如何以渠道扁平化創(chuàng)建市場競爭優(yōu)勢

      長期以來，企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，通常是從產品策略開始的。與此相協(xié)調，中國企業(yè)也都一直沿襲了幾十年的批零多層次垂直調控的銷售模式。典型如中國汽車市場，過去就曾流行著這一垂直化的多層次銷售體系。這種金字塔式的營銷框架，降低了渠道運營的效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真，從而增大營銷成本。
　　并且，這一金字塔式的體系，可能將一部分銷售風險轉嫁給經銷商，而經銷商回饋于報復性的手段，反而卻讓廠家對銷售質量及服務難以監(jiān)控。若該負面影響，聽之任之，長此以往，最終必將威脅到企業(yè)自身的形象及生存。針對于此，上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式，建立自己扁平化的專營區(qū)域分銷網(wǎng)絡。從而使得上海通用以專賣店模式先驅的身份，一躍而成為中國汽車行業(yè)渠道扁平化的領頭雁。

　　深而究之，創(chuàng)造市場競爭優(yōu)勢的方法，遠不止產品策略這一種。而且，除少數(shù)跨國公司及大型企業(yè)外，絕大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)能力是不足的。這就從根本上制約了數(shù)不勝數(shù)的企業(yè)，難以直接通過產品策略，實現(xiàn)自身的經營目標。另外，在產品、價格、廣告日益同質化的今天，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產品的獨有優(yōu)勢，已經很難在市場上贏得競爭的優(yōu)勢。

　　在這種背景下，廣大企業(yè)已經認識到，只有“渠道”的整合建設，才能產生市場差異化的競爭優(yōu)勢。這樣，營銷渠道便順理成章地成為企業(yè)關注的焦點，并且還日漸成為企業(yè)克敵制勝的武器。所以，未來企業(yè)的競爭，不再是單純產品的競爭，而更多的是營銷渠道的競爭。

　　在產品供不應求的年代，廠家占據(jù)絕對優(yōu)勢，渠道沒有發(fā)言權。在產品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家能通過品牌優(yōu)勢占據(jù)主動，并得到主流渠道和消費者的追捧。但是，在當前普遍買方市場的大環(huán)境下，如果廠家要力爭創(chuàng)造出自身賣方市場的小環(huán)境呢，那么渠道扁平化不啻為化解困境、贏得市場競爭新優(yōu)勢的有效通途。因為廠家和商家都非常明白，渠道是否暢通，是營銷成敗的關鍵。

　　通過渠道扁平化的營銷整合，上海通用確立了企業(yè)和產品品牌形象，降低了單位產品的營銷成本，提高了企業(yè)整體競爭力。以此為契機，掀開了對傳統(tǒng)渠道進行變革的中國營銷新篇章。在傳統(tǒng)營銷渠道開始變革的同時，以江蘇蘇寧、北京國美和山東三聯(lián)等一批連鎖企業(yè)的崛起，成為渠道扁平化的新亮點，尤其是蘇寧對廠家的注資、國美公開招標等，更顯商業(yè)資本蓬勃發(fā)展之勢頭。

　　廠家與經銷商之間的合作，是生產廠家繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，直接和零售系統(tǒng)打交道。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式，使生產廠家可以跳過代理商、經銷商，直接與商家合作，從而壓縮流通環(huán)節(jié)，大幅降低流通成本。并且，還可以避免渠道沖突，將更多的費用用于終端促銷，以極大地提高產品的市場競爭力。

　　也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現(xiàn)自身的市場價值。近年來，國內大型工業(yè)企業(yè)紛紛進入商業(yè)領域，發(fā)動了一場規(guī)模浩大的渠道終端爭奪戰(zhàn)。其中以石化、食品、制藥、家電、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)最為突出，他們著眼渠道控制和主導營銷通路，傾心于打造自己的營銷網(wǎng)絡體系。

　　越來越多國際領先公司也已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機會的思維方式，可以改變游戲規(guī)則。現(xiàn)已昂首闊步在世界五百強新軍中的戴爾，當初的發(fā)家秘訣，可以歸結為“渠道扁平化”這一經典詞匯。過去，戴爾公司曾憑借免費直撥電話，向客戶提供銷售和技術支持；現(xiàn)在，戴爾公司進一步利用互聯(lián)網(wǎng)，為客戶提供技術支持和增值服務。

　　通過完善渠道扁平化得以展現(xiàn)自我的溝通平臺技術，戴爾公司創(chuàng)造出了無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢。“通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式營銷”——戴爾公司正是憑籍渠道扁平化的直線營銷模式，取得了前所未有的成功。對企業(yè)而言，營銷渠道扁平化的建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現(xiàn)了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。

　　在市場產品越來越同質化的今天，來自渠道的推薦及促銷效應，甚至已經超過品牌產品自身賣點的誘惑。特別是在那些實力相當?shù)母偁帉κ种g的抗衡，渠道的態(tài)度取向直接決定了孰勝孰負。當今的渠道商已經非常懂得多方制衡的原理。它們希望一些實力相當?shù)膹S商相互制約，并不希望某些極端個別的廠商過于強大。

通常制造商都是依靠渠道的，因為制造商不可能花費巨大的人力、物力、財力，直接去組建自己的單一的渠道。更多的時候，渠道商可以左右逢源，同時與多個廠家合作，進可攻，退可守。而廠家對渠道，特別是主流渠道的依賴，非常嚴重，甚至是別無其他選擇的。顯然，在這樣合作搏弈的過程中，渠道無疑處于更為有利的位置?，F(xiàn)在，很多渠道商的實力，已經趕上或超過了做品牌的廠商，廠商已經經常不得不看渠道商的眼色行事了。如果實力懸殊再進一步加大的話，可以預料，將來的市場局面，會變得更加復雜。

　　此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。渠道已經越來越強，這已經是不爭的事實。只要是依靠渠道進行流通的企業(yè)，品牌的發(fā)展，就必然要面臨著來自渠道商越來越大的壓力。除此之外，你別無選擇。大品牌的遭遇，尚且如此，中小品牌那就更不用說了。

　　而中小品牌想迅速擴張做大，一般都喜歡選擇強勢渠道商進行合作，但往往又通常因為實力不足，受制于渠道商，留下許多不穩(wěn)定的因素。結果中小企業(yè)與強勢渠道的合作中，最終多是不歡而散。并且，很多中小品牌往往都是一著不慎，滿盤皆輸，一不小心，便被渠道扼殺在成長的搖籃里。

　　強勢渠道都有自己的CI，有統(tǒng)一的貨柜、統(tǒng)一的工作服、統(tǒng)一的服務、統(tǒng)一的文化。終端最醒目刺激消費者的無疑是渠道商自己的形象標識，而不是所購買的產品本身的品牌形象。這樣，消費者在渠道終端那里感受的，幾乎完全是來自渠道的形象沖擊?？墒瞧髽I(yè)斥巨資推廣CI，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了。

　　而且渠道商的發(fā)展壯大，還有著廠商所不俱備的優(yōu)勢。因為，渠道商對品牌制造商的產品的優(yōu)缺點知根知底，更容易有的放矢，與其競拼、搶奪市場。沃爾瑪、家樂福、新一佳等強勢終端的崛起，已經在逐漸開始弱化品牌帶給消費者的影響。

　　強勢渠道已經逐漸成為一種質量和信譽的象征，消費者又完全在心理上信任其銷售的產品。大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產品，搶占其經銷的品牌產品的市場，成為品牌商的直接競爭對手，這已經是一種必然的發(fā)展趨勢。因為，一般廠商能夠生產出來的產品，渠道商完全可以通過貼牌的方式，生產出來，自己經銷。

　　對于很多產品而言，未來品牌的影響，已經退居其次。譬如食用油、面粉、紙巾、大米等等，這類產品即使沒有名氣，只要質量過硬，也完全可以在強勢渠道里銷售得很好。除此之外，渠道銷售的產品，還在零售價格上擁有絕對的優(yōu)勢，并能輕易取得好的陳列位置，所以渠道商OEM的產品，便在無形中成為了各品牌廠家強勢的競爭對手。

　　贏得渠道，便是贏得終端；決勝終端，業(yè)已證明是時代進步的必然結果。國際巨頭沃爾瑪，在國外，其自有品牌的產品銷售額已經達到42%，大量外協(xié)衛(wèi)星廠家生產的商品，被沃爾瑪貼上自有商標，在沃爾瑪熱賣。同時，其一些原來的品牌供應商，也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)淖杂屑庸ど?。傳聞沃爾瑪在不久的將來推出自有品牌的筆記本電腦，就連IBM、DELL等產業(yè)巨頭也都惶惶不安起來。

　　在生產過剩，產品同質化嚴重的買方市場的年代，市場發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道，產品就一定賣不出去；不做品牌如果有好的渠道，產品也許就能賣得出去。無怪乎，近兩年來，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司，也不得不在產品定價上俯首稱臣。

　　在市場經濟日益全球化的今天，渠道扁平化已經成為發(fā)展的必然趨勢。只有贏得了渠道終端，才能更為有效地接近消費者。只有更為有效地接近消費者的企業(yè)，才能在激烈競爭的市場大潮中，永遠立于不敗之地。