一家上海企業(yè)"走出去"的故事:負(fù)負(fù)何以得正

　　中國(guó)縫制設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)上工申貝自身經(jīng)營(yíng)困難，卻在2005年“小吃大”并購(gòu)了位居世界同行老三的德國(guó)杜克普·阿德勒公司，當(dāng)時(shí)后者也處于虧損。

　　上工申貝集團(tuán)傳來(lái)消息，2006年上工申貝銷售收入比增近半，杜克普公司繼并購(gòu)當(dāng)年扭虧為盈后，去年銷售收入又增長(zhǎng)17.6%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍。

　　在諸多中國(guó)企業(yè)走出去的例子中，這是可圈可點(diǎn)的成功案例之一。負(fù)負(fù)何以得正？請(qǐng)看三道乘法———

　　“我們要出去”ד你們要進(jìn)來(lái)”

　　并購(gòu)之初，面臨“雙負(fù)局面”：杜克普公司雖站在全球縫制機(jī)械金字塔頂端，卻因歐美市場(chǎng)萎縮、制造成本抬升而連年虧損；上工申貝雖是中國(guó)縫紉機(jī)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)始者，但研發(fā)力量不敵國(guó)際品牌，靈活性不如民營(yíng)新秀，兩面夾擊下陷入困境。

　　為了接近遠(yuǎn)離自己的中國(guó)市場(chǎng)，杜克普把94.98%的股權(quán)賣給上工。進(jìn)駐世界高端市場(chǎng)，則是并購(gòu)帶給上工申貝的大好機(jī)會(huì)。然而，要獲取信任、分享市場(chǎng)并非易事。上工申貝董事長(zhǎng)張敏記憶猶新的，是相隔一年的兩封聯(lián)名信。并購(gòu)剛完成，杜克普公司工會(huì)聯(lián)名來(lái)信：他們擔(dān)心技術(shù)被掏空、市場(chǎng)被擠占，最后裁員關(guān)廠，愿以每年減薪300萬(wàn)歐元為條件換一個(gè)“三年不裁員”的承諾。張敏沒(méi)答應(yīng)，大股東不能失去決斷權(quán)，同時(shí)他相信整合可以救上工申貝，也可以救杜克普。

　　大刀闊斧的整合開(kāi)始了：精簡(jiǎn)歐美銷售機(jī)構(gòu)，撤移冗員加強(qiáng)亞洲銷售。在上海組建2家新企業(yè)，一家搞制造，一家搞貿(mào)易，專事杜克普公司DA品牌在中國(guó)的發(fā)展，管理權(quán)放給杜克普公司，業(yè)績(jī)與其直接掛鉤。這下德國(guó)人來(lái)勁了，挑選出符合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到上海生產(chǎn)，省下大量成本。自己的貿(mào)易公司做市場(chǎng)，遠(yuǎn)比過(guò)去靠代理有效，短短幾個(gè)月間就實(shí)現(xiàn)銷售6000臺(tái)，收入增加近4000萬(wàn)元。同時(shí)折價(jià)處置庫(kù)存，控制應(yīng)收賬款，回籠流動(dòng)資金。

　　一年后，德方工會(huì)又來(lái)信了，對(duì)上工申貝不裁員、不降薪表示感謝，字里行間透出對(duì)杜克普復(fù)興的喜悅。

　　啟示：一項(xiàng)調(diào)研顯示，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的失敗案例中，有80%源于并購(gòu)后的整合。收購(gòu)不易，整合更難。中國(guó)企業(yè)“走出去”不是為并購(gòu)而并購(gòu)，而是要憑借并購(gòu)使自身走上國(guó)際舞臺(tái)。學(xué)會(huì)統(tǒng)盤考慮、跨國(guó)管理，是成為全球性企業(yè)的第一課。

　　德國(guó)技術(shù)×中國(guó)制造

　　都說(shuō)中國(guó)企業(yè)買了外國(guó)企業(yè)，先進(jìn)技術(shù)及其背后的產(chǎn)品高附加值就到了嘴邊。杜克普公司擁有200多項(xiàng)注冊(cè)專利，尖端技術(shù)幾乎涵蓋縫制設(shè)備所有高端領(lǐng)域。但要引入這些技術(shù)，上工的消化能力面臨考驗(yàn)。

　　消化先進(jìn)技術(shù)，沒(méi)人才不行。近年來(lái)，上工申貝業(yè)績(jī)下滑，大量人才流失。并購(gòu)杜克普后，上工申貝不吝重金引進(jìn)技術(shù)管理人才，放眼全球招募有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)的“帥才”。新組建的生產(chǎn)廠啟用德國(guó)老牌縫紉機(jī)企業(yè)百福公司的高級(jí)管理人員，64歲的施瓦茲擔(dān)綱執(zhí)行總經(jīng)理。在他的指揮下，杜克普生產(chǎn)技術(shù)引入中國(guó)完全不打折扣。