如何通過渠道調(diào)整提高銷量
在銷量增長(zhǎng)緩慢的時(shí)候，要想“精確制導(dǎo)”的經(jīng)濟(jì)而有效的提升業(yè)績(jī)，就必須搞清楚銷售滯緩的真實(shí)原因。
而就一般情況來講，在品牌影響力、產(chǎn)品本身的促銷力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等消費(fèi)影響因素相對(duì)成型和平穩(wěn)的情況下，銷量增長(zhǎng)滯緩?fù)ǔＳ羞@么三個(gè)因素：一是競(jìng)爭(zhēng)品牌的增多，給了顧客在一個(gè)地方能夠接觸更多品牌獲得更多選擇的機(jī)會(huì)，加上各品牌在終端攔截活動(dòng)上的發(fā)力，分流了顧客；二是自己在消費(fèi)拉力和通路推力上，出現(xiàn)無法應(yīng)對(duì)更激烈競(jìng)爭(zhēng)的拖后腿因素，這里面就可能存在廣告、消費(fèi)者和通路促銷乏力及其與顧客接觸點(diǎn)不多的情況，讓自己的步子慢了下來；三是市場(chǎng)潛力挖掘充分、需求的整體增長(zhǎng)趨緩，制約了單一品牌的增長(zhǎng)速度。這些都難以和渠道脫離干系。但是，因素不一樣，對(duì)策也可能存在具體的差異。
我們更多看到的銷售滯緩原因來自于上述因素中的一、二兩個(gè)方面。更具體的說，是因?yàn)榇砩坛鲇谥?jǐn)慎維護(hù)利潤(rùn)及價(jià)格體系的原因，追逐少數(shù)幾家實(shí)力較大的經(jīng)銷商，某一或某幾種型號(hào)只有一家經(jīng)銷商在賣（不論是同時(shí)賣自己幾個(gè)代理商的多種型號(hào)產(chǎn)品，還是每個(gè)經(jīng)銷商只賣自己某個(gè)代理商的個(gè)別型號(hào)產(chǎn)品，在這樣的通路架構(gòu)上，都容易造成整體產(chǎn)品同時(shí)在多個(gè)經(jīng)銷商處與消費(fèi)者見面的機(jī)會(huì)的缺失），及其經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)品牌增多、奶酪瓜分嚴(yán)重等原因而造成銷量的增長(zhǎng)緩慢。在這種情況下，要想通過調(diào)整渠道提升銷量，就離不開這么幾條途徑：
一是提高在即做零售又做批發(fā)的經(jīng)銷商處的鋪貨上架率，以高鋪貨去贏得多與顧客照面、增加被購買的機(jī)會(huì)；二是提高商家對(duì)自己產(chǎn)品的推介力度；三是用讓“高空“的廣告促銷落地，在售點(diǎn)用具體的所謂攔截與反攔截手段來拉動(dòng)銷售。
顯然，針對(duì)本案例，所有的這些都牽涉到對(duì)渠道架構(gòu)甚至是渠道政策的調(diào)整。我認(rèn)為其中相對(duì)安全和可行的措施是：先試著去改造代理商轉(zhuǎn)變它們的職能，讓自己直接的負(fù)擔(dān)起對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，如果代理商不接受，就壓縮渠道層級(jí)讓市場(chǎng)重心下移，開掉代理商直供經(jīng)銷商和增加經(jīng)銷商數(shù)量。細(xì)化下來，可考慮從這么幾處著手：
一、抓大放小，轉(zhuǎn)變代理商的職能：自己來做重點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)銷商數(shù)量的擴(kuò)容、維護(hù)和管理，結(jié)合代理商所長(zhǎng)，讓代理商從原來開拓與維護(hù)市場(chǎng)的角色向重點(diǎn)市場(chǎng)的儲(chǔ)備中心或物流配送中心的服務(wù)角色轉(zhuǎn)變，但在重點(diǎn)市場(chǎng)周邊的其它需要分散過大投入、精力的城鎮(zhèn)及縣市，繼續(xù)保留它們?cè)瓉淼穆毮堋?
或者是，還可以考慮將原有的按不同型號(hào)產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔的多個(gè)代理商，按輻射能力、配送能力、對(duì)下游商家的掌控能力、守約經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)技巧和理念認(rèn)同程度等等因素，精簡(jiǎn)、整合為一個(gè)，并同樣按前述內(nèi)容轉(zhuǎn)變其職能。
當(dāng)然，在職能轉(zhuǎn)變的過程中，你可能需要為這些勢(shì)力范圍發(fā)生變化的代理商適當(dāng)提供倉儲(chǔ)補(bǔ)貼、配送傭金等激勵(lì)政策。
二、渠道扁平化、基層經(jīng)銷商數(shù)量擴(kuò)大化，優(yōu)勝劣汰讓出色的經(jīng)銷商“出位”致使渠道重心下移，以更貼近市場(chǎng)的渠道深耕來提升銷量：你可以“剝奪”掉原代理商在重點(diǎn)市場(chǎng)（甚至是該片區(qū)所有市場(chǎng)）的一切職能，并將這些職能抓在自己的手里，自己直開和直供經(jīng)銷商。
隨著手機(jī)單機(jī)利潤(rùn)的迅速走低、大的分銷商向二三級(jí)市場(chǎng)的持續(xù)切入、以及一些區(qū)域性分銷商勢(shì)力的成長(zhǎng)，手機(jī)渠道由冗長(zhǎng)向偏平化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。就二、三級(jí)市場(chǎng)而言，由于手機(jī)銷售商通常都集中在一兩條街上，相對(duì)較低的物流配送、管理、服務(wù)成本也為直供創(chuàng)造了一定條件。當(dāng)然，在渠道環(huán)節(jié)減少、利潤(rùn)體系空間增大的同時(shí)，自營(yíng)渠道成本也將無可避免的增加甚至是以自己現(xiàn)有的營(yíng)銷力量所無法應(yīng)付的，為此，從深耕市場(chǎng)、靈活反應(yīng)和借力修（維）渠節(jié)約成本并重上考慮，可以在直供后的經(jīng)銷商中開展銷售競(jìng)賽，將其中市場(chǎng)覆蓋能力強(qiáng)綜合素質(zhì)高的經(jīng)銷商提升到負(fù)責(zé)某縣市市場(chǎng)的代理商位置，或增加倉儲(chǔ)和物流配送職能的“大經(jīng)銷商”位置。
這是一個(gè)渠道深入和適當(dāng)退出的過程。就不同產(chǎn)品交由不同經(jīng)銷商運(yùn)做的渠道格局來講，就可能牽涉到產(chǎn)品的整合問題或者是對(duì)不同經(jīng)銷商銷售平臺(tái)及資源的整合、運(yùn)用問題。
三、將因渠道層級(jí)簡(jiǎn)化而可能增加的利潤(rùn)，拿出一部分開展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷與終端攔截，以提升銷量：就國外品牌手機(jī)而言，除了中央級(jí)媒體的宣傳投入和統(tǒng)一的促銷支持之外，一般在地縣級(jí)市場(chǎng)的針對(duì)性投入通常都很少。在這種情況下，增強(qiáng)自己的通路推力與終端拉力就非常的重要。
這是一場(chǎng)讓自己占據(jù)優(yōu)勢(shì)陳列位置，成為經(jīng)銷商推介重點(diǎn)的戰(zhàn)役。在這種情況下，一些對(duì)手為了挽回頹勢(shì)，可能打破自己原有的價(jià)格體系，讓單品利潤(rùn)迅速變薄，而你也可以拿出部分特價(jià)機(jī)型去狙擊它們，使自己贏得更多主動(dòng)。
說到這里，需要注意的是，擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量與渠道深耕，并不是增加銷量的唯一途徑，因此，要想辦法用好自己手上有限的廣告、促銷資源，以宣泄通路推力所形成的消費(fèi)壓力。同時(shí)還需要注意的是：在調(diào)整代理商之前，要注意代理商的庫存和對(duì)其旗下經(jīng)銷商的控制，以防止可能的市場(chǎng)報(bào)復(fù)；直開、直供經(jīng)銷商的時(shí)候，要注意維系自己的安全庫存數(shù)，以防止斷貨、積壓和物流配送等成本的不適當(dāng)增加；在渠道調(diào)整的過程中，可能最終打亂以前按不同產(chǎn)品進(jìn)行渠道區(qū)隔的市場(chǎng)格局，因此要注意對(duì)價(jià)格體系的控制，比如簽署價(jià)格保護(hù)協(xié)議，強(qiáng)化過程監(jiān)管等等。
