美特斯·邦威的電子商務(wù)探路　

　　　2006年，是中國本土?xí)r尚服裝品牌內(nèi)憂外患的生死之年。

　　內(nèi)憂：對于年生產(chǎn)能力近百億件、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的全球第一大服裝大國中國來說，服裝企業(yè)面臨著更大的難題：不少服裝企業(yè)還是按照傳統(tǒng)的方法，先將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，再一級級地送到代理商、零售商手中。這樣做的結(jié)果是，要么是市場預(yù)測不準(zhǔn)而導(dǎo)致庫存積壓，要么生產(chǎn)不足而導(dǎo)致缺貨。

　　外患：這一年，ZARA等歐洲時裝殺手瘋狂進攻中國。ZARA依靠其對流行時尚趨勢的跟風(fēng)能力，以及基于電子商務(wù)的敏捷供應(yīng)鏈管理體系，一路攻城掠池。

　　在內(nèi)憂外患之中，從溫州起家、現(xiàn)大本營扎根上海的著名休閑服裝品牌美特斯·邦威卻取得了引人注目的業(yè)績：2006年銷售額達40億，但全年累計的應(yīng)收賬款卻只有區(qū)區(qū)幾十萬元。沒有自己的工廠，沒有自己的專賣店(少數(shù)大城市的大型形象店除外)，卻掌控了200多家面料廠、輔料廠、成衣廠和1800多家遍布全國的加盟店，克服了服裝業(yè)庫存積壓和被拖欠貨款的“頑疾”。

　　美特斯·邦威到底靠什么，能使董事長周成建足不出戶即可實時掌控和號令全國龐大的生產(chǎn)經(jīng)營和銷售網(wǎng)絡(luò)，并使企業(yè)的應(yīng)收賬款水平保持在如此之低的水平？其成功經(jīng)驗，可以概括為：“一種模式，三大法寶”。一種模式指虛擬經(jīng)營模式，三大法寶指“品牌、設(shè)計和面向企業(yè)聯(lián)盟體的電子商務(wù)平臺”。

　　虛擬經(jīng)營：與耐克媲美

　　美特斯·邦威創(chuàng)立于1995年。創(chuàng)立之初，只有注冊資本50萬元，十幾個人。美特斯·邦威老板周成建以溫州人特有的商業(yè)嗅覺，在20世紀(jì)中期看準(zhǔn)了年輕人需要價格相對便宜一些的休閑服裝的市場空白，將自己定位在休閑服飾市場，推出T恤、夾克，結(jié)果生意非常好，1995年銷售收入達到了500多萬。

　　銷售形勢一片大好，美特斯·邦威的服裝品種也越來越多，但自己工廠已經(jīng)沒有能力去生產(chǎn)這么多品種。怎么辦？美特斯·邦威干脆把自己僅有的一個工廠關(guān)了，將生產(chǎn)外包給廣東的生產(chǎn)能力過剩的服裝廠。

　　美特斯·邦威同時開始走出溫州，到杭州、上海自己投資開直營的專賣店。但是，網(wǎng)點的異地擴張，一方面資金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回溫州，在上?？s小規(guī)模，引進代理商，發(fā)展代銷店。

　　這就是美特斯·邦威虛擬經(jīng)營模式的雛形。但當(dāng)時美特斯·邦威的管理層自己也不知道這就是在國際上很流行的虛擬經(jīng)營模式，只是碰到?jīng)]有廠房，就找別人代工，沒有開店的資金和管理能力，就發(fā)展代理商，遇到一個難題，解決一個難題。

　　初嘗電子商務(wù)好處

　　在虛擬經(jīng)營模式下，隨著企業(yè)規(guī)模變大，最后能否健康運轉(zhuǎn)，實際上靠的是面向整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的電子商務(wù)平臺。

　　美特斯·邦威的電子商務(wù)之路始于1996年。從1996年到2000年，美特斯·邦威自主開發(fā)了第一代電子商務(wù)系統(tǒng)，包括倉庫信息管理系統(tǒng)、專賣店和分銷管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)進貨管理系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)。

　　隨著美特斯·邦威第一代電子商務(wù)系統(tǒng)的逐步上線，從1995年到2000年，訂單交貨周期由15天下降到8天；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天下降到2天；專賣店由10家增加到400多家；銷售額由500多萬飆升到5.1億元。到2001年，美特斯·邦威的銷售額增長到8.7億元。

　　美特斯·邦威也從一家擁有2家工廠數(shù)百工人的制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型成沒有一臺縫紉機，只有電子商務(wù)系統(tǒng)、品牌運作和研發(fā)設(shè)計的“虛擬企業(yè)”，打造了可以與耐克相媲美的“虛擬經(jīng)營”模式。