"后配額時代"　差異化戰(zhàn)略成紡織服裝業(yè)模式

　　2005年，中國紡織服裝行業(yè)終于迎來了久違的“后配額時代”。但由于出口的增長，引來了美國和歐盟一波又一波的貿(mào)易摩擦。貿(mào)易環(huán)境的變化也促使中國的紡織服裝行業(yè)重新審視產(chǎn)業(yè)，探索新的增值發(fā)展道路。

　　“從中國制造到中國創(chuàng)造”，改變中國近30年來的代工角色，是一個理想。從棉花種植到紡紗織布制衣再到銷售、出口、貿(mào)易，中國紡織工業(yè)的完整鏈條已經(jīng)得到了世界的公認。但其中各環(huán)節(jié)的發(fā)展卻并不協(xié)調(diào)，這在客觀上也造成了一定的資源浪費。

　　在中國的紡織服裝行業(yè)整體有了供應鏈改造意識覺醒的時候，已經(jīng)有不少企業(yè)，依靠較早介入供應鏈管理體系，把自己定位在全球市場之中，走差異化定位、差異化經(jīng)營之路，在今天的競爭中顯示了自己的優(yōu)勢。

　　涉足上游

　　據(jù)了解，在中國廣東沿海的從事外貿(mào)服裝生產(chǎn)的企業(yè)中，幾乎90%的都是做來料加工。說白了，這些工廠只是賺得個加工費。

　　作為全球最大的襯衫OEM廠商，香港溢達集團把觸角伸向了產(chǎn)業(yè)上游源頭——從棉花種植開始，把業(yè)務涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環(huán)節(jié)。據(jù)說溢達親自種棉花最開始是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，不得已而為之，結(jié)果卻培養(yǎng)起了自己獨特的競爭力。因為當其他服裝企業(yè)只能在服裝設計、款式上有變化，溢達在布料、紡紗、原料上都可以有變化。同時，可以在客人不希望改變襯衫設計的同時，通過生產(chǎn)出手感不一樣的紗，開發(fā)更多的新品種。

　　從新疆的棉花，到廣東織成布，再運往世界各地的工廠被裁剪成衣。溢達認為明確物流和信息化就顯得格外重要。他們運用RFID技術，從棉花的采摘、加工、到包裝檢驗，各個地方的生產(chǎn)通過互聯(lián)網(wǎng)，都有及時的信息溝通。省去了人工檢查的時間和人力，其高效率在一般企業(yè)中是難以相比的。

　　同樣的做法在雅戈爾集團也有嘗試。雅戈爾的產(chǎn)品主要是西服和襯衫，其原料為中高檔紡織面料，并且，此項成本超過了公司成衣生產(chǎn)成本的1/3，可見，一旦上游行業(yè)波動，將對雅戈爾產(chǎn)生很大的影響。

　　同樣是為了保障雅戈爾服裝的高檔面料來源，公司總裁李如成決心打造完整產(chǎn)業(yè)鏈。2001年，雅戈爾與日本企業(yè)合作，投資1億美元興建高端面料生產(chǎn)基地，正式進入高檔面料生產(chǎn)領域，在其后的發(fā)展中牢牢控制整個生產(chǎn)的源頭。4年以后，此項投資成為雅戈爾業(yè)績增長的原動力，帶動主營業(yè)務增長超過70%，業(yè)績遠遠超過服裝業(yè)的第二名。色織布業(yè)務不僅強力支持了服裝主業(yè)的成本優(yōu)勢，而且使其獲得了一個每年7億元以上的規(guī)模產(chǎn)業(yè)。

　　溢達、雅戈爾這樣的生產(chǎn)企業(yè)，之所以在國際市場上占有一席之地，產(chǎn)品質(zhì)量保證是一個很大的優(yōu)勢。不過更多的企業(yè)或許并沒有溢達、雅戈爾這樣大的市場需求作為支持，很難去涉足上游。但目前國內(nèi)已經(jīng)有了不少的面料研發(fā)中心。同時，在紡織產(chǎn)業(yè)集群所在地，也有各種各樣的組織進行這項工作。例如無錫目前即正在加快建立高檔紡織和服裝產(chǎn)業(yè)基地，建成全國新型面料和高檔服裝的研究開發(fā)中心，提高化纖和面料產(chǎn)品的科技含量。

　　鏈接中游

　　在服裝業(yè)，很多公司規(guī)模做大后就走“一條龍”模式，既有面料廠，也有成衣廠。然而，中國的紡織服裝業(yè)之所以復雜，就在于各個環(huán)節(jié)都有自己的一個小氣候。在江浙地區(qū)，化纖、棉布的生產(chǎn)廠家不計其數(shù)，對于任何一個面料廠來說，都不可能生產(chǎn)所有類型面料。

　　面料是服裝最根本的構成，不僅僅是時裝要看潮流，每個季節(jié)應提供的面料也要看潮流。優(yōu)化面料制成服裝的過程，也能讓企業(yè)找到自己獨特的生存空間。聯(lián)泰的“供應鏈城”就是這樣的例子。

　　聯(lián)泰的供應鏈城，涵蓋了圍繞成衣制造的各環(huán)節(jié)，包括物流、面料開發(fā)、產(chǎn)品設計、技術檢測、面料與輔料測試以及與全球生產(chǎn)規(guī)劃、洗水印花及繡花等。從整個供應鏈的角度來看，聯(lián)泰的上游是面輔料商，下游是品牌商和零售商，聯(lián)泰把自己定位在了供應鏈中游的位置。它的競爭力在于把兩頭的資源利用起來，節(jié)省了由于客戶相隔遙遠所耗費的時間和精力。

　　品牌商在開發(fā)服裝時首先考慮的是面料的選擇，而不是成衣的款式。所以，過去往往是品牌商和面料商開發(fā)好產(chǎn)品后，找聯(lián)泰為其生產(chǎn)，這也是目前多數(shù)代工地區(qū)的主要做法。而聯(lián)泰把供應商聯(lián)系進來后，就可以和他們一起開發(fā)新的面料種類，提供給品牌商客戶。

　　通常情況下，上游的面料商對于每一個品牌客戶需求都要很了解，因為每一個品牌在不同的款式上對面料的要求也不同。而聯(lián)泰作為中游，就可以及時把對于每一個品牌客戶商的需求反映給面料商，并且與其一起合作開發(fā)，在最大程度上滿足其需要。

　　目前，聯(lián)泰有一半以上的營業(yè)額是來自POLO、FR等5家世界知名品牌，這些客戶把負責研發(fā)的科技人員常住在聯(lián)泰進行款式的設計和面料的選擇，聯(lián)泰則參與到其中，共同對樣品進行不斷的改進，以最高的效率達成一致組織生產(chǎn)。

　　單純從原料、生產(chǎn)，或是物流配送的任何一個渠道入手，都很難取得降低成本并提高效率的結(jié)果，但從整體上綜合進行，聯(lián)泰是個成功的榜樣。在整個鏈條上，其產(chǎn)品的價格并不見得是最低，但卻能以一個最合適的性價比，讓上中下游的各個環(huán)節(jié)在最大程度上獲得利潤。