老板對員工是要“能力”還是要“忠誠”？

　　許多企業(yè)老板靠自己的聰明和艱苦奮斗，創(chuàng)立了自己的企業(yè)，他們深知自己的成就來之不易，為了保護(hù)自己的事業(yè)，他們往往不信任外人，由自己的妻子、兒女或其他親屬來擔(dān)任企業(yè)的要職，殊不知，這樣做具有很大的危險性。

　　一個成功的企業(yè)，往往都是那么幾個精英。面對一個個資本家的神話，企業(yè)老板們更是不遺余力的招來最好的工程師、會計師、銷售經(jīng)理。但往往是好景不長，要不了多久，他們不是紛紛跳槽，就是各自為王，獨(dú)樹旗幟。

　　一個成功的企業(yè)，往往也都是要有那么幾個忠誠者，可太多的實踐已證明，忠誠的人可以幫助你守住錢袋，卻沒辦法幫你將錢袋迅速裝滿。從公司經(jīng)營的角度來看，只有忠誠是不夠的，只有能勝任工作的人，才能為公司帶來利潤，才能使公司得以發(fā)展。關(guān)鍵的問題是如何把各種類型的人都很好地組合在一起，并使之發(fā)揮最大效力，這也是當(dāng)老板的一項重要工作。

　　企業(yè)老板的用人之道，最佳的選擇當(dāng)然是找那些既忠誠又富有能力的人?？墒聦嵣希@種人少之甚少，難以尋覓。

　　最可行而又最貼近實際的辦法是，按照人員的不同使用目的而有所側(cè)重地加以取舍。某些崗位必須依賴于員工的創(chuàng)造力，能力則當(dāng)居首位；某些崗位則必須要求忠誠，能力則可退居次位。例如：必須要求忠誠的崗位是會計、出納、財產(chǎn)保管員、保安人員，必須看重能力的崗位是營銷人員、采購人員、公關(guān)企劃人員、產(chǎn)品開發(fā)人員。

　　用人原則上，我們強(qiáng)調(diào)在忠誠與能力二者中擇其一，同時也并不彼此排斥。一個很鮮明的例子：出納人員要經(jīng)手企業(yè)的大部分資金往來項目，不忠實于老板就會出大問題，忠誠當(dāng)為首選條件。而同時必要的能力也是需要的。在一些中小企業(yè)常常可以看到這種現(xiàn)象：重要的職位都由領(lǐng)導(dǎo)的親戚把持著，而這些所謂忠誠的親戚，常常是沒能力、根本干不了工作的人。這種現(xiàn)象的影響是很大的，它不僅延誤工作，還會削弱其他員工的積極性。

　　可問題常常存在于缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)來判斷人員的忠誠與能力。忠誠與能力本身都是抽象的東西，領(lǐng)導(dǎo)常常憑借個人的直覺加以判斷，其結(jié)果往往與實際相去甚遠(yuǎn)。

　　較為理想的辦法是：用相應(yīng)的條件約束員工，使之形式上是有能力或是忠誠的。換言之，在這種約束條件下，員工在任何人看來都會是忠誠的或有能力的。

　　如果你想招一名絕對忠誠的出納人員，在面對眾多應(yīng)聘者，往往難于判斷他們的忠誠與否。較妥的辦法是設(shè)立一些客觀條件來加以要求。比如一名忠誠的出納人員應(yīng)具備如下幾條：要有本地戶口，能夠提供固定居住地證明，提供父母及近親屬的居住地及聯(lián)系方式，提供以前良好職業(yè)的證明。

　　當(dāng)然，具備了以上幾條也不一定能夠證明該員工是忠誠的，但起碼可作為領(lǐng)導(dǎo)評價的一個標(biāo)準(zhǔn)。

　　換一個角度來看，突出能力的崗位，領(lǐng)導(dǎo)也必須采用一定措施來加以限制；不然，這種能力任其發(fā)揮，倒霉的只有是老板。最鮮明的例子是采購員的回扣。

　　對于能力與忠誠的取舍，是每一個人力資源經(jīng)理在招聘員工時必須考慮清楚的問題，不要妄想你既能求得能力又能求得忠誠，你必須在二者中做出平衡和選擇。