品牌運(yùn)營(yíng)：莫要急于求大
- 中國(guó)企業(yè)家求大的心理國(guó)人無(wú)不知曉?？偸窍Ｍ荒曜龃?，二年做強(qiáng)，三年就進(jìn)五百?gòu)?qiáng)。這種求大求快的心理，不知使多少企業(yè)家曇花一現(xiàn)。
如今，在市場(chǎng)和政策的導(dǎo)向下，煙草行業(yè)“大企業(yè)、大市場(chǎng)、大品牌”的行業(yè)格局在快速形成，乃至國(guó)家煙草專賣局今年又初步提出了“十大企業(yè)”和“十大品牌”的“雙十”戰(zhàn)略構(gòu)想。應(yīng)該說(shuō)，這是煙草產(chǎn)業(yè)資源整合和集約化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)正面信號(hào)，為我國(guó)煙草行業(yè)抵抗外煙入侵作好了規(guī)模、管理、市場(chǎng)、技術(shù)乃至品牌等種種競(jìng)爭(zhēng)壁壘方面的準(zhǔn)備。
然而，煙萆行業(yè)目前存在的一個(gè)隱性問(wèn)題我們絕對(duì)不可掉以輕心：某些區(qū)域短期內(nèi)發(fā)展起來(lái)的所謂“大品牌”，在本區(qū)域外市場(chǎng)往往遭遇“熊市”；而且即使是某些所謂“全國(guó)性的大品牌”，也在許多省外市場(chǎng)受到了“一放量就不行”(諸多區(qū)域經(jīng)銷商反映)的“待遇”。這不由得讓人產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)和憂慮：煙草行業(yè)的“大品牌”戰(zhàn)略推進(jìn)速度是不是快了點(diǎn)?短期內(nèi)推出的“十大品牌”甚至是“二十大品牌”，真的能夠憑自身實(shí)力一統(tǒng)有著三十多個(gè)省市、占世界上近五分之一人口的中國(guó)這樣一個(gè)復(fù)雜多樣的大市場(chǎng)嗎?煙草業(yè)的“大品牌”培育方式有沒(méi)有更優(yōu)路徑?
困惑和答案我們其實(shí)可以從與卷煙產(chǎn)品性質(zhì)類似、市場(chǎng)化程度更高的啤酒行業(yè)中經(jīng)歷和找到。
啤酒業(yè)遭遇“品牌整合”瓶頸
中國(guó)啤酒行業(yè)是快速消費(fèi)品市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一。如果要用一個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)概括中國(guó)啤酒市場(chǎng)目前的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，那么這個(gè)關(guān)鍵詞就是“資本并購(gòu)”。
這種資本并購(gòu)顯性地分為兩個(gè)層面，即外資啤酒參股或并購(gòu)本土啤酒巨頭企業(yè)和本土啤酒巨頭并購(gòu)本土更小的啤酒企業(yè)。前者如SAB之于華潤(rùn)啤酒，AB之于青島、哈啤，英特布魯之于珠江，紐卡斯?fàn)栔谥仄?，嘉士伯之于黃河等。后者如華潤(rùn)雪花先后與浙江西泠、浙江錢啤、藍(lán)劍、泉州清源啤酒以收購(gòu)或其他形式進(jìn)行合作青島啤酒先后兼并了揚(yáng)州、北京、河北、西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的數(shù)十家啤酒企業(yè)燕京啤酒先后在北京、山東、江西、湖南、湖北展開(kāi)收購(gòu)行動(dòng)。此外還有珠啤、金星、金威等品牌的異地?cái)U(kuò)張。
資本并購(gòu)使我國(guó)啤酒行業(yè)集中度得到了很好提升，行業(yè)龍頭效應(yīng)日漸明顯，同時(shí)，啤酒市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化。但啤酒行業(yè)也正在遭遇其它行業(yè)“未睹之怪現(xiàn)狀”，即直到現(xiàn)在也沒(méi)有產(chǎn)生像家電、日化等行業(yè)那樣的全國(guó)性品牌。無(wú)論洋啤巨頭如喜力、嘉士伯、百威、麒麟，還是本土巨頭如青島、燕京，都無(wú)法用自己的品牌一統(tǒng)中國(guó)啤酒市場(chǎng)。
這種困惑似乎能夠在某位資深人士的分析中找到解釋，即“目前啤酒行業(yè)的資本并購(gòu)只是促進(jìn)了行業(yè)間的產(chǎn)業(yè)整合，并沒(méi)有完成真正的品牌整合。也就是說(shuō)，資本并購(gòu)只完成了啤酒產(chǎn)業(yè)整合的一個(gè)層次，即企業(yè)結(jié)構(gòu)性發(fā)展的層次，而沒(méi)有很好地從消費(fèi)市場(chǎng)的角度得到整合”。
其實(shí)，這種解釋可以更進(jìn)一步地深度挖掘。我們知道，企業(yè)資本并購(gòu)的最終目的就是資源整合，這些資源大體包括采購(gòu)、資金、生產(chǎn)、管理、技術(shù)、人才、渠道網(wǎng)絡(luò)及品牌等。一般來(lái)講，企業(yè)的許多資源是企業(yè)本身內(nèi)生及可控制的，且整合客體單一，整合的確定性比較大。然而，品牌卻是社會(huì)的，品牌資源對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不可控、被動(dòng)的。品牌資源是在與消費(fèi)者的互動(dòng)中建立起來(lái)的，消費(fèi)者有更大的決定權(quán)，加之消費(fèi)者眾多繁雜，相對(duì)于企業(yè)其它資源來(lái)說(shuō)，品牌資源整合的不確實(shí)性更大。前后兩種資源不確定性大小的差異，表現(xiàn)在以資本為紐帶的企業(yè)資源整合中就是，相對(duì)于其它資源整合來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的品牌資源整合難度更大，總有一定的滯后性。這種難度和滯后性反映在啤酒、卷煙之類的消費(fèi)品身上就更甚。
眾所周知，相對(duì)于家電、日化等產(chǎn)品類別來(lái)說(shuō)，啤酒是一種地方風(fēng)味差異大、情感依賴度高、區(qū)域文化鮮明、容易形成消費(fèi)者忠誠(chéng)的消費(fèi)品。因此，相對(duì)于其它消費(fèi)品，啤酒消費(fèi)者的心智更難以改變和轉(zhuǎn)移，即使要改變和轉(zhuǎn)移，其速度也是相當(dāng)緩慢的。正是由于這種原因，國(guó)內(nèi)外各大啤酒巨頭選擇了以資本為紐帶的品牌滲透策略，即通過(guò)資本并購(gòu)，在迅速整合可控資源的基礎(chǔ)上，將自己的品牌慢慢滲透到消費(fèi)者心智中，最終達(dá)成品牌整合。
企業(yè)資源不確定性的差異是導(dǎo)致啤酒行業(yè)以資本并購(gòu)形式主導(dǎo)品牌競(jìng)爭(zhēng)與滲透的根本原因。當(dāng)然，這種策略的選擇是國(guó)內(nèi)外啤酒巨頭歷史經(jīng)驗(yàn)使然。相反的案例發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)90年代初，彼時(shí)50多家洋啤酒向中國(guó)市場(chǎng)潮水般洶涌而來(lái)，然而到了90年代中后期，又潮水般澎湃而去。其中一個(gè)直接原因就是，外資品牌水土不服，難以逾越國(guó)內(nèi)區(qū)域性啤酒的品牌壁壘。
煙草“大品牌”應(yīng)當(dāng)緩行
卷煙與啤酒一樣，都是一種區(qū)域性壁壘相當(dāng)高的產(chǎn)品，加之煙草行業(yè)長(zhǎng)期的行政壟斷，許多區(qū)域的消費(fèi)者對(duì)本地卷煙品牌形成了強(qiáng)烈的口味和情感依賴。而且，煙草行業(yè)目前正在進(jìn)行的以“大企業(yè)、大市場(chǎng)、大品牌”為方向，以資產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、品牌“四統(tǒng)一”為原則的“擬市場(chǎng)化”改革，也與啤酒行業(yè)正在發(fā)生的資本并購(gòu)一樣，都是旨在推動(dòng)行業(yè)及企業(yè)間資源的重組與整合，以提高行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)效率。
然而，與啤酒行業(yè)顯著不同的是，煙草行業(yè)在行政力量的宏觀調(diào)控下，采取了品牌急速擴(kuò)張的策略。在這種背景下，煙草行業(yè)近年來(lái)誕生了一批品牌“黑馬”，其突出表現(xiàn)之處就是其年產(chǎn)銷量的急速上升，有的甚至以百分之幾百的速度提升。然而，也正是這些“品牌黑馬”或“大品牌”，在開(kāi)拓區(qū)域外市場(chǎng)或省外市場(chǎng)時(shí)，遭遇了“滑鐵盧”，乃至出現(xiàn)了以上某些經(jīng)銷商所擔(dān)憂的“大品牌一放量就不行”的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在筆者的經(jīng)驗(yàn)中得到進(jìn)一步印證和強(qiáng)化：
為配合國(guó)家局的“大品牌”政策，某省通過(guò)了用A品牌(大品牌)置換B品牌(小品牌)的策略。消息傳出后，B品牌的許多消費(fèi)者紛紛走上街頭搶購(gòu)B，有的一口氣買了幾十條以便儲(chǔ)備。但由于行政因素的主導(dǎo)，A品牌最終還是對(duì)B進(jìn)行了全面置換，然而，市場(chǎng)并沒(méi)有完全按照政策的初衷進(jìn)行。由于B品牌消費(fèi)者的口味難以在短時(shí)間被改變，A品牌并沒(méi)有按預(yù)期迅速、大份額地彌補(bǔ)由于B品牌的撤換而帶來(lái)的市場(chǎng)真空。乃至最終的結(jié)果是，A品牌并沒(méi)做“大”多少(當(dāng)然，銷量肯定有所上升，但僅是一種“虛胖”)，更談不上做“強(qiáng)”，但B品牌消費(fèi)者的損失卻是實(shí)實(shí)在在的。
很顯然，讓類似“A”這樣主觀性、短期內(nèi)培育起來(lái)的“大品牌”去應(yīng)對(duì)外來(lái)強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)．其結(jié)果是可想而知的。然而，最令人遺憾的是，以上案例在煙草行業(yè)中絕不只是個(gè)案和孤例。
其實(shí)，如果我們能夠悟透企業(yè)資源整合規(guī)律，并充分吸取啤酒行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，煙草業(yè)的以上遺憾是完全可以避免的。應(yīng)該說(shuō)，煙草行業(yè)的“大企業(yè)、大市場(chǎng)、大品牌”的戰(zhàn)略方向是正確的，但應(yīng)該有更穩(wěn)妥的執(zhí)行路徑
