如何讓核心員工和企業(yè)共同成長

　　人才管理，家家有本難念的經(jīng)。怎么找到最優(yōu)秀的人才來為公司服務(wù)？如何留住這些最優(yōu)秀的人才？

　　溝通與傳遞

　　上海某商業(yè)（集團(tuán)）有限公司的總經(jīng)理總結(jié)出三個(gè)矛盾：

　?。保浩髽I(yè)老總總覺得自己的企業(yè)總?cè)狈?yōu)秀的人才；

　?。玻涸趫?zhí)行層和員工當(dāng)中，卻總認(rèn)為自己是人才，沒有得到老總的認(rèn)可；

　?。常汗菊业搅藘?yōu)秀人才并為他的培養(yǎng)做出了很大努力，還是沒能留住他。

　　一個(gè)實(shí)例是，該公司曾經(jīng)引進(jìn)一個(gè)碩士生，準(zhǔn)備以后委以重任。就在公司打算只要經(jīng)過最后兩個(gè)崗位，就讓他進(jìn)入公司高層的時(shí)候，他提出了辭職。原因是，他覺得自己的成長速度太慢，并且他需要更多的年薪體現(xiàn)自己的價(jià)值。

　　核心人才不能充分理解公司的戰(zhàn)略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質(zhì)（如錢、車、房）和職位的提升體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，也是導(dǎo)致其最終與公司說再見的重要因素。

　　跨文化管理的挑戰(zhàn)

　　公司小的時(shí)候，有三個(gè)方面對人才很重要：事業(yè)、待遇和人情。隨著公司規(guī)?；H化，感情的作用開始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰(zhàn)。

　　總部位于山東濟(jì)南的浪潮公司，在開始時(shí)得益于山東人的安分穩(wěn)定，不輕易跳槽換公司，人員穩(wěn)定，知識(shí)得到沉淀，這對于軟件業(yè)企業(yè)的發(fā)展十分重要。隨著公司擴(kuò)展到上海、廣東，當(dāng)?shù)貑T工的特點(diǎn)發(fā)生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當(dāng)分公司開到日本東京時(shí)，浪潮更面臨著用什么樣的人才、采用什么的方式來管理當(dāng)?shù)厝藛T的難題。

　　由此得出的經(jīng)驗(yàn)是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技術(shù)支持可以從總部派去。文化差異的管理是一個(gè)十分重要的問題，因此對于高學(xué)歷、高知識(shí)的空降兵無需寄托太多期望；另外，他覺得“外來的和尚好念經(jīng)”并不可取，應(yīng)多多培養(yǎng)內(nèi)部人才，給他們成長的機(jī)會(huì)。

　　避免“為人作嫁衣”

　　阿迪達(dá)斯人力資源及行政總監(jiān)認(rèn)為，在中國體育行業(yè)和零售行業(yè)是最缺乏人才的地方。

　　在中國目前的人才大戰(zhàn)中的挑戰(zhàn)是，如何找到馬上可以用的人，這個(gè)人能否融入公司，符合公司價(jià)值觀和文化，有沒有團(tuán)隊(duì)精神。

　　第二大挑戰(zhàn)是，公司發(fā)展的速度超過了人才成長的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養(yǎng)人才快速發(fā)展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現(xiàn)象是另一個(gè)困惑。

　　跨國公司的另一大難處在于，公司培養(yǎng)的人才很快就成為市場上獵頭公司的對象。由于這些人的期望值很高，覺得自己非常有價(jià)值，面對這樣的誘惑，如果原來的公司沒有特別吸引他的東西，就可能跳槽。