發(fā)揮中層管理者的潛能

　　在現代管理學之父彼德·德魯克的《管理的實踐》一書中提及：“企業(yè)是什么：盈利能力？利潤最大化？盈利不是企業(yè)和企業(yè)經營活動的目的，而是企業(yè)的一種約束因素。利潤是對企業(yè)活動的檢驗。而企業(yè)的主要職能只有兩個：一是營銷，創(chuàng)造客戶；二是創(chuàng)新，企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產要素的簡單組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。如何實現創(chuàng)新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發(fā)揮。如何檢驗管理和創(chuàng)新的成果？不是知識，只能是業(yè)績和成就。”
　
　　而任何企業(yè)都可以大體分為高層管理者、中層管理者和普通員工三個群體，他們天然的視角差異，造成管理的艱難。高層管理者是從整體的角度看待企業(yè)，將企業(yè)視為一個復雜的、競爭性經濟的一分子；中層管理者則大多從自身職能看企業(yè)，把企業(yè)看成是一臺復雜的機器，將企業(yè)視為一個管理的實體；普通員工看到的企業(yè)則比較碎片化，他們的看法取決于他們的具體工作和周圍同事的工作，但是，他們往往認為自己看到了整體。
　
　　他們的合力推動了企業(yè)的業(yè)績，而他們組合的關系也引發(fā)著成本資源的某種浪費。這種浪費好像任何物理運動規(guī)律中的阻力一樣，是不可避免的。而在管理方面的大膽創(chuàng)新則成就了管理方式中對于阻力客觀存在的某種突破。
　
　　在企業(yè)中，中層管理者被要求同時用整體和具體兩個角度來看待企業(yè)，并且他們的天然視角令他們對自己的要求與“把事情完成”不同。
　
　　比如服裝企業(yè)的營銷總監(jiān)，研發(fā)總監(jiān)和采購總監(jiān)，就是企業(yè)里團隊管理的幾個中樞人物。而究竟用什么樣的考核標準來衡量他們是不是稱職，或者他們的工作狀態(tài)與管理能力，這是一個很具有挑戰(zhàn)性的課題。如果，高層管理者，也就是一個服裝企業(yè)的總裁層面管理者對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展把握的有偏差，那么中層管理者的工作，是提出質疑還是勉強完成？
　
　　相對而言，夾在中間的中層管理者可能最為難受，他們自身的狀態(tài)也許在企業(yè)中是最為游離的，普通員工在工作時可以說我，而中層管理者只能說“我們”，卻無法說出自己的作用。對于中層管理者來說，更麻煩的是，他們每日所進行的具體管理卻是他們成長的障礙。具體管理的特征是“完成任務”，他們會很忙碌，他們要快速行動，他們要給出結果，他們通常局限在一個職能內。
　
　　如果，我們用更加高的要求來衡量管理，讓這些中層管理者具有更多的思考方式與管理內涵：他們超然冷靜的思考、有耐心并能從長遠的角度看問題，他所要做的是“思考”，而不是完成任務，他應該有質問的態(tài)度，而不是對已有秩序全盤接受的態(tài)度。但是，事實是管理工作始終存在的矛盾之處，往往在中層管理層面堆積著。
　
　　但不管怎樣，胸懷大志的管理者必須面對這種兩難的處境，因為從長遠看企業(yè)發(fā)展和自身職業(yè)生涯都取決于管理者的應對方式。但更多的管理創(chuàng)新，我們需要考慮的是如何讓中層管理者在上下兩端找到平衡之余，發(fā)揮他們最大的潛能，并且卓有成效的實現他們的職場進步。