當“宋江式”底線遇上“華盛頓式”底線
中國傳統(tǒng)老板的傳統(tǒng)心理底線，電視劇中都已經(jīng)詮釋演繹得差不多了?？滴酢⒂赫?、漢武帝、秦始皇等歷史題材的電視劇，令21世紀企業(yè)員工看得嘖嘖稱奇：“對，我們老板上禮拜處理那件事的手法就跟康熙爺差不多。”“一點不錯，我們副總被砍下臺的理由和呂布如出一轍。”
既然已載入史冊，那就不多說了。值得談談的倒是亨利八世、路易十三、拿破侖、華盛頓這些老板的心理底線。
國際接軌撞上傳統(tǒng)底線
其實我并不真正了解這些西方政治人物作為領導的心理底線，這樣陳述不過是要點出一個可能還未被中國企業(yè)員工重視的未來——
隨著企業(yè)的國際化，越來越多人將面臨從來不知道康熙、雍正、漢武、秦始皇的老板，甚至連中國成語諸如“功高震主”、“樹大招風”、“出頭椽子先爛”、“君子報仇十年不晚”都聽不懂的老板。這時他的心理底線是什么？萬一他根本不理解你的用心，不欣賞你為了效忠他而施展的組織政治藝術，你如何與他“國際接軌”？如何令他看到你的“相忍為國”或“曲線救國”？
我舉一個實例。
我在新加坡的一個高中同學，華人，華語底子呱呱叫，高中畢業(yè)后就到美國念大學，學的是機械工程。他大學畢業(yè)后，前往底特律汽車城就職于一家專門為通用汽車設計零件的公司。他是個優(yōu)秀人才，六年之間就升至總經(jīng)理，掌管這個六十余名工程師的企業(yè)。一次在洛杉磯聚會，他敘述了一段雇傭中國工程師的經(jīng)歷。他說：“我嘗試雇傭了幾個留學后留在美國的工程師，弄得我煩得很。美國本地的工程師每次談薪水時都據(jù)理力爭，一旦談定了，合同期內(nèi)無論貢獻多大，絕不會再來和你談收入的事。中國來的工程師卻不一樣，雇傭時什么都不爭，但人一進來有一點小成績后就開始用各種機會告訴你他生活中的難處，暗示你可以考慮為他調(diào)整薪水了。他也從來不走進你辦公室正式地提要求，而是飯桌上聊天時提那么一兩個暗示，走廊上甩出一兩句話，連上廁所時正好站在你旁邊都不放過機會。”
兩年后我又遇上這位總經(jīng)理同學，他告訴我，為了省心，他已經(jīng)不用中國來的工程師了。
中國來的工程師已經(jīng)觸及這位新加坡背景總經(jīng)理的心理底線了！
還有一個小故事。
曾與一位上海奧美廣告的業(yè)務總監(jiān)交往過，他來自臺灣。才上任六個月，他就苦笑地說：“大陸員工好奇怪。我在臺灣大學畢業(yè)后第一個工作就是進入奧美廣告，由底層干起。那時，我們老板是海外派來的，薪水是我們的十倍都不止。一開始，我很不服氣，因為那外來老板其實也不怎么樣，憑什么他就拿比我高十幾倍的薪水？但很快我念頭一轉(zhuǎn)，這樣的人在奧美里都能拿到這么高的薪水，只要我努力，干得比他好，我肯定能拿比他更高的薪水。現(xiàn)在我被公司派到上海，我的下屬薪水只有我的十分之一，我企圖鼓勵他們，但最后發(fā)現(xiàn)，他們的基本價值觀是：‘既然我只拿你十分之一的薪水，我只要干你十分之一的活就對得起公司了。’”
上海員工觸及到了臺灣外派老板的心理底線！
我來到中國的第四年，大約是1997年，某日一位二級主管的一番話令我沉思不已。她相當有才氣，干活沒話說，在任何中國企業(yè)里都稱得上好員工。單獨聊天時，她突然說了一段令我一時很難會意的話。她說：“老板，你雖然來了中國很久，但我發(fā)現(xiàn)你還不了解中國員工。中國員工你只要看重他，他替你賣命都可以。公司里其實有很多這樣的員工，但你沒有重用他們。”她不是在談待遇，也沒有直接說她個人，我當時就謝謝她，然后回家思索。一陣子之后，我理解了她表達的是一個普遍的道理：中國用人才、留人才的樞紐在于義氣、感情及良心，好像三國、水滸中描述的那樣，識貨的頭顱都可以賣給你，不識貨的我也不屑向你效忠。
道理明白了，但技能及管理價值觀卻跟不上。由于我沒有進一步的積極表態(tài)，這位能干的主管不久后就失望地離開了。
我觸及了她的心理底線！
老板與員工的底線漂移
在中國做經(jīng)營管理的十幾年當中，每一年我都看見穿著甚至談吐內(nèi)容都已經(jīng)與國際接軌的年輕員工，走進我們隊伍。當他們走進書店或上網(wǎng)時，最吸引他們的是美國現(xiàn)代管理思路的書籍。但當事情發(fā)生時，我可以清楚地感受到他們對領導“宋江式反應”的渴望，以及對“康熙式手法”的預期。一年之后，當他們察覺這個環(huán)境中其實沒有宋江、康熙之后，有些人開始充分掌握了新的游戲規(guī)則，也有些人開始“填補空缺”，在組織里玩起了宋江，另有些人開始認為沒有宋江、康熙的組織就沒有前途而選擇了離開。當然，也有人勤勤懇懇地“服從組織安排”而成了中堅骨干。
十幾年過去了，在我今天接觸到的民營企業(yè)老板，甚至國營企業(yè)領導中，越來越多人開始企圖擺脫三國、水滸式的老板心理底線，他們渴望與員工之間開始建立一種新的互動關系，但大環(huán)境中的因素，包括政商關系、職場倫理、法治基礎薄弱、市場狼性結構等等，令他們難以以身作則。另一方面，廣大員工預期的是那種傳統(tǒng)的老板心理底線，形成一種由下往上的傳統(tǒng)組織文化動力，常令這些老板們感到“樹欲靜而風不止”，唱出三聲無奈。
事實上，過去幾年中所發(fā)生的轟動中國業(yè)界的幾樁“高管地震”事件中，其內(nèi)在深層原因，究竟是高管的傳統(tǒng)心理底線觸動了老板的非傳統(tǒng)底線，還是高管的非傳統(tǒng)心理底線觸動了老板的傳統(tǒng)心里底線，小至“秘書炒外國老板”事件，大至娃哈哈中方老板與法國洋老板之間的沖突事件，都未嘗不可以此角度作一種另類解讀。
在今天中國的多變環(huán)境中，我們很難斷言心理底線的好壞，只能說它必須合拍。當宋江式的心理底線遇上華盛頓式的心理底線，結果肯定是大大不好，反之亦然。胡琴手在開場前必須“咬弦”，交響樂團在啟幕前必須“調(diào)音”，老板與員工之間心理底線的合拍，正是奏出美妙樂章的前提條件。
十年之后，中國老板的心理底線會是什么樣子？中國員工的心理底線會是什么樣子？作為老板、作為員工，你能與時俱進嗎？這才是問題。
