外貿(mào)轉(zhuǎn)型品牌制勝

　　兩年間，由外貿(mào)轉(zhuǎn)型而攻內(nèi)銷市場的服裝企業(yè)為數(shù)不少。但是，做慣了“洋生意”回頭再來跟本土消費者打交道，似乎滿不是那么回事兒!兩年的辛苦征戰(zhàn)中，有人已經(jīng)嘗到了內(nèi)銷戰(zhàn)的艱苦滋味，“資金如流水般去了不見回”的投入更伴生著種種“不適應(yīng)癥”，許多人開始反思——外貿(mào)企業(yè)，該不該轉(zhuǎn)型?又該如何轉(zhuǎn)型?

　　在五聯(lián)合北京沙龍會上，一個來自福建石獅的外貿(mào)企業(yè)女老板成為了想轉(zhuǎn)型內(nèi)銷卻又顧慮重重的“典型案例”。法國五聯(lián)合時尚品牌規(guī)劃機構(gòu)的首席顧問拜龍先生說，外貿(mào)轉(zhuǎn)型別投機、要投資。

　　外貿(mào)企業(yè)有些什么優(yōu)勢?一，完成了原始積累，資金比較雄厚；二，生產(chǎn)能力經(jīng)過了多年高標(biāo)準(zhǔn)的錘煉，產(chǎn)品質(zhì)量直比歐美；三，管理水平、員工素質(zhì)相對要高。

　　外貿(mào)企業(yè)又有哪些劣勢?一，國際國內(nèi)都無自己的營銷網(wǎng)，原來只是接國外定單而已；二，無研發(fā)能力，原來只是來樣加工就足夠；三，無市場化的營銷團隊，市場意識欠缺。

　　拜龍認(rèn)為，雖然劣勢也很明顯，但目前的大環(huán)境還是有利于外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的。一是目前市場上的“國內(nèi)品牌”還不能完全說是真正意義上的品牌，后起者仍有機會；二是消費市場的“品牌意識”正在形成，市場前景廣闊。

　　對于轉(zhuǎn)型者，拜龍的具體建議是：一，做加法，即，不忙著丟掉原來的外貿(mào)業(yè)務(wù)，而另外加一條內(nèi)銷業(yè)務(wù)線，另組團隊，這樣轉(zhuǎn)型后即使有影響也不會波及主體；二是樹立投資而非投機意識，做品牌不比加工，它的投入是持續(xù)性的，效應(yīng)又是延后性的，較之購買設(shè)備對于加工能力的促進，品牌對于研發(fā)、營銷網(wǎng)的投入效果就沒那么直觀易見了；三是徹底轉(zhuǎn)變觀念，從原來外貿(mào)型單一的“產(chǎn)一銷”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為“銷一產(chǎn)”結(jié)構(gòu)，即以市場需求來引導(dǎo)產(chǎn)品方向，加強消費研究、促進新品研發(fā)。

　　以那位福建女老板為例，拜龍的咨詢建議有：在其戶外裝、運動裝的生產(chǎn)強項基礎(chǔ)上，推出一個比運動、戶外裝更為時尚的內(nèi)銷男裝品牌。品牌公司與原夕l、貿(mào)業(yè)務(wù)分開，獨立在上海運營。首當(dāng)其沖的是組建團隊，招聘研發(fā)人員、營銷人員、品牌經(jīng)理直至品牌總監(jiān)。品牌經(jīng)理管理產(chǎn)品品質(zhì)等所有物質(zhì)性的事務(wù)，而至關(guān)重要的品牌總監(jiān)，則管理產(chǎn)品企劃、推廣等一系列關(guān)于品牌感覺、品牌靈魂的事務(wù)。此外，研發(fā)部門的建立，不僅對于內(nèi)銷新品牌至關(guān)重要，同時它對于總公司的外貿(mào)業(yè)務(wù)由oEM向更高一層的0DM轉(zhuǎn)型也是意義重大。形成標(biāo)準(zhǔn)模式之后，就可以倚重于團隊執(zhí)行了?！?/p>

　　做品牌，其實是做意識、比老板的意識。意識要先行，外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌，你準(zhǔn)備好了嗎?