歐普VS雷士：產(chǎn)品與渠道雙雄角力

　　在照明行業(yè)的本土企業(yè)中，歐普和雷士是兩個僅有能與外資品牌抗衡的企業(yè)，但是他們的發(fā)展方向和成長路經(jīng)卻表現(xiàn)了完全不同的個性。在新一輪面對國內(nèi)國際企業(yè)的競爭中，雙雄是否能夠繼續(xù)保持增長？
 
　　作者簡介：石章強，聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級合伙人，上海理工大學(xué)管理學(xué)院MBA
 
　　在照明行業(yè)，廣東歐普照明有限公司(下文簡稱：歐普)和惠州雷士光電科技有限公司(下文簡稱：雷士)是兩個當(dāng)之無愧的本土巨頭。2006年，兩個企業(yè)雙雙邁過10億元(銷售額)的門檻。
 
　　有意思的是，歐普1996年就投身于這個行業(yè)，而雷士1999年才注冊成立，從發(fā)展速度上看，雷士顯然更勝一籌。并且年初對2007年的銷售預(yù)測，雷士以30億元位居榜首，幾乎超越歐普17億元的一倍，兩個競爭品牌的差異為什么這么巨大？
 

圖1：歐普、雷士年銷售業(yè)績對比圖（2007年為預(yù)測業(yè)績）

 　　不僅如此，2006年9月初，愛多胡志標(biāo)重出江湖執(zhí)掌的第一個項目就是照明產(chǎn)品，而旗下彩宴節(jié)能科技有限公司的招商大會借助馮小剛的《夜宴》高調(diào)登陸廣州，其目標(biāo)用主持人的發(fā)言來說就是“挑戰(zhàn)并超越歐普和雷士，成為中國能與飛利浦等巨頭抗衡的照明品牌”。
 
　　除了面對彩宴等諸多品牌的挑戰(zhàn)和角逐外，兩個企業(yè)未來的發(fā)展又將如何演繹呢？
　　
       無為比拼有為
 
　　現(xiàn)在一些企業(yè)張口閉口就是戰(zhàn)略，仿佛戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵法門，其實這是一種偏見。戰(zhàn)略總是要經(jīng)過多年的實踐后其作用才能慢慢顯現(xiàn)。我們承認(rèn)一個優(yōu)秀戰(zhàn)略對企業(yè)的促進(jìn)，但是，我們也不得不承認(rèn)這樣一個現(xiàn)實：很多中國企業(yè)的成長之初是沒有戰(zhàn)略的，換言之是一種“摸石頭過河”自然戰(zhàn)略的成功。
 
　　歐普無為而治，憑借老板的冒險和專注在市場上殺出了一條血路；雷士則是有備而來，通過對行業(yè)脈搏的準(zhǔn)確把握而一舉成名。兩個企業(yè)的成功路徑，恰好就是對自然戰(zhàn)略和設(shè)計戰(zhàn)略的經(jīng)典說明。
 
　　歐普：混沌中的摸索
 
　　1996年1月，廣東省中山市古鎮(zhèn)縣，一個叫王耀海的年輕人帶領(lǐng)八個工人開始生產(chǎn)燈具照明設(shè)備。半年后，注冊了廣東歐普照明有限公司。
 
　　轉(zhuǎn)眼10年過去了，曾經(jīng)的小作坊已經(jīng)成為中國本土照明行業(yè)一塊響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱?，企業(yè)擁有1300多家專賣店、5000多個銷售網(wǎng)點、年產(chǎn)值11億元的規(guī)模。
 
　　十年之間也有眾多照明生產(chǎn)企業(yè)與歐普一道起步成長，甚至起步也早于歐普，但是為什么歐普會取得如此輝煌的成績呢?
 
　　1.隨大流的冒險選擇
 
　　上個世紀(jì)90年代，中國照明行業(yè)處于剛剛起步的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，消費者對于照明產(chǎn)品的了解處于非常落后和朦朧的狀態(tài)：燈泡、日光燈就是照明，而對于照明產(chǎn)品唯一功能認(rèn)知僅限于“節(jié)能”，因此節(jié)能燈成為當(dāng)時照明消費的熱點，也是眾多企業(yè)競爭的焦點所在。
 
　　當(dāng)時的歐普與其他企業(yè)一樣，市場什么熱銷，就做什么。但是節(jié)能燈只是技術(shù)概念，而不是現(xiàn)實中的細(xì)分品類。缺乏差異化競爭導(dǎo)致歐普多年來一直沒有取得長足的發(fā)展，連續(xù)三四年徘徊在不到1個億的發(fā)展門檻上。
 
　　進(jìn)入上世紀(jì)90年代后期，隨著以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的城市化建設(shè)進(jìn)程的加速，照明行業(yè)進(jìn)入了一個高速成長階段。并且在國外照明巨頭介入中國市場的觸發(fā)下，消費者選擇照明產(chǎn)品的需求開始出現(xiàn)多樣化趨勢，更加注重個性化和藝術(shù)化的照明產(chǎn)品。
 
　　在這種情況下，日子越來越難過的歐普，只有開始做減法，專注于家庭用照明產(chǎn)品。但是，即使是這一細(xì)分品類競爭企業(yè)依然很多，歐普的表現(xiàn)依然平平。
 
　　為了沖出一條市場血路，王耀海夫妻作了一個大膽的決定，鎖定一個產(chǎn)品做細(xì)做精。鎖定家居照明細(xì)分市場，以吸頂燈為拳頭產(chǎn)品，開始在市場上撕開了口子。
 
　　事實證明，歐普的這種選擇是成功的，將企業(yè)的發(fā)展帶入了一個和照明行業(yè)高速發(fā)展相適應(yīng)的同步增長通道。
 
　　2.價格突圍，品牌奠基
 
　　在行業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)基本處于相同的起點，但是當(dāng)行業(yè)進(jìn)入了高速成長階段后，由于市場容量增長邊際遞減和行業(yè)發(fā)展成熟度遞增兩者的矛盾，無疑將各個企業(yè)推入紅海的廝殺中。而各個企業(yè)能否從眾多競爭對手中脫穎而出，獲得企業(yè)發(fā)展的行業(yè)位置將是唯一路徑。
 
　　俗話說，“先下手為強，后下手遭殃。”
 
　　當(dāng)眾多的生產(chǎn)規(guī)模、資金情況相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)入了一個相對穩(wěn)定的競爭格局后，誰率先打破這種低層次的市場平衡，誰就極有可能從中獲益。
 
　　1998年中期，歐普率先發(fā)動了行業(yè)內(nèi)的價格戰(zhàn)，打破了短暫的市場平衡，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合，為歐普照明的成長壯大搭建了一個較高的市場通道。
 
　　成長通道打通了，但是如何保證歐普能奠定自己的基礎(chǔ)？為此，歐普照明又率先在行業(yè)內(nèi)砍了三板斧，將品牌運作納入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展之中。
 
　　繼行業(yè)價格戰(zhàn)后，歐普照明抓住產(chǎn)品質(zhì)量這個核心點，率先提出“品質(zhì)優(yōu)先”的市場訴求，一舉樹立了自己品質(zhì)優(yōu)先的市場地位和行業(yè)形象。
 
　　1999年，歐普又率先提出“打造企業(yè)品牌”，開始著手有意識地在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行水平營銷。
 
　　2000年，歐普照明正式注冊“歐普”為企業(yè)商標(biāo)和產(chǎn)品商標(biāo)，首家全面導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。
 
　　通過“好產(chǎn)品-好企業(yè)-好品牌”這三個步驟的實施，歐普逐步在行業(yè)內(nèi)及消費者心中完成了市場品牌的三級跳。
 
　　正是通過這種差異化策略的實施和品牌化運營的導(dǎo)入，讓歐普在整個照明行業(yè)的市場競爭中始終牢牢掌握著市場主動權(quán)，尤其在中國照明行業(yè)的高速成長階段突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，獲得了很好的發(fā)展空間和發(fā)展平臺。
 
點評
 
　　在歐普的成長路徑中，起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個發(fā)展迅速并且競爭相對薄弱的行業(yè)并完成了原始積累；其次才是冒險式的差異化定位，這是歐普戰(zhàn)略的萌芽，也是不自覺走上成功的起點；而一旦踏入軌道之后，企業(yè)也擁有了謀取外腦支援的能力，此時的戰(zhàn)略便越來越明晰，企業(yè)也由此走上了快車道。
 
　　這樣的軌跡可以描述一大批成長起來的中國企業(yè)，所以，順勢而為也成了一大批企業(yè)家成名的金科玉律，這點尤其重要。因為中國是一個發(fā)展變化非常迅速的大市場，對于成長初期的企業(yè)而言，懂得借勢比認(rèn)清大勢的方向要容易很多；并且遵循這條路徑的企業(yè)往往較為容易堅守自己的本業(yè)，這樣厚積薄發(fā)更利于為自己的未來打下一個堅實的基礎(chǔ)。
 
　　所以，對于處于一個行業(yè)萌芽狀態(tài)中起步中的企業(yè)而言，借勢而為腳踏實地完成積累(資金、能力)方是自己的大戰(zhàn)略。