死路一條 透支營(yíng)銷(xiāo)策略

　　前幾天與幾位朋友聚餐，言談之間不免談到市場(chǎng)工作，說(shuō)到各種促銷(xiāo)大家都是感慨萬(wàn)分，“做促銷(xiāo)是找死，不做促銷(xiāo)是等死”這句話到現(xiàn)在仍然有效。于是，年年難過(guò)年年過(guò)，各類(lèi)產(chǎn)品都在絞盡腦汁的向外推廣，不管是招式雷同還是出新出巧，市場(chǎng)上的問(wèn)題依然還是大家努力大家愁！

　　怎么會(huì)這樣呢？我們的促銷(xiāo)方式是花樣百出，我們的促銷(xiāo)時(shí)間是每天進(jìn)行，我們促銷(xiāo)的產(chǎn)品是琳瑯滿(mǎn)目，為什么還是不行？

    營(yíng)銷(xiāo)策略“透支”

    怎么總是這樣呢？原因，只能有一個(gè)，因?yàn)槲覀兊臓I(yíng)銷(xiāo)策略嚴(yán)重“透支”！促銷(xiāo)方式在“透支”，市場(chǎng)推廣在“透支”，更可怕的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也在“透支”，我們大大小小企業(yè)的瘋狂內(nèi)耗，把不可再生的資源一一耗盡。

    在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，企業(yè)為了追求效益,如今都在向內(nèi)部挖掘潛力，降低成本，縮小利潤(rùn)空間，讓利，讓利再讓利！但消費(fèi)者還是不領(lǐng)情。企業(yè)過(guò)多的以自我為中心，把消費(fèi)者的需求利益“捏來(lái)扁去”，消費(fèi)者當(dāng)然不愿意了，在眼花繚亂的市場(chǎng)攻勢(shì)面前，一次次的學(xué)會(huì)了成熟和堅(jiān)強(qiáng)。消費(fèi)者的消費(fèi)品味也越來(lái)越挑剔性。從某種程度來(lái)說(shuō)，如今在營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人口中感嘆越來(lái)越來(lái)做的市場(chǎng)其實(shí)是企業(yè)自已釀的“苦果”。

    大體而言，西方企業(yè)有著上百年的獨(dú)立行銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論扎實(shí)，企業(yè)比較有遠(yuǎn)見(jiàn)，追求科技創(chuàng)新，追求穩(wěn)定利潤(rùn)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    急功近利和危機(jī)欲望是我們很多本土企業(yè)的“內(nèi)傷”，當(dāng)我們的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這種“內(nèi)傷”往往會(huì)更加嚴(yán)重，如果說(shuō)急功近利是商家的通病，那么危機(jī)欲望就是本土企業(yè)的“特色”，歷史較短的本土企業(yè)有爆發(fā)戶(hù)的傾向，追求轟動(dòng)效應(yīng)。在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，本土企業(yè)成長(zhǎng)的道路更多的是曲折和跌跌撞撞，他們?cè)诓灰?guī)范中成長(zhǎng)，在全球一體化中渴望長(zhǎng)大，渴望與狼共舞。因而，一次次在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在策略和推廣上讓自己一次次“透支”，以獲得現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和產(chǎn)品關(guān)注度。同時(shí)，在外部的壓力下本土企業(yè)總是無(wú)法集中精力對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)和品牌戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)和建立。本土企業(yè)不得不在兩難中艱難決擇。

    誰(shuí)在“透支”中走向失?。?

    回望茫茫商海，中國(guó)標(biāo)王幾經(jīng)易主，沉沙折戟的“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”一大串閃光的名字黯淡失色，秦池、三株、巨人、飛龍、愛(ài)多在“透支”中走向衰敗。

    本土企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)一向很青睞，從知名企業(yè)海爾、娃哈哈到地方小廠，都把企業(yè)再生產(chǎn)和抗風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)都投向多元化。典型的是三株企業(yè)：三株憑借巨大的保健品市場(chǎng)需求，以三株口服液一枝獨(dú)秀。盡管吳炳新認(rèn)識(shí)到自身企業(yè)管理能力的不足和市場(chǎng)掠奪的爆炸財(cái)富不成比例，吳炳新采用了“向解放軍學(xué)習(xí)”的觀念，采用準(zhǔn)軍事化管理和片區(qū)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的政令執(zhí)行，一度使三株企業(yè)的年銷(xiāo)售額達(dá)到80億，分公司上百家，涉足上十種行業(yè)，員工上萬(wàn)人，三株人為了轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，涉足向其它行業(yè)大量投資。從理論中說(shuō)，這一種風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，對(duì)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力是有一定效果的，但是，龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和無(wú)序的項(xiàng)目投資，依然不能阻止三侏在“常德事件”中轟然倒塌。

    緊隨其后的紅桃K，顯然汲取了三株的失敗經(jīng)驗(yàn)，在營(yíng)銷(xiāo)管理和策略上有所改進(jìn)，把公司利潤(rùn)投資在藥品、農(nóng)藥、房地產(chǎn)、印刷業(yè)、酒業(yè)、化妝品等數(shù)個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果怎樣？讓我們記起的仍然是紅桃K生血?jiǎng)?

　　還有業(yè)內(nèi)紛紛揚(yáng)揚(yáng)數(shù)年的“秦池”現(xiàn)象，嚴(yán)重的“透支”央視廣告，3.2億爭(zhēng)標(biāo)王的秦池慘不忍睹。迷信廣告，醉心于“策劃”是本土企業(yè)最容易患的時(shí)代癥合癥。