《隱性瀆職》

  　　德魯克說過：“管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學……其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”   
  這位偉大的導師一針見血地為管理指出了行動的方向，即結果導向——管理者必須為自己行為的后果負責。    
  而在今天，你很容易到各個企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣的管理者——他們熟練地使用PPT，喜歡用完美的圖表和理論邏輯在會議上高談闊論；泱泱五千年智慧和舶來的理論結合成為完美的辯證法，做每一項行動都振振有詞。他們正在做著"正確的事"——但沒有在正確的時間與正確的條件下！這實在是一場悲??！不管看上去有多美，但實際上已經損害了企業(yè)利益。    
  這種事情幾乎每天、每個企業(yè)都靜悄悄地發(fā)生，侵蝕著企業(yè)的活力，后果巨大并且很難發(fā)現(xiàn)。與一目了然的失誤和疏忽不同，這樣的行為往往披上了一層光鮮的外衣，動輒以冠冕堂皇的借口出現(xiàn)在大眾的視線中，因此也更具蒙蔽性。
  這是一種管理的隱性瀆職，因為他們忘記了管理者的根本要旨之所在。而我們策劃的目的，就是通過大量的采訪、問卷調查，撕破冠冕堂皇的假面，還原管理的目標之所在，讓這些隱性的、為人所忽視的管理瀆職大白于天下。
 
組織篇
 
瀆職行為1
 
  表象：集中管理
  真相：不信任、不授權
  情景：“田部長，你們的廣告款什么時候才能到位？我們雜志今天就要簽樣付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”
  “對不起，我們總經理出差飛機誤點，還沒回來，只要他一簽字我們馬上辦。”
  “又是這樣啊，你們不能找個副總簽字嗎？”
  “不行的！集團有規(guī)定，上了2000元的開支都要總經理簽字……”
  每次接到這樣的電話，美味食品集團媒介公關部部長田甜都感到非常無奈。對方急，她更急。然而她們都還不算最著急的人，生產上缺一種特殊的配料，采購部的人等簽字急得直跺腳。
  飛機整整晚到了2個小時，當趙總經理下午4點走進辦公室的時候，等他簽字的人已經排成一溜小隊。趙總邊問邊審核，他問得非常詳細，簽一個報告少則5分鐘，多則半個小時。
  田甜等不得了，她直接擠到趙總面前：“趙總，雜志社那邊馬上要簽樣，如果不及時打款這期就上不了廣告了。”
  趙總抬頭望了她一眼，說：“急什么？沒看見生產部等米下鍋嗎！我們花錢還怕打不著廣告，喊他們等著，不行我們換家媒體。”
  “但是趙總，這家是業(yè)內影響力最大的雜志，而且下期正好是我們的旺季……”還沒容田甜說完，趙總揮揮手，意思叫她別嚷嚷了。
  田甜更加郁悶，集團集中管理，因為簽字而影響廣告投放已不是一兩次了。而且管理層對廣告投放的理解還停留在“我花錢，看我愿意”的層面上。田甜開始考慮自己是否有繼續(xù)留在這里發(fā)展的必要。
 
  點評：企業(yè)管理層大權小權一把抓，美其名曰“統(tǒng)一管理”。但企業(yè)發(fā)展大了，不合理放權、不信任下屬，如何能提高效率？
 
　　瀆職行為2
 
  表象：為了準確決策盡可能收集信息
  真相：管理者借此維護和擴大自己的權威
  情景：2006年9月12日，惠普董事會主席帕特里夏·鄧恩宣布辭職，此前她授權私家偵探調查董事會成員和記者的電話記錄，最終引起美國國會、聯(lián)邦和加州政府介入調查。
  鄧恩在辭職聲明中仍然為調查行為辯護，稱泄露董事會的機密對公司造成潛在的傷害，因此只就調查采用了“不適當?shù)募夹g”表示道歉。
　　不從公共倫理的角度分析，從信息獲取本身的角度而言，“電話門”事件還從一個側面反映出當前公司信息管理中“過度控制”的傾向。不少的管理者，近乎偏執(zhí)地獲取并控制盡可能多的信息，不僅僅是為了科學決策，其實本意是借此維護和擴大自己的權威和組織內的影響力。
 
  點評：毫無疑問，準確充分的信息對管理至關重要，但許多人并沒有意識到信息同時還是權力。為了考核工作的前提是需要向誰報告，然后一級一級上傳，這種信息的順序就對應公司權力金字塔的階梯。
于是經常出現(xiàn)越級上報的情況。這并不代表就結成了利益聯(lián)盟，上報內容也不重要，關鍵是這種行為本身，除了獲取基層信息的公心，也有保護自己的私心。無論上級還是下級主動，都無形中加強雙方的地位，而削弱中間層，可能就是要滿足一切在握的權力欲。
 
  　瀆職行為3
 
  表象：基礎管理工作都已理順
  真相：天天打擦邊球，經營只出不進
  情景：遠大廣告公司最近引進了一位總經理，開始一個月很討老板歡心，老板覺得他是真心在為自己賣命。
  因為他一上任就取消了員工的雙休，要求員工每周上六天班，目的是使員工能在辦公室更充分地工作；接著就是執(zhí)行嚴格的坐班制度，一個月的外出次數(shù)有嚴格限制；第三是上班時間不許去咖啡室聊天，并將原來的咖啡室改為教室，每天下班后學習一個小時；第四是加大考勤的權重，作為績效考核的重要依據(jù)……
  雖然老板對他的作為很滿意，但是一年過去后，除了這些弄得雞飛狗跳的外圍措施之外，這位總經理仍然無法解決公司生存最基本最核心的問題——業(yè)績增長。盡管成本一再壓縮，但無法掩蓋經營只出不進的窘境。而隨著核心員工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。
 
  點評：行政管理與公司績效并不成正比，并不是管理得越嚴格，效益就越好。管理層需要選擇的是能帶來良好效益的管理方式，而不是討老板歡心的嚴格管理。特別是作為知識密集型的廣告公司，行政管理上過于嚴格，反而會有反作用，抑制創(chuàng)意的激發(fā)，寬松愉快的環(huán)境也許比嚴格對業(yè)績增長更有效。
 
　　瀆職行為4
 
  表象：民主決策
  真相：爭論引發(fā)內部對抗
  情景：長青公司新近接了一筆500萬元的裝修大單，這可是公司有史以來最大的一個項目。作為階段性的成果，自然要引起相應的重視，公司決定把所有員工召集起來，共同為做好新項目出謀劃策。
  會議一開始，總經理胡波首先解釋了召集大家開會的目地：“過去我們公司做項目，都是我拍板決定項目方案，大家去執(zhí)行。這次公司接到這么大的項目，我們管理層希望廣泛征求大家意見，集思廣益。大家來場‘頭腦風暴’，討論個最優(yōu)方案，讓這個項目打響公司品牌，把公司業(yè)績推上一個新臺階。這次我們把決策權下放給大家！”
  會議進行得非常熱烈，從設計、采購、施工、質監(jiān)、財務到行政等各個部門的員工都踴躍發(fā)言，提出自己的意見和建議。幾輪歸納整理，逐漸形成了兩派意見，雙方相持不下。隨著爭論的升級，大家不免跑題，通過彼此過往工作中的失誤或差錯攻擊對手。這下對抗代替了合作，沖動代替了理智。一方朝東，一方就非要朝西。眼看場面失控，胡波趕緊采取冷卻措施：結束爭論，宣告管理層將綜合兩種意見制訂方案。
  然而問題并非到此為止，最終制訂的方案在執(zhí)行過程中遇到相當多阻力。采取A意見的部分，持B意見的人員相當不配合，反之亦然。而且這種加深的成見不是一朝一夕就能消除，直接影響了以后的工作。這讓胡波頭疼不已，早知如此，還不如小范圍聽取幾位核心人員建議，自己拍板決定來得簡單。
 
  點評：講“民主”下放決策權，結果卻自陷泥潭，引發(fā)內部對抗，動搖合作基石，得不償失。員工意見和建議應該傾聽，但管理者要分析選擇，做出明智的判斷，即先“民主”后“集中”。
 
　　瀆職行為5
 
  表象：精簡機構，兼顧成本和效率
  真相：忽視專業(yè)個性，片面追求成本控制
  情景：某設計公司下屬三個事業(yè)部，家庭裝飾事業(yè)部、園林景觀事業(yè)部和廣告媒體事業(yè)部。三個事業(yè)部都有自己的市場推廣部和設計部，各事業(yè)部具有一定的獨立性，公司統(tǒng)一財務，辦公室也是共享。
  在整個行業(yè)出現(xiàn)不景氣的一段時間里，各事業(yè)部業(yè)績普遍下滑，公司為了縮減財務支出，開始在組織架構上做文章。
  公司高管看到每個事業(yè)部都招聘了一幫設計人員，這些人員在忙的時候工作強度還算飽和，而現(xiàn)在沒有業(yè)務只有上網打游戲。于是決定成立一個統(tǒng)一的設計部，內設三個業(yè)務主管，設計人員集中使用，這樣也順便精簡了一些設計崗位。
  行業(yè)不景氣的階段很快過去了，各個事業(yè)部都恢復了生機，但是客戶對設計方案的反饋卻呈下降狀態(tài)，中標率不升反降；并且各個事業(yè)部對設計部牢騷滿腹，認為他們配合不力、專業(yè)理解能力不足，搞得設計部總管成了救火隊隊長。
  意見集中對準了設計部，公司認為需要一段時間磨合，但是情況越來越糟，最后只重返舊路，恢復到各事業(yè)部分設自己設計部的老架構上。
  分析原因，在于三個事業(yè)部雖然都擁有設計部，看似具有共通性質，可以獨立為一個部門，但是實際上每個設計分部的專業(yè)方向存在很大的差異；另一方面，在原組織架構下，設計人員可以和市場人員一起拜訪客戶，傾聽客戶需求，針對客戶作方案。但是獨立出來后，這種共同參與客戶開發(fā)的協(xié)作顯然減少了，設計部缺乏同客戶的溝通，效果自然可以想象。
 
  點評：企業(yè)為了控制成本精簡機構這是可以理解的，但是需要尊重專業(yè)之間的個性以及運營流程中的特殊性，如果不做分析為了管理而管理，結果只有傷害企業(yè)利益。
 
　　瀆職行為6
 
  表象：用最先進的管理工具武裝員工
  真相：重引進，輕設計和培訓
  情景：財務部原來比較清閑的譚莉突然忙了起來。他們公司由老總拍板引進來一套世界領先的財務管理軟件，目的是建立一流的財務分析體系，而且要求財務部員工一定要努力掌握，并作為一項重要考核來執(zhí)行。但結果這款軟件用起來一直不順暢。譚莉找老總，老總就安排軟件公司與其溝通，由于軟件不合身，需要進行大量修改，修改后還需要進行培訓。這期間由于老總的考核規(guī)定，財務部員工只好一邊按原來的老方法做一套賬，同時用那套并不合身的新軟件也做一套賬，工作量變成了原來的兩倍，整個財務部怨聲載道。
 
  點評：管理層為了引進管理工具，提高管理水平的理念是正確的。但由于迷信先進，不顧及公司自身情況，引進一些并不合身的管理工具，特別是如果沒有征求使用部門的意見，結果可能越幫越忙，甚至可能對管理造成危害，而被迫擱置。
 
　　瀆職行為7
 
  表象：親臨基層
  真相：事事不放心，越權指揮
  情景：蔣梅作為梅園地產的總經理，恨不得把一天24小時掰成48小時用。她搞不清楚，為什么她手下那些人一個個不成器，看著別人公司的副總、總監(jiān)，一個個都能獨當一面，他們公司的副總、總監(jiān)都還非要她親自到現(xiàn)場指揮。用她的話說是：“我們公司只有我一個人是官，其他都是兵，這樣我總有一天會累死！”
  但另一方面的事實是，即使其他公司的副總、總監(jiān)被她挖來，要么干不長就走了，要么留下來也變得不會決策了。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？
  因為蔣梅是個很細心的人，安排別人做的事情總不放心，她不放心并不是用制度去監(jiān)控，而是喜歡親臨現(xiàn)場指揮。甚至有時候會突然出現(xiàn)在施工現(xiàn)場指揮工人，花池該怎么設計，樹木該栽哪些地方，售樓部該怎么布置……本來已經設計好的方位，因她一來，可能需要臨時進行大騰挪。這樣久而久之，摸準她性情的下屬就只好事事請示，輕易不做決定，結果全公司上下就成了蔣梅一個人做決定的局面。
 
  點評：管理層在做決策和監(jiān)督下屬時，應建立合理的流程和制度安排，而不是通過動輒直接親臨一線指揮，否則長久下來會導致中層戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，喪失做決策的積極性和能力，最終導致公司嚴重依賴一個人的決定，抗風險能力大為降低。
 
　　瀆職行為8
 
  表象：絕對信任，絕對授權
  真相：暗中制約
  情景：龍圖集團打造新的利潤增長點，上了一個新興能源項目，總裁高明任命項目經理宋辰總負責。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團其他分支機構調來技術專家吳遠山做支持。老吳到任當天，高總召集項目全體管理人員開會，強調：“在這里，宋辰就是代表我，我授予他絕對的權力。”
  就專業(yè)技術來說，吳遠山的才能是這個項目所急需的。但是老吳也不是省油的燈，他自認為來前總裁有單獨面授機宜，而且在他以前的分支機構，也是自己說了就算的，因此不服從宋辰的領導，兩人在工作中時常擦出火星。
  在一次公開爭吵中，憤怒之下，宋辰當眾對吳遠山下了逐客令：“沒有你我們一樣可以干下去，別以為就你一個人懂技術！我這里不需要一個不聽指揮的人！”并下令以后技術方面的事情自己親自負責。吳遠山無奈遞了辭職信。就在這時，日理萬機的高明“從天而降”，在找了雙方談話之后，留下了吳遠山。
  宋辰感到非常失望，因為他完全沒了面子。他和高明講明了：“我不管吳遠山了，他的工作進展我也不會過問，讓他獨立出去！”
  于是管理狀態(tài)就這樣病態(tài)地存在下去。但吳遠山與各部門之間存在很大的溝通問題，經常不能清楚表達而延誤進度。當出現(xiàn)問題時，哪怕是吳遠山的原因導致的問題，高明的第一反應還是宋辰領導不力。
 
  點評：上司授權如同兒戲，讓下屬如何開展工作？高明既要樹立宋辰領導權威，卻暗中授意吳遠山在支持的同時加以制約。矛盾的做法給下屬開展工作人為制造障礙。