背影李寧

背影李寧

　  一個明星創(chuàng)始人和公司、品牌及兩任CEO的故事:在外界看來，李寧把自己在競技體育上的悟性植入到了他的企業(yè)實(shí)踐中。在過去18年中，與其說李寧在經(jīng)營企業(yè)，不如說他一直在尋找更強(qiáng)大的人以至團(tuán)隊(duì)來替代自己。

        中國企業(yè)家    劉建強(qiáng)

　　很有可能，最終進(jìn)入歷史的仍然是那個偉大的體操運(yùn)動員，而不是他所創(chuàng)立的公司。如同文學(xué)史上為那些杰作所寫的續(xù)篇，它們幾乎從一動筆就放棄了超越的打算。

　　關(guān)于李寧的這種冒昧揣測并非本文的主旨。

　　事實(shí)上，他是那些體育天才中為數(shù)不多者，在另一個領(lǐng)域成功延續(xù)了自己的名聲。如果再把李寧公司放到那些層出不窮的由各類明星創(chuàng)立的公司中，它的杰出顯而易見。

　　今天，一個名為“LI-NING”的運(yùn)動品牌，其知名度與豐富性已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“李寧”這個人本身。

　　在外界看來，李寧把自己在競技體育上的悟性植入到了他的企業(yè)實(shí)踐中。李寧贊同這種看法，并由此不自覺地稍稍體現(xiàn)出他對自己曾創(chuàng)造了一個時代的自負(fù)。幸運(yùn)的是，他很早就認(rèn)識到以下事實(shí)：那個時代隨著人們價值觀念的巨大改變已漸被遺忘。“現(xiàn)在找我簽名的都是老太太了。”他幽默地說。

　　危險蘊(yùn)藏其中。如果不能把個人的影響力轉(zhuǎn)化為一個組織的能力，這家公司將始于李寧，止于李寧，就像我們熟悉的許多名人公司一樣。

　　李寧避開了這一陷阱。但這并不表明他是一個先知先覺者。“我真的沒有什么長期的人生打算。我在當(dāng)運(yùn)動員的時候也沒想到自己會成為奧運(yùn)冠軍。”接下來，他說出了問題的關(guān)鍵：“我是一個有自知之明的人。”

　　他希望把“LI-NING”做成一個能夠領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)潮流的國際體育品牌。他知道自己不夠強(qiáng)大。他擁有的僅僅是一個奧運(yùn)冠軍的號召力，而這些無形資產(chǎn)并不能提供那個夢想實(shí)現(xiàn)所需的全部動力——他看到并承認(rèn)它們在迅速衰竭。“如果我不把這個事當(dāng)成我個人的事，而是大家的事，就能激勵更多的人為這個事業(yè)奮斗。否則，很多人就變成了替我打工。員工不需要看我的臉色，他只要看事業(yè)的臉色就行了。”

　　另一個并非不重要的原因是他熱愛自由。從1988年漢城奧運(yùn)會的吊環(huán)上掉下來，他得到了這種在內(nèi)心涌動多年的東西。他不愿意把自己鑲嵌到瑣碎的生意和賬目里。所以，他從一開始就進(jìn)入了與企業(yè)的游離狀態(tài)，不允許它對自己的完全占有。

　　這使他與大多數(shù)白手成功的創(chuàng)業(yè)家有了區(qū)別。后者一直保持著沖鋒的姿勢，視企業(yè)為自己絕對控制的“王國”，即使他和他的事業(yè)最終看起來就像西緒弗斯和他的石頭。李寧不同，他已經(jīng)不再是這家以自己名字命名的公司的法人代表，他甚至可以長達(dá)十幾年不在媒體露面。他認(rèn)為自己沖在最前面的結(jié)果就是毀了公司，“我的生命結(jié)束了，這個企業(yè)也結(jié)束了。”

　　“不是說我不想做這個企業(yè)，是這個企業(yè)需要我做這個選擇。”他說。

　　在過去18年中，與其說李寧在經(jīng)營企業(yè)，不如說他一直在尋找更強(qiáng)大的人以至團(tuán)隊(duì)來替代自己。“我的責(zé)任是不斷讓公司找到能坐在CEO崗位上、能看到未來看到新生意的人才。”他先是找到了陳義紅，然后是張志勇。后者最終幫助他完成了從個人到組織的過渡。

　　但在剩下的時間里，他也并不僅僅是一個觀察者。他對具體的生意沒興趣，也并不擅長，但是他對如何能使“LI-NING”成為一個偉大的品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉(zhuǎn)千回——公司并不總是朝向他的夢想，有時候，它甚至走向了反面。他如何才能保證這個充分放權(quán)的公司始終沿著正確的方向前進(jìn)？不斷克服自己和他的替代者在方法上的混亂的同時，他一直試圖站在更高的位置上讓視野變得開闊。盡管44歲的李寧把自己的謝頂與白發(fā)解釋為遺傳，它們?nèi)匀豢梢宰鳛槠D難摸索的象征。

　　今天，李寧公司恐怕是國內(nèi)眾多民營企業(yè)中，創(chuàng)始人的個人印記最淡的一個。正如身為董事長的李寧所樂見的，這是一家“制度健全、管理規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)良好”的優(yōu)秀企業(yè)，連續(xù)多年的高成長，深受資本市場的寵愛。

　　但在不無苛刻的批評者看來，它就像一個幾乎零缺點(diǎn)的“三好學(xué)生”，孜孜不倦地向耐克、阿迪這些更強(qiáng)大的“老師”學(xué)習(xí)，用IBM、羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)行SAP的ERP軟件，雇李奧貝納這樣的4A廣告公司，幾乎每樣都向行業(yè)標(biāo)桿看齊。不過，改寫產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的常常是那些叛逆者，別忘了愛因斯坦從來就不是優(yōu)等生。

　　許多年后，一個對李寧及其公司史感興趣的研究者可能會這樣描述他：你們看，李寧對周圍的人說，我有一個夢想。他讓他們相信了那夢想值得他們努力，并且得到了他們愿意為之努力的保證，然后，他只在他們看上去非常吃力的時候出來幫一把，并很快消失。再后來，困難來臨時，他們已經(jīng)習(xí)慣了自己征服。

　　第一幕 誰做CEO

　　1

　　“你來做CEO。”

　　2004年初，李寧對一個為公司服務(wù)了12年的員工說。

　　這個員工叫張志勇，當(dāng)時35歲，是李寧公司(HK:2331)的總經(jīng)理。公司將于2004年6月上市，在此之前得到這種邀請，張表現(xiàn)出讓人意外的冷靜。這個從2001年起擔(dān)任總經(jīng)理的年輕人，憑著熱情、勇氣以及對“系統(tǒng)”和“制度”的執(zhí)著追求，在兩年多時間里使公司的年銷售額翻了將近一番，突破了讓李寧頭疼多年的10億元人民幣關(guān)口。

　　但是體育消費(fèi)品公司的市場環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克(NIKE)超過，2004年，又被阿迪達(dá)斯(adidas)甩在身后。這兩個國際大牌強(qiáng)勢占領(lǐng)了北京、上海等一線市場，同時也顯現(xiàn)出對李寧賴以生存的二三線市場的野心；以安踏(Anta)為代表的晉江草根企業(yè)也在崛起，把打敗李寧作為自己的階段夢想。

　　市場人士說，李寧公司是一個被夾在“三明治”中間的企業(yè)。

　　面對李寧的邀請，張志勇感到的并不是余勇可賈。他甚至可能產(chǎn)生了一絲膽怯。“經(jīng)過幾年變革，我已經(jīng)意識到了自己的不足。”他對《中國企業(yè)家》說。

　　張希望李寧考慮從外部招入有經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)當(dāng)這一重任。這不是謙虛，他也還遠(yuǎn)未到失去自信的地步。“只要你有領(lǐng)導(dǎo)力，EQ(情商)足夠好，最后一定能成功。但是有經(jīng)驗(yàn)和沒經(jīng)驗(yàn)不一樣。”公司上市后時間成本變得更為重要，一個有經(jīng)驗(yàn)的CEO可以事半功倍。

　　張志勇沒能說服李寧。“我們都考慮一個星期，然后再決定吧。”張說。

　　2

　　類似的猶豫時刻李寧也曾經(jīng)歷，那時他年齡更小，只有25歲。1988年，那屆讓很多中國人傷心甚至憤怒的漢城奧運(yùn)會之后，退役的李寧必須在出國、成為官員、成為體操教練之間做出選擇。當(dāng)時，比起這一行當(dāng)中的藉藉無名者，一個優(yōu)秀運(yùn)動員的職業(yè)選擇范圍已經(jīng)相當(dāng)寬廣。

　　8歲開始的職業(yè)體操生涯肯定給李寧帶來了傷害，這從他后來開玩笑地把自己及同類比作“斗雞”可見一斑。盡管如此，如果一切正常，他仍然不會離開體委。但是，失敗來臨了，各方面表現(xiàn)出的功利性態(tài)度讓他感到，再把體委當(dāng)成自己的“親人和家”已屬一廂情愿。至于出國，由于沒有明確目標(biāo)，也被他放棄。這時候，一直對李寧家庭有資助的李經(jīng)緯建議他加入健力寶。

　　情緒低落的李寧成了李經(jīng)緯的助理，僅僅是因?yàn)?ldquo;李經(jīng)緯表現(xiàn)出的對我的關(guān)注和關(guān)心比其他人更多一點(diǎn)兒”。

　　李經(jīng)緯鼓起了體操王子的熱情。李寧對做企業(yè)沒有多大把握，健力寶于他僅是一個暫時棲身之處。但顯然，李經(jīng)緯感染了他。1990年，李寧公司成立。“我是因?yàn)榧で樽鍪??？赡芨\(yùn)動員時期的經(jīng)歷有關(guān)系，一想就想大了，覺得應(yīng)該做一個能代表中國的體育品牌。”

　　3

　　很快，李寧遇到了一個叫陳義紅的人。陳當(dāng)時在國家體委下屬的一家名為“十佳”的運(yùn)動鞋公司做跟單，商場經(jīng)驗(yàn)豐富，而且具備李寧喜歡的“沖勁”。1991年，陳義紅帶領(lǐng)自己的原班人馬投奔李寧。

　　陳義紅在李寧公司的早期發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。與陳義紅打過交道的人，包括李寧在內(nèi)，多年后都給了陳如下評價：有著敏銳的商業(yè)直覺，敢于承擔(dān)責(zé)任，是一個真正的“商人”。

　　一年后，一個應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生拿著簡歷到李寧北京辦事處應(yīng)聘。這家公司給了他非常好的印象：不需要本地戶口。他的名字叫張志勇。

　　“陳義紅是非常經(jīng)驗(yàn)型的。”一位已離開李寧的前高管比較陳和張志勇時說。在那個機(jī)會遍地、信馬由韁的時代，行伍出身的陳義紅為草莽時期的公司披荊斬棘開疆拓土，居功甚偉。

　　李寧公司的獨(dú)立董事之一、也是李寧在光華管理學(xué)院讀EMBA時的老師王亞非說：“陳義紅身上有霸氣，你能想象李寧去追著人要賬嗎？”

　　無論是離開還是現(xiàn)在李寧公司的人都認(rèn)為李寧個性寬厚。事實(shí)上，這種性格并不適合經(jīng)商，因而他需要找到更有力量的人來成就自己夢想的事業(yè)。

　　陳義紅不善言談，但是非常自信。他的意見經(jīng)常與李寧相左。某種極端的情況下，兩個人會同時沖對方吼：我不喜歡你。但是這并不妨礙李寧對陳義紅的信任，陳的經(jīng)驗(yàn)保證了多數(shù)情況下他是正確的。

　　1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團(tuán)公司，親自出任董事長兼總經(jīng)理，陳義紅任常務(wù)副總經(jīng)理，因?yàn)槔顚幉还芫唧w事務(wù)，事實(shí)上陳扮演著CEO的角色。

　　憑借著昔日世界冠軍的全民影響力和陳義紅的銷售天才，李寧公司以每年超過50%的增長速度飛快發(fā)展，1996年的銷售額高達(dá)6.5億。而陳義紅甚至雄心勃勃地提出了“1997年銷售過10億”的目標(biāo)。

　　這時候，一些之前已傳出的風(fēng)聲提高了音量。“這個公司不姓李，姓陳。”

　　李寧對此并不在意，但他漸漸察覺到，公司員工正在自覺分成“陳派”和“李派”，除此，還形成了以同學(xué)、老鄉(xiāng)來劃分的小團(tuán)體。在日常工作中，各部門的協(xié)調(diào)、配合開始變得不那么順暢。李寧感到了危險。他知道根源在于自己和陳義紅的親戚都在公司任職。

　　李寧的一個表弟擔(dān)任銷售中心副總，其工作能力受到員工懷疑，但是他們表現(xiàn)出李寧不愿意看到的理解：李寧的親戚嘛。此外，李寧的嫂子在公關(guān)部工作，沒有實(shí)權(quán)。陳義紅的兩個弟弟分別在集團(tuán)和銷售部門。

　　李寧決定，讓雙方的親戚都離開公司。陳義紅表示反對。他喜歡家族式企業(yè)，認(rèn)為血緣關(guān)系能降低風(fēng)險提高效率。而在李寧看來，他顯然覺得李寧是在跟他“較勁”，因?yàn)樽约涸诠局袡?quán)力過大。

　　李寧不能容忍公司形成這種文化，即使可能因此導(dǎo)致陳義紅的誤解。這種文化與他要做一個品牌公司的理想背道而馳。這是一個“大家的事業(yè)”，在這樣的環(huán)境里，大家無法做到互相尊重，他們不相信在這個公司能得到平等的機(jī)會。李寧希望自己的公司能更開放、更受到信任而不是相反。他首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當(dāng)初被他邀來一起創(chuàng)業(yè)的幾位隊(duì)友，給了他們一定股份作為補(bǔ)償。

　　李寧在這種時刻表現(xiàn)出的堅(jiān)定后面還會看到，他根本不需要說服自己。他傳奇般的體育生涯給了他足夠堅(jiān)強(qiáng)的心理素質(zhì)。

　　陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經(jīng)銷商之類的工作。“陳義紅是一個很負(fù)責(zé)任的人。”李寧說。“盡管他很不樂意我這樣做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不贊同，但在行為上并沒有任何阻撓。”李寧一再高度評價多年來包括陳義紅在內(nèi)的自己的合作伙伴體現(xiàn)出的犧牲精神。“我很幸運(yùn)。”他說。

　　當(dāng)然，李寧也作出了讓步。1997年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去北大讀書深造，進(jìn)一步淡出公司的日常管理。

　　李和陳都沒有想到，5年后，他們將重新面臨一次更大的沖突。

　　4

　　李寧沒有改變主意。張志勇出任公司CEO。

　　“我只做3年。”他說。接著，他向李寧說明了自己的目標(biāo)，那是他一個星期思考的結(jié)果。“我們要制定明確的戰(zhàn)略。”張志勇希望李寧的夢想能夠更清晰地出現(xiàn)在公司員工的腦袋里。在他看來，中國公司最大的壓力是沒有能力的積累，包括李寧在內(nèi)，都是抓機(jī)會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家。”只有明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，才可能根據(jù)它實(shí)現(xiàn)能力的持續(xù)積累。“第二，一定要把個人能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的能力。”為此，要建立相應(yīng)的制度、流程和容納每位員工掌握的資源的知識庫。最后，培養(yǎng)接班人，為張自己，也為公司的每一個崗位。

　　張志勇學(xué)財務(wù)出身，但是他認(rèn)為這三個目標(biāo)要比財務(wù)目標(biāo)更重要。

　　李寧已經(jīng)習(xí)慣了張志勇用“一二三”條分縷析表達(dá)意見。他喜歡這個比自己小6歲的上海人的認(rèn)真和悟性。他似乎已經(jīng)看到了一個真正意義上由職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)管理的有條有理的公司，這是他目前能找到的通向自己的品牌夢想的最可靠的途徑。

　　他喜歡張的熱情。

　　第二幕 一切為了公司

　　1

　　“你應(yīng)該做一個真正的CEO。”

　　2005年，李寧對一個為公司服務(wù)了13年的員工說。

　　如同李寧習(xí)慣了這個員工的有條不紊，這個員工也習(xí)慣了這位被公司上下稱作“領(lǐng)導(dǎo)”的前冠軍運(yùn)動員的求新求變。

　　剛剛從北大EMBA畢業(yè)的李寧認(rèn)為，張志勇應(yīng)該從他目前的工作中脫身，多到國外走走，去尋找發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會，公司的未來。他想看到張志勇成為一個思考者，而不是執(zhí)行者。

　　“我哪有時間啊，都排得滿滿的。”張志勇說。巨大的壓力讓張有時候會向李寧發(fā)出抱怨，但他不會把這種情緒帶到下屬面前。

　　CEO不僅僅要建立戰(zhàn)略，張志勇向李寧解釋，他也一定要執(zhí)行戰(zhàn)略，只不過與下面每一層級的執(zhí)行方法不同。CEO要到一線去看戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果而不是只聽匯報。第二，公司文化環(huán)境的建立需要CEO的參予。與成熟的跨國公司不同，李寧正處于制度的建立中，這就需要CEO必須花時間去促進(jìn)，幫助每個人實(shí)現(xiàn)從行為到制度到流程的轉(zhuǎn)變。

　　從2001年以來，李寧的門店數(shù)量由幾百家上升到4000多家，這也意味著公司的物流、資金流和信息流程都需要徹底變化，要讓戰(zhàn)略、人力、財務(wù)、IT與市場、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈完全匹配起來。這是一項(xiàng)浩大的工程。

　　張還背負(fù)著每個季度明確的業(yè)績壓力，并且兼任負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)推廣的品牌總經(jīng)理。生存是第一位的。“我處在這個轉(zhuǎn)變過程中，沒辦法，再過10年，可能就未必需要了。”

　　李寧同意張志勇的說法。他知道在生存與更高的理想之間首先應(yīng)該選擇什么。“李寧品牌在這個過程中，可能要犧牲一代人。”他說。

　　但是他并未放棄自己的打算。“你得找一個品牌總經(jīng)理，”他對張志勇說，“否則你既做不了真正的CEO，又做不好品牌。”

　　“不好找。”張志勇說。他希望李寧能暫時放下這個想法。他不認(rèn)為自己能在短時間內(nèi)找到一個既懂品牌又熟悉市場的人。

　　“我給你一年時間。”李寧說。