周海江：如何構(gòu)建品牌

　　可以這么說，周海江之于紅豆集團(tuán)，與李世民之于唐王朝十分相似。他們雖不是創(chuàng)始人，卻是實實在在的創(chuàng)業(yè)者。所以周海江從不認(rèn)為自己是第二代人物，2005年他說：“在紅豆22年的發(fā)展歷史中，我參與了17年。”1988年，22歲的周海江從河海大學(xué)停薪留職來到無錫港下鄉(xiāng)太湖針織制衣廠，從普通工人做起，一直成為紅豆集團(tuán)的掌門人。19年后，昔日的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為全國服裝行業(yè)的旗艦—紅豆集團(tuán)。

　　在很多人看來，紅豆算是家族企業(yè)，其實很長一段時間，周家的股份并不占優(yōu)勢，有分析人士稱，股權(quán)的平均化導(dǎo)致了紅豆品牌優(yōu)勢被稀釋。紅豆集團(tuán)一直按照周耀庭的新集體經(jīng)濟(jì)模式運(yùn)作，企業(yè)也一直以一種平民化和集體主義的姿態(tài)在行走。而股權(quán)結(jié)構(gòu)過于平均是制約企業(yè)繼續(xù)壯大的一個瓶頸，對此，周海江表示將通過一系列資本運(yùn)作，而不是通過權(quán)術(shù)，讓自己掌握紅豆集團(tuán)的控股權(quán)。

　　如果說紅豆是在周耀庭手中“發(fā)芽”的話，在周海江的手中，紅豆則已經(jīng)超越了生長的“南國”，走出了蘇南傳統(tǒng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展路徑。20世紀(jì)80年代末90年代初，許多企業(yè)連商標(biāo)都沒有，創(chuàng)名牌更是想也不敢想的事，而周海江竟提出在中央電視臺投資160萬元做廣告。這筆錢等于當(dāng)時工廠全年的利潤，可以買設(shè)備或者造廠房。如果錢花在廣告上弄不好等于打水漂。事實證明，當(dāng)年的160萬所達(dá)到的效果恐怕比如今花1.6個億還強(qiáng)，紅豆品牌因此深入人心，產(chǎn)品銷路迅速拓展，紅豆成為首批“中國馳名商標(biāo)”。

　　為了打造民族品牌，周海江最先在公司成立了商標(biāo)保護(hù)科，在世界54個國家和地區(qū)做了商標(biāo)的保護(hù)性注冊，并多次拒絕了與外企合資。從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯、紐約成立分公司。創(chuàng)新和品牌作為企業(yè)“微笑曲線”的兩端，如果不能守好這兩端，那么企業(yè)只能從事低附加值的加工制造。而紅豆品牌的市場定位過于低端，在大城市，很少有白領(lǐng)階層的消費者選擇紅豆服裝，紅豆品牌的價值在這些人群中的認(rèn)同度還存在相當(dāng)距離。而周海江并非沒有意識到這一點，對于他來說，從制度到品牌再到文化，是一個逐步前行的過程。

　　1994年，在周海江的推動下，紅豆集團(tuán)推出了一系列與現(xiàn)代企業(yè)制度相吻合的管理機(jī)制。一個有趣的現(xiàn)象，集團(tuán)所有的產(chǎn)品都有兩家工廠同時生產(chǎn)。這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機(jī)制。這個機(jī)制他先在西服廠進(jìn)行實驗：將其分成兩個生產(chǎn)條件相等的工廠，并劃區(qū)域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否，這一方面引入了內(nèi)部競爭機(jī)制，同時又淘汰了一部分不合格的老臣。另外，周海江近年來一直在謀求突破地域和產(chǎn)業(yè)的限制。他通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業(yè)150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。這些企業(yè)的資產(chǎn)總量和職工隊伍已經(jīng)超過了紅豆園區(qū)的總量。

　　怎樣創(chuàng)立國際化的大品牌，周海江認(rèn)為：“名牌有兩大含量—文化含量和技術(shù)含量。技術(shù)含量，我們通過引進(jìn)裝備，慢慢和國際品牌同質(zhì)化，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術(shù)。”文化含量的打造則是任重道遠(yuǎn)，可以說，日本制造業(yè)雖然在20世紀(jì)90年代后持續(xù)低迷，但日本的“時尚文化產(chǎn)業(yè)”卻通過這十多年的努力，達(dá)到了可以和歐美平分秋色的地步。日本從“日本制造”成功轉(zhuǎn)型為“日本設(shè)計”。紅豆似乎正走在一條正確的道路上，周海江認(rèn)為：“只有善于學(xué)習(xí)對手，才能趕超對手。”紅豆與法國ESMOD時裝設(shè)計學(xué)院聯(lián)合辦學(xué)，成立了紅豆—ESMOD國際培訓(xùn)中心，為企業(yè)的未來積蓄設(shè)計與工藝人才。