淺談鞋業(yè)渠道變革

    從來福門攤位到黃龍市場，從全國各地的大小批發(fā)市場到現(xiàn)在的區(qū)域銷售;從無序批發(fā)散賣到今天的品牌專賣店,從尷尬地?cái)D在商場角落甚至被拒之門外到如今各城市一流商業(yè)地段品牌旗艦店的相繼開出。今天無論是鞋業(yè)超市還是大商場都能看到溫州鞋業(yè)品牌的身影，溫州鞋業(yè)走過一段曲折又輝煌的歷程，完成了一次又一次地營銷FromEMKT.com.cn革命，其中有許許多多的東西值得總結(jié)和思考……

    溫州鞋業(yè)自進(jìn)入品牌經(jīng)營時(shí)代以來，鞋業(yè)的營銷渠道模式大體經(jīng)歷了四個(gè)過程：從無序批發(fā)—劃區(qū)域批發(fā)經(jīng)營—專賣店經(jīng)營—企業(yè)一體化網(wǎng)絡(luò)營銷。而走在渠道變革前沿的品牌也獲得了長足發(fā)展，具有代表性的企業(yè)如奧康，紅蜻蜓，康奈這些溫州鞋業(yè)龍頭品牌。

    但溫州鞋業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)也面臨著這樣一個(gè)難題，那就是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認(rèn)真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場。造成這樣的局面，首先是模式同質(zhì)化，容易復(fù)制，整個(gè)產(chǎn)業(yè)沒什么技術(shù)門檻，資本門檻低，市場進(jìn)入門檻低，新進(jìn)入者學(xué)得快；其次，終端經(jīng)銷商以夫妻店居多，經(jīng)營水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，廠家、代理商、終端零售商貌合神離，導(dǎo)致專賣模式容易損傷，整個(gè)行業(yè)利潤率不斷下降；再次，溫州的廠商普遍存在一個(gè)問題，產(chǎn)品本身不成體系，品類不全，產(chǎn)品也不配套，找不到產(chǎn)品的利潤中心點(diǎn)，品牌附加值低。

    溫州鞋業(yè)品牌基本是以二、三級(jí)市場為主，所以縣級(jí)市場以及小的地級(jí)城市終端的爭奪成了這些品牌的重點(diǎn)。由于地域人口少、經(jīng)濟(jì)收入相對(duì)較差、消費(fèi)觀念比較保守等諸多因素，除了幾個(gè)有實(shí)力的品牌外，其他的品牌專賣店里賣雜牌比比皆是。1998年奧康鞋業(yè)首開專賣連鎖先河，從此以后，“專賣連鎖”就開始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進(jìn)，在當(dāng)時(shí)，鞋企在終端開設(shè)專賣店的多少成為衡量其品牌實(shí)力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一時(shí)間，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格的溫州品牌鞋專賣店如雨后春筍般在全國中小城市涌現(xiàn)。據(jù)了解到2001年，溫州鞋業(yè)專賣店到頂峰時(shí)達(dá)到近3萬家，但相當(dāng)一部分企業(yè)的效益卻一路滑坡。到2003年底，一些難以支撐下去的企業(yè)不堪重負(fù)，開始轉(zhuǎn)變思路。一些運(yùn)作相對(duì)較為成功的品牌專賣店，也開始進(jìn)一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計(jì)。到目前為止，這種態(tài)勢(shì)正愈演愈烈，然而，廠家不是不知道自己的品牌有效終端專賣店普遍是這個(gè)現(xiàn)狀，但是，還拼命的給下面終端做門頭形象，做柜臺(tái)，鋪貨，認(rèn)為先占領(lǐng)市場是最重要的，專賣店里賣雜牌廠家代理商只能睜只眼閉只眼，與其專賣店倒閉還不如讓終端兼做雜牌維持生存。

    那么專賣店的經(jīng)營方式是否走到盡頭了呢，筆者認(rèn)為目前還不會(huì)，將來專賣店將會(huì)是單體數(shù)量減少，向“精”、“專”方向發(fā)展。在內(nèi)銷市場，能代表中國鞋業(yè)整體面貌的目前還是溫州鞋業(yè)品牌。溫州鞋以創(chuàng)品牌和建渠道而聞名。2001年“中國鞋都”落戶溫州。2003年，溫州三千余家鞋革企業(yè)以近400億元的年產(chǎn)值，成為中國鞋業(yè)的一方霸主，占據(jù)內(nèi)銷鞋業(yè)市場的半壁江山。據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，溫州鞋在全國市場擁有專賣店近30，000多個(gè)，在數(shù)量上占據(jù)全國同行業(yè)的7成以上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，溫州鞋業(yè)品牌專賣店的成長與走向是中國鞋業(yè)品牌專賣趨勢(shì)的一個(gè)縮影。

    相較于溫州鞋業(yè)品牌，全國品牌鞋專賣也存在這樣的問題：龐大的專賣網(wǎng)絡(luò)存在著成本高昂、管理低效的危險(xiǎn)。渠道經(jīng)營的粗放化傾向，及某些渠道在建設(shè)過程中重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、只看眼前忽略未來，銷售網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量不高，單店銷量不夠理想等，造成了渠道建設(shè)的不夠穩(wěn)固和企業(yè)業(yè)績的持久動(dòng)蕩。

   作為中國鞋業(yè)專賣連鎖的先行者，奧康集團(tuán)在面對(duì)市場嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，對(duì)專賣渠道上也進(jìn)行了變革，從2003年開始，奧康在專賣渠道建設(shè)上，提出并實(shí)施了“多腿走路”的策略。開始在專賣店的經(jīng)營上注入全新的思路：一方面，重點(diǎn)加強(qiáng)自營店的建設(shè)，將其比例提升到20%以上，盈利范圍爭取達(dá)到公司銷售總額的80%以上；另一方面，提升專賣營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)質(zhì)量。以點(diǎn)帶面，以自營店為基點(diǎn)，向四周輻射，逐步形成區(qū)域壟斷格局，帶動(dòng)加盟商共同提高業(yè)績，做到“開設(shè)一個(gè)成功一個(gè)；鞏固一個(gè)，帶動(dòng)一片”。另外講究戰(zhàn)術(shù)的選擇，“小城市開大店，大城市多開店”，將旗下的品牌奧康、康龍、美麗佳人、以及代理的意大利品牌GEOX一起銷售開大店，將市場網(wǎng)絡(luò)編織得盡量不留空白，爭做區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。