尋求中國商業(yè)新模式

　　中國更需要的一定是順應(yīng)時(shí)代變化并能夠創(chuàng)造出與中國葫蘆型社會(huì)生態(tài)相適應(yīng)的商業(yè)模式的大企業(yè)家，而不是只看重眼前利益的精明商人　　

　　2006的早春，ZARA在上海淮海路搶灘登陸，12月日本UNIQLO在上海陸家嘴正大廣場(chǎng)開設(shè)了“優(yōu)衣庫亞洲最大旗艦店”；2007年H＆M在上?；春Ｂ妨料?；4月C＆A也在上海正大廣場(chǎng)與UNIQLO拉開了對(duì)局……更有跡象顯示，近來，美國的休閑時(shí)裝巨頭GAP也加快了在中國布局的步伐。 　　

　　它們的到來不僅徹底顛覆了“洋貨”舶來品在國人心中的高貴地位，還讓我們體驗(yàn)了購買時(shí)尚服裝如同進(jìn)入麥當(dāng)勞享用快餐一樣輕松愉悅的感覺。 　　

　　便宜、時(shí)尚、快速、規(guī)?；?、多樣化是ZARA等品派都具有的相似特征。這也吻合了大眾時(shí)代消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚品牌的消費(fèi)訴求，它們的成功，實(shí)際上代表的是一種符合時(shí)代發(fā)展的商業(yè)模式的成功。

　　中國葫蘆型社會(huì) 　　
　　經(jīng)過30年的改革開放，中國的社會(huì)結(jié)構(gòu)正以葫蘆型態(tài)浮出水面。 　　

　　首先，從中國社會(huì)的財(cái)富結(jié)構(gòu)形態(tài)來看，居于葫蘆頂端的是中國頂級(jí)富豪，不到1萬名。他們中的大多數(shù)是大集團(tuán)企業(yè)的總裁、著名企業(yè)家及演藝明星。 　　

　　而緊靠葫蘆頂端位居第一個(gè)葫蘆上部分是中國中富階層，其比例不到1.5%、人群也不過1500萬左右，并且分布極不均衡，主要集中在中國的沿海城市。這些人的代表以中大型私營企業(yè)主、國際及國內(nèi)大型企業(yè)CEO為多。 　　

　　中國的“中產(chǎn)階級(jí)”處于第一葫蘆的下半部分，大概有3000萬—4000萬。 接下來瓶頸下的大葫蘆還可分為三個(gè)層次，位于大葫蘆上端，有企業(yè)高級(jí)白領(lǐng)、律師專業(yè)技術(shù)人員、工程師、小業(yè)主、個(gè)體工商戶等。 　　

　　位于葫蘆中下部，則是企業(yè)普通白領(lǐng)，人數(shù)眾多的職業(yè)工人以及大量得益于中國20年城市現(xiàn)代化進(jìn)程、從農(nóng)村遷徙到城市的“流動(dòng)市民”、廣袤鄉(xiāng)鎮(zhèn)中奔小康的農(nóng)民等，他們無疑代表葫蘆最龐大部分的普通大眾，人數(shù)高達(dá)80%。 　　

　　而位于葫蘆最低端為城市中的失業(yè)和半失業(yè)者以及留守農(nóng)村的極度貧困人口，其比例為5%左右。 　　

　　這一切對(duì)當(dāng)今中國呈葫蘆型社會(huì)形態(tài)做了生動(dòng)而準(zhǔn)確的描述。 　　

　　與中國社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的是中國城市結(jié)構(gòu)分布也呈現(xiàn)為一個(gè)巨大的葫蘆形。以北京、上海、深圳、廣州等為代表的數(shù)量微小、位于葫蘆頂端、人口在800萬以上、GDP高于1600億的一級(jí)城市。 　　

　　人口在500萬以上，GDP高于800億，如重慶、天津、南京、成都等人口數(shù)量相對(duì)較大的二級(jí)城市，它們構(gòu)成了葫蘆的第二層。 　　

　　人口在300萬以上，GDP高于500億，如東莞、順德、溫州、寧波、蘇州、無錫、佛山、珠海、中山等三級(jí)城市尚為數(shù)不多，這些城市的位置顯然位于葫蘆兩個(gè)肚子的交接的瓶頸處。 　　

　　鎮(zhèn)江、遵義、駐馬店、咸陽、株洲、寶雞、岳陽、鞍山、撫順及其輻射的更為廣大的、數(shù)量驚人的衛(wèi)星鎮(zhèn)構(gòu)成了大葫蘆的主體部分。 　　

　　如果說位于葫蘆頂端的一級(jí)城市在前20年引領(lǐng)了中國的消費(fèi)升級(jí)浪潮，而位于葫蘆底部的新興城市必將引爆更大的消費(fèi)潛流。有數(shù)據(jù)顯示，到2008年前后，超過半數(shù)的中國高收入家庭將會(huì)居住在45個(gè)大城市之外，這表明財(cái)富已經(jīng)開始向二三線城市轉(zhuǎn)移。 　　

　　幾乎不用推理就能得出的結(jié)論是，正是這個(gè)似乎看不見的囊括巨大未來市場(chǎng)的“大肚子”，是吸引ZARA、UNIQLO、GAP、H&M、C&A等品牌加速在中國戰(zhàn)略布局的原動(dòng)力。 　　

　　也就是說，未來20年，中國三、四級(jí)城市將成為中國品牌和世界品牌爭霸的主戰(zhàn)場(chǎng)。而我們更關(guān)注的是，面臨時(shí)代結(jié)構(gòu)性的變革及需要重新定義的商業(yè)理論和商業(yè)模式，中國企業(yè)是否為這一切做好了必要的準(zhǔn)備。

　　模式才是靈魂 　　
　　其實(shí)，無論是呈葫蘆形態(tài)的中國社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)還是中國城市結(jié)構(gòu)，其實(shí)質(zhì)是葫蘆的一體兩面。事實(shí)表明，大葫蘆才是孕育奇瑞與隆力奇的母體。與其說奇瑞定位開發(fā)經(jīng)濟(jì)型轎車成就了其中國微型轎車霸主地位，是對(duì)中國汽車進(jìn)入家庭時(shí)代的先覺，還不如說，其細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者定位恰恰對(duì)應(yīng)了當(dāng)下中國社會(huì)財(cái)富結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀。 　　

　　同樣，隆力奇也十分清楚，它的主戰(zhàn)場(chǎng)在廣袤的中國二三線城市，而不是上海、北京。隆力奇采用了農(nóng)村包圍城市的迂回戰(zhàn)略，由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成年銷售額50億元的大集團(tuán)。顯然，其定位暗合了中國市場(chǎng)大葫蘆結(jié)構(gòu)的態(tài)勢(shì)。 　　

　　按照凡勃倫經(jīng)濟(jì)學(xué)首先是一門進(jìn)化科學(xué)的觀點(diǎn)，何樣的社會(huì)形態(tài)，必然催生何樣的商業(yè)模式與消費(fèi)文化；反之，何樣的消費(fèi)文化也必將影響社會(huì)形態(tài)的走向和變化。據(jù)此，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家將企業(yè)經(jīng)營模式的演繹歸納為基本呈層次遞進(jìn)的四種方式：第一是薄利多銷型，第二是品牌型，第三是服務(wù)型，第四是個(gè)性化滿足型。顯然，以此為標(biāo)準(zhǔn)，僅僅將“麥時(shí)尚”看作一種營銷手段是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 　　

　　以ZARA為例，其復(fù)制大牌時(shí)尚元素和一年20000多款的服裝，可充分滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，與國際奢侈品比鄰而居則清楚地向消費(fèi)者表明了作為流行時(shí)尚品牌的身份；而與奢侈品相比的“三流價(jià)格”正好符合了薄利多銷的特征；從設(shè)計(jì)到問市至今無人打破的12天快速反應(yīng)，前所未有的為消費(fèi)者提供了最快速、最便捷的服務(wù)。與大多數(shù)頭頂薄利多銷型標(biāo)簽的中國企業(yè)不同，ZARA的“四合一”代表了一種適應(yīng)大眾化個(gè)性消費(fèi)時(shí)代的商業(yè)模式的創(chuàng)新。 　　

　　其實(shí)，按照ZARA等品牌所創(chuàng)造的新的商業(yè)模式的構(gòu)成要件來看，隆力奇與奇瑞既不是時(shí)尚品牌的比肩者，也不能滿足個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代的多樣化需求，更不是低價(jià)格制造的優(yōu)質(zhì)品，而僅僅是薄利多銷的機(jī)會(huì)主義典型。盡管他們只代表個(gè)案，但我們依然希望能用大歷史的視角看待商業(yè)模式的創(chuàng)新與社會(huì)形態(tài)的演進(jìn)。隨著顧客時(shí)代的到來，隨著市場(chǎng)的理性化趨勢(shì)，隨著競爭環(huán)境的白熱化，隨著先前機(jī)會(huì)的消失，這種靠大葫蘆市場(chǎng)規(guī)模做大的模式終將被驅(qū)逐出市。 　　

　　至此，我們寧愿相信“快速時(shí)尚四大殺手”在上海灘的集體登陸，只是一個(gè)流行的風(fēng)潮，時(shí)間終會(huì)淹沒一切，中國的大葫蘆會(huì)吞噬一切。可深想，又覺得這一切大有深意。用不了多久，這個(gè)被LV視為零售怪物、《哈佛商業(yè)評(píng)論》喻為21世紀(jì)最值得研究的品牌及其背后尾隨跟進(jìn)的“長尾陣群”，將會(huì)對(duì)中國的企業(yè)生態(tài)產(chǎn)生致命的影響。理由是：進(jìn)入消費(fèi)者時(shí)代，以低價(jià)格、低品質(zhì)，靠規(guī)模制造和先天大市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)取勝的中國企業(yè)，其模式從實(shí)質(zhì)上講也只是一種經(jīng)營方式。與以ZARA為代表的品牌相比，顯然不在同一起跑線上。更可怕的是，一種落后于時(shí)代的經(jīng)營方式與成功的現(xiàn)代商業(yè)模式的對(duì)峙，無疑是龜與會(huì)思想豹子的賽跑。 　　

　　曾幾何時(shí)，眾多在產(chǎn)品上一樣具有創(chuàng)新能力的小公司發(fā)誓要革iPod的命，最后，他們悲觀的發(fā)現(xiàn)，iPod不只是一種產(chǎn)品，而是一種無法復(fù)制的商業(yè)模式。因?yàn)椋?dāng)你購買一個(gè)iPod，發(fā)現(xiàn)自己是買了一家其大無比的音像商店，如同你免費(fèi)使用的洛克菲勒贈(zèng)送的油燈，其實(shí)多年以來，你一直是洛克菲勒的燈油和iPod音樂載體的忠實(shí)顧客。戴爾則用消除分銷商環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷商業(yè)模式。連鎖快餐企業(yè)——麥當(dāng)勞90%的收入來源于房地產(chǎn)租賃；Google創(chuàng)造了將搜索引擎變成企業(yè)推廣利器的“競價(jià)廣告”商業(yè)模式；海爾的閉環(huán)式服務(wù)體系，所創(chuàng)造的增值服務(wù)已經(jīng)成為海爾商業(yè)模式中不可或缺的一部分。 　　

　　顯然，21世紀(jì)的競爭已經(jīng)不再是技術(shù)的競爭，產(chǎn)品的競爭，服務(wù)的競爭，也不僅是品牌競爭，而是以顧客需求為核心的4PS商業(yè)模式創(chuàng)新的競爭。因此，只有不斷調(diào)整自我以順應(yīng)社會(huì)生態(tài)演繹潮流的企業(yè)和行業(yè)才能生存和壯大。 　　

　　沒有人能為中國企業(yè)提供量身定做的解決方案。但我們至少應(yīng)該清楚，中國更需要的一定是順應(yīng)時(shí)代變化并能夠創(chuàng)造出與中國葫蘆型社會(huì)生態(tài)相適應(yīng)的商業(yè)模式的大企業(yè)家，而不是只看重眼前利益的精明商人。