談縫機企業(yè)的管理模式轉變

創(chuàng)業(yè)容易     發(fā)展難

    我國縫機行業(yè)中的企業(yè)，大多是從夫妻老婆店的經(jīng)營模式起步的。創(chuàng)業(yè)初期，由于這種家族模式“有一種最大限度地共擔風險”的精神，產(chǎn)權明晰，運作靈活，能夠充分利用資金、技術、勞動力、設備、市場等資源，充分顯示了它的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)經(jīng)營者會逐漸感到力不從心，舉步維艱。在我國逐漸融入全球經(jīng)濟一體化的今天，家族式企業(yè)在發(fā)展中越來越暴露出自身的一些缺陷：內(nèi)部管理和控制能力明顯不足；創(chuàng)業(yè)團隊與引進的管理團隊陷于股權之爭；員工看不到自己的未來利益……

    “決策過于集中”這個家族企業(yè)的弊病，正困擾著不少縫制設備生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，成為阻礙他們大刀闊斧向前發(fā)展的絆腳石。一家縫紉機經(jīng)銷企業(yè)的管理者告訴記者，私營企業(yè)經(jīng)營管理模式落后、單一，更談不上跟國際接軌。作為引進的人才，他主張的一些改進工作看似簡單卻得不到配合，實施起來困難重重。

    2005年配額取消，為了爭奪全球市場份額行業(yè)內(nèi)部競爭日趨激烈，中國縫紉機企業(yè)到了提高整體實力的關鍵一年。企業(yè)的掌舵者不得不清醒地意識到，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就必須向現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式轉變，不然在激烈競爭中只有慘遭淘汰。

    專家認為，要實現(xiàn)管理專業(yè)化，就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式的轉變。這個過程是困難和痛苦的：困難是由于這是對企業(yè)管理權力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時期的功臣讓出自己的權力，交由專業(yè)人士進行管理；痛苦在于企業(yè)核心人物要能夠超越自我，自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自愿地將管理自己企業(yè)的權力交給更能勝任者。這個出讓權力的過程無疑是痛苦的。由家族式管理向專業(yè)化管理轉變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。

    誠然，企業(yè)實行專業(yè)化管理，并不等于必須要由“外人”來擔任經(jīng)理。“舉賢不避親”，家族成員中確有能力的人照樣可以競爭擔任領導職務。但是當家族成員難以適應企業(yè)進一步發(fā)展對其自身素質(zhì)的要求時，就應該做一個合理的安排，可以稱為“退出機制”。這種機制使得家族成員退出時有所補償。順利地實現(xiàn)權力交接的同時，企業(yè)本身也不至于傷筋動骨。

    另外，還要引進一套行之有效的管理系統(tǒng)，這是企業(yè)提高經(jīng)營效率的重要一步。它能帶給企業(yè)科學的管理方法，使企業(yè)更好地開展工作。杰克公司可謂勝人一籌。據(jù)“杰克”信息部主管岳龍介紹，“杰克”曾先后導入了CAD、CAM等系統(tǒng)，但這些單一的系統(tǒng)彼此之間不能實現(xiàn)信息的溝通和共享，出現(xiàn)了信息孤島現(xiàn)象。“杰克”又于2004年10月正式導入SAP項目，建立統(tǒng)一的信息平臺，對資金流、物流、信息流進行全面整合，為企業(yè)進一步發(fā)展提供了更有力的支持。

    但是，需要指出的是，企業(yè)在引進管理系統(tǒng)的同時，必須對自身有著清醒的認識和定位。如果企業(yè)這艘大船，連方向都定錯了，這些系統(tǒng)又不能協(xié)調(diào)運作，那么勢必會加速把企業(yè)推向深淵。比如，有些企業(yè)引進ISO9000認證工作，并不是真正地為加強生產(chǎn)管理、確保產(chǎn)品質(zhì)量，而是在做表面文章，使得企業(yè)不但沒能得到提升營利能力，反而下降，這不能不引起我們的深思。