《企業(yè)賺錢的寶刀》連載3
系列專題：
企業(yè)賺錢的寶刀
企業(yè)五種贏利模式
“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須不斷成長(zhǎng)，必須持續(xù)追求卓越，必須敢于贏。”在大量研究了那些攀上財(cái)富顛峰的企業(yè)和人物后，我總結(jié)出了企業(yè)的五種贏利模式：
模式一：客戶解決方案
這是了解客戶，讓客戶更加青睞自己，通過(guò)了解客戶如何購(gòu)買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來(lái)幫助客戶克服遇到的困難，持續(xù)達(dá)到獨(dú)特的，最佳的，與眾不同的解決方法。
“20世紀(jì)90年代初，通用電氣CEO杰克--韋爾奇認(rèn)識(shí)到即使是高市場(chǎng)份額和高生產(chǎn)率，也不能保證持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。要想成功，就必須將通用電氣的企業(yè)設(shè)計(jì)再提高一步，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┙鉀Q方案。”韋爾奇改變的理由是客戶的需求和偏好發(fā)生了變化。因?yàn)榭蛻舳嗄陙?lái)從供應(yīng)商那里購(gòu)買的產(chǎn)品增多，他們也內(nèi)行起來(lái)，對(duì)產(chǎn)品也越來(lái)越熟悉。隨著他們對(duì)制造商的產(chǎn)品和技術(shù)認(rèn)識(shí)的不斷增加，產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格已不重要了，重要的是產(chǎn)品對(duì)使用者的經(jīng)濟(jì)效益。
這樣，提供解決方案意味著由產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向精細(xì)服務(wù)，意味著為客戶降低成本，創(chuàng)造更高的價(jià)值。由于韋爾奇扱度重視客戶解決方案，如今通用電氣近80%的利潤(rùn)來(lái)自這一領(lǐng)域；同時(shí)，通用電氣為客戶提供解決方案的利潤(rùn)，比制造業(yè)利潤(rùn)普遍高50%。
實(shí)際上，在美國(guó)這樣做的公司并非僅有通用電氣一家。惠普在其硬件業(yè)務(wù)收入下降之際，也在近年大規(guī)模向外購(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。而在奧的斯電梯公司，其50億美元的收入中有2/3來(lái)自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因?yàn)檐浖刂频碾娞荼壤鲜降碾姍C(jī)型電梯可靠性更強(qiáng)。
模式二：專業(yè)化利潤(rùn)
這就是通過(guò)專業(yè)化的服務(wù)品質(zhì)獲取豐厚利潤(rùn)，對(duì)每一個(gè)服務(wù)對(duì)象，建立專業(yè)服務(wù)之專長(zhǎng)和專家隊(duì)伍，然后，專家隊(duì)伍將服務(wù)專長(zhǎng)傳遞給下一個(gè)服務(wù)領(lǐng)域，不斷擴(kuò)大利潤(rùn)。
“比如作為汽車制造商，豐田的專業(yè)品質(zhì)即被認(rèn)為是其利潤(rùn)的保證。它有完備井然的生產(chǎn)體系，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是快中求變，并推行積極的技術(shù)創(chuàng)新。”日本的索尼公司向來(lái)也以電子產(chǎn)品的創(chuàng)新著稱，從收音機(jī)到錄音機(jī)，從電子玩具到電子游戲機(jī)，索尼的產(chǎn)品創(chuàng)新保持了旺盛的生命力。
模式三：低成本利潤(rùn)
企業(yè)是如何通過(guò)降低成本賺取利潤(rùn)？戴爾電腦公司認(rèn)為：與其加入到不斷升級(jí)的自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，不如把企業(yè)的注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。
這個(gè)非常簡(jiǎn)單的想法即創(chuàng)造了戴爾直銷模式。
戴爾直銷的做法：
一是通過(guò)人員推銷，由銷售人員直接到企業(yè)介紹和推銷戴爾的產(chǎn)品和服務(wù)。
二是通過(guò)電話銷售，用戶只要撥打免費(fèi)的熱線服務(wù)電話，由銷售人員和技術(shù)人員組成的熱線服務(wù)中心，將根據(jù)不同的對(duì)象、不同的技術(shù)層次回答客戶的各種問(wèn)題。
三是網(wǎng)上銷售，這樣讓客戶可以選擇計(jì)算機(jī)的不同配置，當(dāng)客戶做出全部的選擇后，就會(huì)馬上知道該配置產(chǎn)品的價(jià)格和付款的方式。如果客戶愿意購(gòu)買，計(jì)算機(jī)在5天內(nèi)送至客戶手中。
于是，他的宣傳很簡(jiǎn)單的變?yōu)椋褐灰憬o我一個(gè)電話：800-XXXXXX或在網(wǎng)上點(diǎn)一下鼠標(biāo)，其他的事情交給我！
他通過(guò)低成本策略，直接控制了終端的需求，在最快最段的時(shí)間滿足用戶的需要，并且價(jià)格最優(yōu)，迅速超過(guò)了IBM。
模式四：創(chuàng)造附加價(jià)值
為什么耐克花120元人民幣買走的中國(guó)造運(yùn)動(dòng)鞋，打上了耐克品牌后，售價(jià)就竄到700多元？為什么華倫天奴的一件襯衣要價(jià)800多元？登喜路的一個(gè)錢包2000多元？難道耐克運(yùn)動(dòng)鞋的質(zhì)量更高一籌？耐克運(yùn)動(dòng)鞋每一道工序都出自中國(guó)工人之手。“它們之所以賣大價(jià)錢、增高利潤(rùn)的原因，是因?yàn)樗鼈兊钠放茡碛懈叩母郊又怠?rdquo;現(xiàn)在企業(yè)能否盈利的決定因素不再是產(chǎn)品本身，而是品牌的附加價(jià)值，附加值高，企業(yè)獲利就高，附加值低，企業(yè)獲利就低，沒(méi)有附加值，企業(yè)將無(wú)利可圖。
如何創(chuàng)造出更多的附加值，獲取豐厚利潤(rùn)呢？最關(guān)鍵的是提供完美的服務(wù)，為客戶找到解決問(wèn)題的答案。“附加價(jià)值好比是一架梯子，品牌、體驗(yàn)，處于底部；忠誠(chéng)度、商譽(yù)，位于中部；頂部是完美服務(wù)。提供給客戶的服務(wù)越完美，客戶的忠誠(chéng)度也就越高，這樣企業(yè)的商譽(yù)和品牌就能進(jìn)入客戶的內(nèi)心。”企業(yè)因?yàn)槭冀K處于梯子的頂部，因此比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“站得高、望得遠(yuǎn)”，從而建立起優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，客戶就不可能放棄你而投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱，“因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谀阒?，提供的附加價(jià)值比你少，這樣你獲利的機(jī)會(huì)就會(huì)大增。”
打造品牌成為創(chuàng)造附加值的最好方法！
模式五：價(jià)值鏈的控制
2000多年以前，古希臘學(xué)者阿基米德說(shuō)：給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。這個(gè)著名的杠桿原理表明，只要找到恰當(dāng)支點(diǎn)，就能做到四兩撥千斤。“任何企業(yè)都?jí)粝胝业竭@個(gè)支點(diǎn)，找到這個(gè)支點(diǎn)就意味著盈利，就意味著1倍的投入產(chǎn)生無(wú)數(shù)倍的利潤(rùn)。”這個(gè)支點(diǎn)就是價(jià)值鏈的制高點(diǎn)，占領(lǐng)了制高點(diǎn)就等于控制了價(jià)值鏈，企業(yè)就成了價(jià)值鏈的主導(dǎo)。
“任何行業(yè)中最盈利的企業(yè)，都主導(dǎo)了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈。”這是因?yàn)樾袠I(yè)的優(yōu)勢(shì)資源盡可以為它所用，行業(yè)的增長(zhǎng)先機(jī)被它搶先一步，行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為它所有。實(shí)際上，控制價(jià)值鏈即決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗，價(jià)值鏈控制的最關(guān)鍵一環(huán)，就是戰(zhàn)略。視行業(yè)的不同，這個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)，或者知識(shí)管理等等。比如，在廣告業(yè)，這個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)是媒體；在高檔時(shí)裝業(yè)，它又是設(shè)計(jì)能力。
如何抓價(jià)值鏈的戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)，世界頂尖級(jí)的公司都深諳此道，幾十年甚至上百年時(shí)間，都牢牢控制著價(jià)值鏈的戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
如可口可樂(lè)控制了碳酸飲料的獨(dú)家配方；
麥當(dāng)勞掌控了巨無(wú)霸漢堡包的專用調(diào)料配方；
戴爾控制了計(jì)算機(jī)直銷；
微軟控制了軟件源代碼；
英特爾控制了芯片技術(shù)；
寶潔則以品牌形象控制了日化行業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈。
