)深入分析，就有可能尋求到任何一種可能性。（推薦閱讀《應(yīng)對(duì)不確定性的底層邏輯》）
 
第四，與環(huán)境互動(dòng)，給員工信心，做明確選擇。
 
這就是企業(yè)家能夠做的事情。所以，在危機(jī)中，問題的焦點(diǎn)最后都會(huì)落到領(lǐng)導(dǎo)者身上。如果你的領(lǐng)導(dǎo)者、你的企業(yè)家具有非常強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意志力，你就會(huì)找到你的可能性。
 
在研究和學(xué)習(xí)中，我始終對(duì)那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、渡過各種危機(jī)、保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意。這些行業(yè)背景截然不同、個(gè)性迥異的公司，有一個(gè)共同的重要特征：在危機(jī)中確定增長(zhǎng)的信心，在危機(jī)中徹底地自我變革，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)自己前進(jìn)的目標(biāo)。
 
愿我們面對(duì)疫情，在困境中找到光亮，戰(zhàn)勝疫情，成為真正的強(qiáng)者；

愿企業(yè)面對(duì)疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強(qiáng)者。