品牌是第一生產(chǎn)力

　　名牌集中體現(xiàn)出來的核心專長和核心能力，既是一國產(chǎn)業(yè)集群競爭力的綜合體現(xiàn)，也是民族素質(zhì)和國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征

　　1992年，中國每投入1元錢可以為下一年度或者未來產(chǎn)出0.5元的GDP。到了2003年，每投入1元產(chǎn)出的GDP下降到0.22元?，F(xiàn)在，則是每5元的投入才能產(chǎn)出1元的GDP。但是，很多人依舊沉湎于有形資產(chǎn)的投入，導(dǎo)致宏觀調(diào)控始終不能把固定資產(chǎn)投資增速給壓下來。 　　

　　雖然世界上沒有一個(gè)大國的崛起不跟制造業(yè)有關(guān)，但制造業(yè)只是一個(gè)國家從弱變強(qiáng)過程中的階段性主導(dǎo)力量，經(jīng)濟(jì)較量最終靠的是對自主知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)營的質(zhì)量和效率。因?yàn)槊萍畜w現(xiàn)出來的核心專長和核心能力，既是一國產(chǎn)業(yè)集群競爭力的綜合體現(xiàn)，也是民族素質(zhì)和國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征。因此，我們急需形成和強(qiáng)化對名牌是國際競爭重要武器的共識。 　　

　　姑且不論名牌救國是否是企業(yè)家應(yīng)有的責(zé)任，但創(chuàng)造、培育和壯大自己的品牌卻肯定是一個(gè)企業(yè)成功的前提。成不了名牌，即使你的品種、款式再新，也只能擺在國外的地?cái)偵?；成不了名牌，即使你的研發(fā)、生產(chǎn)水平再好，也只能為別人做嫁衣。換句話說，你的企業(yè)創(chuàng)造不了消費(fèi)者公認(rèn)的名牌，你就只能眼睜睜地受人欺負(fù)。 　　

　　麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂等，幾乎沒有什么技術(shù)含量，但它卻可以遍布全球，靠的就是品牌力量。在美國的國民生產(chǎn)總值中，高達(dá)六成的部分來自于品牌創(chuàng)造的價(jià)值，但中國這一比例還不到20％。 　　

　　中國的研發(fā)和制造技術(shù)能將神州六號送上太空，表明中國人不可能破解不了可口可樂的糖漿兌水的“小兒科”技術(shù)。要我看，中國的健力寶等碳酸飲料，在質(zhì)量上并不亞于或者說比可口可樂低多少，但問題在于，品牌是存在于消費(fèi)者心目中的記憶。正因?yàn)槿绱?，把消費(fèi)者眼睛蒙起來后，他們才喝不出可口可樂和百事可樂的區(qū)別，但只要告訴他們喝的是哪個(gè)牌子后，他們馬上就會說兩者的口感有如何如何的區(qū)別。 　　

　　關(guān)于做品牌，我有很多深刻的體驗(yàn)。 　　

　　1987年，我被上級任命為恒源祥商店的經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，作為國營商店，能夠賣的商品，幾乎都是上級指定的。雖然全是市面上比較好的名牌絨線，但由于商店主要從幾條馬路之隔的金陵東路絨線批發(fā)部進(jìn)貨，利潤非常低。銷售100元的絨線，商店付出的成本是87元4角，毛利是12元6角，再去掉吃、用開銷，剩下的凈利幾乎就是零了。 　　

　　恒源祥翻天覆地的改變，就是從把“恒源祥”注冊為商標(biāo)開始的。現(xiàn)在回過頭去看，如果沒有把“恒源祥”提升到品牌的高度，相信最初的幾家合作毛紡廠說不定根本就不信任我們，更不會有后來的聯(lián)合體和戰(zhàn)略聯(lián)盟。要知道，當(dāng)時(shí)讓他們?yōu)楹阍聪樯a(chǎn)“恒源祥”牌毛線時(shí)，雖然有“利益一人一半”的承諾，但沒有一個(gè)字的協(xié)議。也就是說，恒源祥在那時(shí)就受惠于品牌是第一生產(chǎn)力的效應(yīng)了。 　　

　　一項(xiàng)技術(shù)和一項(xiàng)發(fā)明，支持不了一個(gè)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，更不用說一個(gè)產(chǎn)業(yè)了。能夠創(chuàng)造名牌的企業(yè)，就像圍棋里的高段位一樣。而低段位的企業(yè)，只能生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品。一件產(chǎn)品可以被競爭對手模仿，從而迅速被替代，且很快會過時(shí)落伍。但對于名牌產(chǎn)品來說，因?yàn)橄M(fèi)者真正購買的是品牌，而產(chǎn)品本身只是寄托名牌的載體，因消費(fèi)者對品牌的忠誠，而得以產(chǎn)生長久支撐下去的能量。 　　

　　相反，很多像牙膏和肥皂（寶潔）、瑪斯糖果（M&M’S）、雀巢和可口可樂等很多的日用消費(fèi)品，在技術(shù)沒有重大突破的情況下，仍能穩(wěn)坐領(lǐng)導(dǎo)地位數(shù)十年，這是什么原因？它完全不能用金錢來購買，那就是品牌的經(jīng)營能力，品牌經(jīng)營才是一個(gè)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，我們講核心競爭，那種不能復(fù)制的能力才叫作核心能力。 　　

　　而在美國，國民生產(chǎn)總值中60％的部分來自于品牌產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。比如，美國就可以完全不需要制造，而只需經(jīng)營品牌就可以創(chuàng)造出價(jià)值來。但目前中國的國民生產(chǎn)總值中只有不到20％的價(jià)值，是由品牌制造業(yè)所貢獻(xiàn)出來的。因此，中國離不開制造業(yè)的興旺。問題更加嚴(yán)重的是，中國興旺的制造業(yè)所制造的商品掛的卻是其它國家的品牌。品牌事關(guān)國際競爭力。

　　大品牌催生核心競爭力 　
　
　　有一家老字號是專門生產(chǎn)刀具的，雖然在材質(zhì)和款式上動了不少的腦筋，力圖讓刀具變輕盈、美觀而吸引年輕消費(fèi)者，但市場地位這些年來仍舊不斷下降。這種事與愿違的狀況，固然與市場競爭激烈不無關(guān)系，但問題的核心還在于它一直拘泥于單做刀具。 　　

　　全球赫赫有名的大品牌，威震天下無不是因?yàn)閷Ξa(chǎn)品和品牌進(jìn)行了最大限度的延展。恒源祥原來單單做絨線銷售時(shí)，可謂舉步維艱，后來通過不斷擴(kuò)大品牌的范疇，經(jīng)營才變得日益滋潤起來。面對生存和經(jīng)營上的窘境，不排除那家生產(chǎn)刀具的老字號也曾謀求過轉(zhuǎn)型，譬如擴(kuò)大產(chǎn)品的范圍，甚至直接進(jìn)軍其它領(lǐng)域。但不管它采取了怎樣的措施，如今的狀況均表明，它過去的所謂應(yīng)變，考慮的僅僅是解決眼前的問題，而不是為了長遠(yuǎn)的大局。事實(shí)上，這是很多中國企業(yè)走不出的窠臼。 　　

　　由于僅僅考慮解決眼前的問題，最終的目標(biāo)必然是落在“從新業(yè)務(wù)中獲取資金”或者“讓公司挺過困難期”。基于這樣的出發(fā)點(diǎn)，公司大多不會制定什么戰(zhàn)略，而只是簡單地東施效顰模仿別人。就中國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)狀況來說，房地產(chǎn)無疑是最能立馬帶來收入的業(yè)務(wù)。由此，也就不難理解為什么會有那么多的中國企業(yè)會涌進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)了。相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，近1400家上市公司中，有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司不少于700家，而江蘇省更是高達(dá)90%以上的上市公司和房地產(chǎn)有染。 　　

　　幾年前，惠普并購康柏震驚全球?；萜罩愿颐疤煜轮蟛豁t，是在對市場容量仔細(xì)度量和競爭對手嚴(yán)格分析基礎(chǔ)上做出的決策；而康柏同意惠普并購自己，也是對自己產(chǎn)品定位和享有資源精密研究后的結(jié)果。既然很多中國企業(yè)沒有將轉(zhuǎn)型上升為戰(zhàn)略，自然不會長期地去遵循當(dāng)初的規(guī)劃，甚至可能是朝令夕改。在這種情況下，對發(fā)展目標(biāo)的嚴(yán)格論證就更是奢談了。 　　

　　按照恒源祥的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，2010年時(shí)的品牌增加值將達(dá)到當(dāng)年中國國民生產(chǎn)總值的萬分之一。之所以要設(shè)定這樣一個(gè)幾乎無法達(dá)到的高目標(biāo)，是為了能將恒源祥帶向廣袤的未來。如果目標(biāo)設(shè)置過于保守，就會局限自己能力的發(fā)揮和成績的取得。俗話說，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下。人最可貴之處，不就是有夢想嗎？ 　　

　　其實(shí)，正是因?yàn)榭吹搅俗陨頋摬刂木薮竽芰?，惠普才會沖破重重阻力收購了康柏電腦公司?；萜涨癈EO卡莉·菲奧麗娜就曾經(jīng)說過這樣一段意味深長的話：“我們現(xiàn)在最恐懼的事情并不是不知道自己的不足，而是看不到我們身上隱藏著巨大的不可估量的潛能。” 　　

　　實(shí)踐告訴我們，只有大品牌才能產(chǎn)生核心競爭力。創(chuàng)立于1974年的臺灣鴻海公司，在獲取索尼、惠普、英特爾、戴爾、思科、諾基亞、摩托羅拉等公司訂單方面，具有其它企業(yè)完全不可匹敵的競爭力。沒有別的原因，就是因?yàn)樗诖し矫娴钠放浦?，讓這些企業(yè)巨人們相信它。同樣，由于做大了品牌的核心競爭力，沃爾瑪才會主動找上門要好孩子集團(tuán)給它們生產(chǎn)與童車毫無關(guān)聯(lián)的浴簾架。