中小型服裝企業(yè)戰(zhàn)略層面的品牌思路

　隨著我國整個服裝產業(yè)的演進，目前我國已經形成大品牌企業(yè)數十家，整個服裝產業(yè)企業(yè)數額達到數萬的產業(yè)現實。諸如雅戈爾、杉杉、羅蒙、鄂爾多斯等數十家大型服裝企業(yè)以資產規(guī)模經營為紐帶，以名牌產品為龍頭，擁有世界一流的服裝生產設備和技術，推動著我國服裝產業(yè)的品牌化進程。 

　　另一個產業(yè)現實是，隨著先進發(fā)達國家的外資服裝企業(yè)的涉入，致使服裝行業(yè)內的競爭日趨加劇。面對如此嚴峻的市場環(huán)境，中小型服裝企業(yè)在慣用的采用仿效跟隨策略下，致使市場“克隆”現象嚴重，價格競爭激烈，利潤微薄，在激烈的市場競爭中捉襟見肘、步履維艱。甚至每年都有相當數量的小型服裝企業(yè)倒閉。那么，在無資金、無品牌、無通路的現實下，中小型服裝企業(yè)該何去何從？ 

　　重置市場邊界，做市場補缺者 

　　在現代市場經濟條件下，任何一個企業(yè)都不可能為這一市場的全體顧客服務，而只能滿足于市場上某一部分顧客的某種需求，這是由顧客需求的多樣性、變動性、以及企業(yè)所擁有的資源有限性所決定的。因此，在現代市場上總是存在著一些被大型及實力較強的企業(yè)所忽略或無法顧及的某些市場，而這些市場的存在為另一些企業(yè)提供了生存和發(fā)展的機會。這種有利的市場位置，叫做補缺市場。而在市場競爭中，不與主要的企業(yè)競爭，只是精心服務于補缺市場的企業(yè)，稱之為市場補缺者。補缺者通過專業(yè)化市場營銷來進取補缺市場的策略就是市場補缺者策略。 

　　沒有強大的資金實力支持，小型企業(yè)往往不具備挑戰(zhàn)市場領導者的可能，而隨著競爭激烈程度的上升，小型服裝企業(yè)走市場追隨者戰(zhàn)略卻使得日子過得緊巴巴，財務危機重重，甚至還會引來知識產權糾紛。那么，以市場補缺者的身份去撕開市場的缺口，才是真正適合中小型企業(yè)發(fā)展的實際。事實上，并沒有誰否定過，市場補缺者不能走向成功。 

　　幾十年來享譽法國著名時裝公司之一卡芬公司走的就是市場補缺的路子。其創(chuàng)始人卡芬女士生活的環(huán)境是一個人才輩出、舉世公認的法國時裝王國，要想在服裝上開拓局面，其難度之大，是不難想象的。然而，卡芬女士正是在這領導世界服裝潮流的國度里發(fā)現了一個補缺市場，用她自己的話說：“我的身高只有1.55米，在女性中身材是比較矮的，年輕時看著時裝展示會上那些長腿細腰的模特兒，我總是在想：時裝總是為那些高挑女性設計，而個子不高的婦女卻常常被忽略和遺忘。女性都愛美，美并不是高個婦女的專利，個子不高的婦女也希望穿得漂漂亮亮，為什么沒有人零替她們設計時裝呢？即然如此，我應承擔起這個責任，用自己創(chuàng)造性的勞動，去填補時裝設計的這一空白。”正是基于此，1941年，經過精心籌備，卡芬在巴黎金字塔大街開設了自己的服裝店，當時正是德國法西斯占領巴黎，耀武揚威的時期，占領軍對法國人做生意有許多限制，但卡芬服裝店由于具有自己的特色，開業(yè)后被許多身材不高的婦女光顧。 

　　1945年德國投降后，卡芬把服裝店移到了終日人群熙熙攘攘的香榭麗舍大街，并首次推出“卡芬公司”的牌子。由于她專為身材不高的女性設計時裝，做工又十考究，公司總是門庭若市。隨著歲月的推進，這一品牌也具備了其豐富的文化，享譽全球。做市場補缺者，選擇了當時無人競爭的領域是正確的決策，給卡芬?guī)砹司薮蟮某晒?。從卡芬公司的成功經驗，我們可以看到，市場補缺者策略是小型服裝企業(yè)生存和發(fā)展的最佳策略。 

　　那么，很多企業(yè)會反過來追問，在當前的服裝市場中，幾乎每個領域都有眾多企業(yè)涉及，又如何去找到像卡芬這樣的藍海呢？這就需要企業(yè)對市場的需求進行深入調研和思考，尋找新的標準去重置市場邊界。如果將服裝類型打破重建，那么有很多空間可為，比如結合網絡平臺并專注于個性化服裝設計和生產銷售、通過創(chuàng)立標準并專注于為專業(yè)人群（如律師、記者）設計服裝等都是可以開辟的服裝產業(yè)的藍海。 

　　事實上，我們的中小型企業(yè)家往往會被整個產業(yè)的利潤空間所對應的數字誘惑，從而走入盲目發(fā)展的境地。最終在激烈的競爭中走向絕境，原本很大的蛋糕，最終自己不僅吃不到，還耗費了難以負荷的成本。而當我們反過來看，將蛋糕進行切割，專注去吃拿一小塊，如果整個產業(yè)的利潤空間真有那么大，那么，小小的一角其實已經足夠帶領我們走向成功 

　　“先將紅旗插在國際市場” 

　　從幫國外廠商加工服裝，到籌建自己的設計隊伍，做自主品牌，然后逐步在國內市場發(fā)展壯大，進而再進行國際化。這是國內服裝產業(yè)多數市場領導者都想成功的路徑。也是當前服裝企業(yè)廣為認同的一種習慣思維。由此，目前許多中小型服裝企業(yè)多屬于單純加工型企業(yè)或應用服務型企業(yè)。單純加工型企業(yè)沒有自營產品，只通過為別人加工產品獲取利潤，企業(yè)固定資產投資大，流動資金占用少，市場風險較少，但利潤率也較低。應用服務型企業(yè)通過按要求直接為用戶設計、加工產品盈利，其產品類型多為制服、工裝及其他團體活動服裝。而激烈的市場競爭環(huán)境對創(chuàng)品牌設置了高的壁壘，使得中小型在突破自身發(fā)展瓶頸上顯得十分乏力。 

　　事實上，筆者認為，中小型服裝企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的關鍵就在于打破習慣思維的束縛，以對已有的資源和優(yōu)勢進行合理的整合。溫州有一家服裝企業(yè)，在長期與國際服裝企業(yè)代工的過程中，積累了良好的信譽，并通過促成三大國際頂尖男裝品牌之一的意大利杰尼亞品牌收購了其50%的股權，從而讓業(yè)界人士刮目相看。這其實意味著，“夏夢”這個來自民營企業(yè)的品牌將可以通過國際知名品牌的渠道快速進入世界市場，從而在短時間內實現了其國際化的夢想。由此可見，新形勢下，中小企業(yè)積極主動，"以巧借力"，從而先行一步走出國門是一種突破自身發(fā)展瓶頸的方式。