企業(yè)３招留人留心——淺談縫機企業(yè)留人機制
勞動保障部門日前作出權(quán)威解釋：用人單位不能為了限制員工年關(guān)跳槽而拖延發(fā)放年終獎，部分單位把年終獎當作“留人獎”的做法，情節(jié)嚴重的屬于克扣或無故拖欠工資，有關(guān)部門將以侵權(quán)論處，可責令其支付勞動者的工資報酬、經(jīng)濟補償，并可責令其支付賠償金。
年終獎當作“留人獎”的做法固然不妥，但從中也不難看出，企業(yè)想留住人才的良苦用心。
每逢辭舊迎新之際，不少縫企的老總們都異常忙碌，除了要對公司利潤表上的數(shù)字操心外，還有另一件事情同樣讓他們憂心，那就是企業(yè)核心員工的穩(wěn)定問題。伴隨著一年的結(jié)束，大量新成立的企業(yè)和頗具挑戰(zhàn)的新崗位，無疑是一塊充滿誘惑力的蛋糕，一時間形成了優(yōu)秀員工跳槽和人員超常規(guī)流動的局面。加之縫制機械行業(yè)有其技術(shù)性強的行業(yè)特殊性，機械加工、設(shè)備操作、電子電器產(chǎn)品的裝配等環(huán)節(jié)，都需要具有一定水平的技術(shù)人員，而技術(shù)人員的缺乏，使得縫制機械企業(yè)之間在年終總要刮起一股來勢洶洶的“挖墻腳”之風，特別是近幾年有愈演愈烈之勢。
年復一年，縫企人員“東家不打，打西家”的戲碼總是在年終不斷上演，老總們愁眉不展，當下是追求企業(yè)快速發(fā)展之時，但同時也是人才越來越不“安分”之際。人員的流失更迭極有可能令企業(yè)突然損失一位極其重要的核心成員，而且另覓合適人選又要耗費企業(yè)大量的時間和精力，不利于企業(yè)的發(fā)展。如何保住自己現(xiàn)有的核心人才，成為企業(yè)老總們在歲未必須解決的一個課題。
筑巢引鳳 以“厚利”穩(wěn)人心
高額薪水是留住人才的一個重要杠桿。俗話說得好，“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰”。在市場經(jīng)濟的大背景下，“高薪留人”無疑是保證一支高素質(zhì)企業(yè)隊伍的有效措施，以崗位為核心、以資歷為基礎(chǔ)、以市場為導向、以績效為依據(jù)、以公平為前提、以激勵為目的、制定具有行業(yè)競爭力的薪酬制度是穩(wěn)定人才的基礎(chǔ)。換而言之，企業(yè)對于所需的人才，一定要給予令其滿意的報酬。
薪酬包括工資和福利兩個方面，良好的福利也是激勵團隊、穩(wěn)定企業(yè)隊伍的重要一塊。中捷縫紉設(shè)備股份有限公司董事長蔡開堅曾在媒體面前表示“做企業(yè)最難是如何留住人才”，如今中捷采取股權(quán)激勵，用“金手銬”把人才銬住。股權(quán)激勵讓整個中捷團隊的所有成員共同為企業(yè)成長、為廣大中小股東的利益而全力奮斗。蔡開堅解釋說，這樣還能降低管理成本，原來僅僅依靠工資、獎金，很難評價，現(xiàn)在則直接體現(xiàn)在股價上。這樣一來，業(yè)績好、股價高，管理層直接得益，團隊的穩(wěn)定性也更高。
行業(yè)里員工福利值得稱道的還有上海惠工縫紉機三廠。在大部分城市人競相成為“房奴”的今天，惠工三廠依然實行著“福利分房”的老規(guī)矩，這讓不少新老員工欣喜若狂。并且，廠里還為外來的應(yīng)聘人員提供宿舍，解決了他們的后顧之憂。采訪中發(fā)現(xiàn)，上?；莨たp紉機三廠的年人員流動率幾乎為零，事實證明豐厚的薪酬不失為留人主本。
所謂重獎之下必有勇夫，有些企業(yè)在生產(chǎn)考核過程中設(shè)立眾多獎項，用來激勵對公司有貢獻的員工。如表現(xiàn)獎、全勤獎、月度獎、季度獎，、年終獎、合理化建議獎、效益提成獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、突出貢獻獎等等。由于員工常期處在有效激勵的狀態(tài)下工作，所以工作積極性很高，主動離職率自然就低。
吐晡歸心 以空間換信任
對于人才而言，工資、福利、待遇固然重要，但絕不是惟一的因素，他們更看重的是自身價值的體現(xiàn)與提升。哪里的土壤和環(huán)境最適宜人才充分發(fā)揮聰明才智，哪里就能夠凝聚人才、留住人才。人才都會設(shè)定自己的事業(yè)規(guī)劃，一旦判定在此企業(yè)實現(xiàn)不了預期目標時，就可能會眺槽到彼企業(yè)，正應(yīng)了那句“樹挪死，人挪活”，人往高走，水往低處流。因此，能否有一個廣闊的發(fā)展空間，讓人才的聰明才智得到充分的施展，對于留住人才來說是一個十分重要的因素。
朱偉青，上海惠工縫紉機三廠海菱技術(shù)中心信息標準部工程師，負責單位的標準查詢和制、修訂企業(yè)產(chǎn)品標準及專利管理等工作，并對廠里的企業(yè)產(chǎn)品標準和執(zhí)行標準情況進行定期的追蹤和把關(guān)，向企業(yè)提供標準資料、標準化信息等服務(wù)，可謂肩負重任。但是誰又曾想到這位行業(yè)有名的標準化工程師在上世紀90年代初剛進廠的時候，僅僅是一名不起眼的機殼加工車間的普通工人呢?朱偉青說自己之所以能選擇這個企業(yè)，并且一待就是十幾年，最重要的原因是企業(yè)真正做到了“以人為本”，把人才的發(fā)展與企業(yè)遠景做了良好的融合。初出茅廬的一名年輕人，因企業(yè)的“慧眼識才”，從普通工人到技術(shù)員，再到如今的工程師。一路走來，他內(nèi)心對企業(yè)的感情，似乎不言自明。
縫機企業(yè)應(yīng)該設(shè)計出自己的、相對清晰的人才機制——培養(yǎng)、激勵、發(fā)展，從而建立起人才對企業(yè)更為穩(wěn)定和清晰的預期，使人才對企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展充滿信心，并且心甘情愿與企業(yè)共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。在當今人才競爭白熱化的時代，企業(yè)必須為人才創(chuàng)造成功的機會，提供成才的空間，不斷滿足人才的成就欲望，才能防止其“移情別戀”。
氛圍營造 非高薪能留人
有一個非常著名的故事：美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館，消息傳出后，立刻引起了教授們的反對。原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館
一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。校方最終尊重了教授們的意見，取消了體育館計劃。原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的薪水并不高，教授們之所以愿意接受這里的薪水，而不到其他大學去尋找更高報酬的職位，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。
