從五谷道場衰敗看民企營銷的四大短板
仔細(xì)解讀五谷道場從成功到衰落過程中幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠理清民營企業(yè)營銷工作中的很多通病
關(guān)于方便面行業(yè)后起之秀五谷道場崩盤一事，國內(nèi)各大媒體已經(jīng)沸沸揚揚炒了近一年，期間也有業(yè)內(nèi)和業(yè)外的各路專家，從不同角度對五谷道場企業(yè)的衰落進(jìn)行了解讀，一時間戰(zhàn)略缺失論、文化缺失論、管理缺失論、公關(guān)缺失論、人力資源缺失論、盲目擴(kuò)張論、融資不暢論等等各種說法粉墨登場，幾乎用盡了企業(yè)管理界和市場營銷界能夠想得起、靠得上邊兒的各類新詞。
其實，五谷道場就是中國幾千萬家民營企業(yè)中的一員，只是由于其自身的獨特運作和媒體的爆炒，才使其蒙上了一層神秘的面紗。針對這樣一個頗具爭議企業(yè)的盛衰，筆者在這里無意于再去分析該企業(yè)本身的功過得失，只希望通過對其從成功到衰落過程中幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的解析，來為中國廣大民企的營銷提出如下警示。
產(chǎn)品定位不能“走偏”
五谷道場在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔、傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經(jīng)典案例。五谷道場充分抓住當(dāng)時國家衛(wèi)生部發(fā)文，質(zhì)疑薯條等油炸食品中含有致癌物質(zhì)這一關(guān)鍵時機(jī)，適時推出“非油炸方便面”，從產(chǎn)品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地?fù)屨剂私?jīng)銷商和廣大消費者的心智資源，為新品上市招商和解決消費者認(rèn)知鋪平了道路。
在這一點上，許多企業(yè)做得差強人意，我們舉一個現(xiàn)實的例子。
2002年，國內(nèi)果汁飲料業(yè)赫赫有名的匯源集團(tuán)，聘請了當(dāng)時的韓國當(dāng)紅女星全智賢為代言人，隆重推出“真鮮橙”系列新品，準(zhǔn)備重磅出擊以統(tǒng)一“鮮橙多”為代表的低果汁飲料市場。在“真鮮橙”系列新品上市前，匯源曾花巨資引入意大利博高瑪公司生產(chǎn)的全球領(lǐng)先的“無菌冷罐裝”設(shè)備，該設(shè)備的單位造價成本20倍于當(dāng)時市場上占主流地位的熱罐裝設(shè)備，所生產(chǎn)的飲料從工藝流程設(shè)計到營養(yǎng)成分保留等多方面都有著熱罐裝設(shè)備無可比擬的優(yōu)勢，但匯源集團(tuán)一直未能夠抓住一個合理的時機(jī)，將自己的訴求與市面上的既有產(chǎn)品進(jìn)行有效區(qū)隔，并形成自己獨特的定位。因此，直到現(xiàn)在，“真鮮橙”系列產(chǎn)品的市場份額仍與統(tǒng)一“鮮橙多”相距甚遠(yuǎn)，而占據(jù)低果汁飲料市場很大份額的依然是熱罐裝產(chǎn)品。
若拋開匯源與統(tǒng)一在渠道控制、終端推廣等方面的差距不談，匯源于新品上市時，未能有效解決新品的定位和區(qū)隔問題是造成這一狀況的主要原因。
單一策劃不能保障持續(xù)成功
前已述及，五谷道場的新品定位、媒體傳播、包括招商在內(nèi)的全案策劃可以說是非常的成功。但是在新品上市后，從總部到各分支機(jī)構(gòu)的銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面都顯露出太多的不足。尤其對于像大眾飲料、方便面等低值易耗的快消品來說，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，五谷道場在產(chǎn)品上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露(各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，戰(zhàn)斗力低下)，造成了其營銷費用的大量浪費，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致項目失敗的主要原因之一。
單一的策劃只能保證一時或某一方面的成功，并不能保障企業(yè)持續(xù)的成功?，F(xiàn)在的市場環(huán)境下，大凡持續(xù)成功的企業(yè)沒有一家不重視系統(tǒng)的建設(shè)，并且在實踐中形成了自己獨特的系統(tǒng)。
娃哈哈集團(tuán)于1987年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過18年時間的頑強拼搏，目前已成為國內(nèi)飲料行業(yè)中規(guī)模最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ凝堫^企業(yè)。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在全球排名第五。而娃哈哈卻不是一個靠出奇招制勝的企業(yè)，而是一個與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)造優(yōu)勢領(lǐng)先的企業(yè)——1987年上兒童營養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板“兩樂”，推出非?？蓸?，2001年推出茶飲料，2002年后又陸續(xù)推出果汁飲料、營養(yǎng)快線、咖啡可樂飲料等。每一個產(chǎn)品，娃哈哈基本都做到了做一個賺一個，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”之下，茶、果汁還在追趕“統(tǒng)一”、“康師傅”外，其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場占有率。
其實，單純從某個營銷要素來看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢。正如宗慶后所說：“現(xiàn)代企業(yè)無神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個點子、一次運作就能成功的時代，企業(yè)的競爭現(xiàn)在比的是綜合實力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢。”
市場環(huán)境是變化的，消費者的要求也是變化的，競爭的格局和狀況也是變化的，那些某一時段依靠某一營銷要素成功的企業(yè)，如萬家樂、樂華、哈慈、小鴨、健力寶、包括五谷道場等，正是因為不能因時而動、與時俱進(jìn)才只能取得一時成功，但是隨著市場環(huán)境的變化而在激烈的競爭中敗下陣來。因此，持續(xù)成功的企業(yè)只能是與時俱進(jìn)的企業(yè)，更是系統(tǒng)營銷的企業(yè)！
系統(tǒng)競爭需要資源集中
在市場競爭日趨白熱化的系統(tǒng)營銷階段，對企業(yè)的營銷能力提出了相對于單點競爭階段更高的要求。對于中國現(xiàn)階段的大部分民營企業(yè)來說，企業(yè)賴以生存的后盾資源相對有限，必須先考慮解決生存問題，然后才能考慮解決發(fā)展問題，企業(yè)既沒有形成明確的多維度戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有形成一套行之有效的績效管理體系。因此，企業(yè)在參與市場競爭時，鋪的面越大，對于企業(yè)的壓力和風(fēng)險也就越大，企業(yè)降低這種壓力和風(fēng)險的辦法只有一條，那就是集中資源，實現(xiàn)由點(小區(qū)域)到面(大區(qū)域)的突破，通過對成熟樣板市場的復(fù)制來實現(xiàn)全局市場的啟動。
五谷道場在產(chǎn)品上市后，于短短四個月內(nèi)將市場范圍拓展到全國，使資源非常分散，加上團(tuán)隊組建與管理滯后導(dǎo)致的渠道控制力偏弱，給企業(yè)造成了很大的資金壓力，成倍地放大了企業(yè)的風(fēng)險系數(shù)。
江蘇和湖北的幾個白酒企業(yè)，如洋河、今世緣、稻花香、白云邊等，這幾年在競爭異常激烈的白酒市場均取得了超速的發(fā)展，這些企業(yè)無一不是通過集中優(yōu)勢資源而先行區(qū)域突破，然后再將局部的成功向更大的范圍穩(wěn)步推進(jìn)的例子。
因此，系統(tǒng)競爭階段的營銷戰(zhàn)，競爭越激烈，越需要資源集中。只有集中優(yōu)勢資源形成樣板市場，才能保證更大區(qū)域市場的成功！
打造團(tuán)隊非一日之功
五谷道場出事了，曾有不少業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者對這一現(xiàn)象的始末進(jìn)行了大量的分析。其中的“企業(yè)文化缺失論”和“營銷管理缺失論”對五谷道場團(tuán)隊短板的分析似乎更有道理。其實，我們仔細(xì)想想，這些所謂的文化和管理都不缺失情況的假設(shè)根本就不可能存在！因為任何一個團(tuán)隊的打造都非一日之功，指望在短期內(nèi)(尤其五谷道場的期限是三四個月內(nèi))形成團(tuán)隊文化、并且管理有素的想法，根本就不可能實現(xiàn)！
按照國際廣泛通用的一種說法，企業(yè)文化是個體在某個特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。我們很難想象在一個原本空白的基礎(chǔ)上，一個新組建的全新群體能馬上形成一種共同的、而且是良性的文化，沒有文化，空談管理自然也就會顯得更加牽強附會。
