原創(chuàng)型服企走入困境的四大癥結(jié)
編者按：中國有上百家原創(chuàng)型服裝品牌企業(yè)，年銷售額在幾百萬到上億元不等。在上世紀(jì)九十年代，他們應(yīng)運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)定位分流態(tài)勢(shì)而生。而到今天，僅有十幾家在每年穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。一些原創(chuàng)型服裝品牌在設(shè)計(jì)師型企業(yè)家的管理瓶頸中走向市場(chǎng)邊緣。他們也許意識(shí)不到，憑借他們對(duì)于自己創(chuàng)意風(fēng)格的信念，或許在這個(gè)時(shí)代里堅(jiān)持幾年問題不大。可是，北京奧運(yùn)之后，面對(duì)中國時(shí)尚消費(fèi)市場(chǎng)越來越國際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，危機(jī)早就潛伏在他們的周圍。
近幾年，不乏有設(shè)計(jì)師身份的老板為了市場(chǎng)效益脫下了設(shè)計(jì)師的美袍。在理想與利益之辯中，他們遵循管理大師韋爾奇“不賺錢的生意絕對(duì)不做”的硬道理。其實(shí)，讓設(shè)計(jì)師身份的老板多花心思搞管理是個(gè)“殘酷”的事情。
他們也想象其他設(shè)計(jì)師那樣去旅游，去喝咖啡。但是，一旦你是一個(gè)投資者，你就必須知道經(jīng)營永遠(yuǎn)是件“柴米油鹽”的事情，更何況要管理好這些事項(xiàng)，只是一味的本位思考，只會(huì)把品牌帶進(jìn)“死胡同”。
癥結(jié)一：對(duì)行業(yè)變化熟視無睹
在一個(gè)行業(yè)做了10年以上，為公司立下了汗馬功勞。老板總以為自己最了解這個(gè)行業(yè)，對(duì)行業(yè)中發(fā)生的任何變化都熟視無睹，總覺得一切都在其掌握之中。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人基本上已經(jīng)“朽”掉了。
某設(shè)計(jì)師原創(chuàng)品牌就是這樣，休息幾年之后便不能與時(shí)俱進(jìn)了。還是覺得自己曾經(jīng)的經(jīng)典款式是絕對(duì)叫座的。在2008年春夏時(shí)裝周上重新出現(xiàn)的時(shí)候，被業(yè)內(nèi)資深管理顧問評(píng)論為“刻舟求劍”，原話是這樣說的：“說的好聽點(diǎn)，款式陳舊了五年，說的難聽點(diǎn)，款式陳舊了十年。”
其實(shí)，這不但是款式問題。一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)到成熟會(huì)經(jīng)歷各種變化，其中之一就是行業(yè)游戲規(guī)則的變化。手機(jī)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，技術(shù)和生產(chǎn)是關(guān)鍵，能生產(chǎn)出可以有效通話的手機(jī)就不愁賣不出去，現(xiàn)在的關(guān)鍵已經(jīng)轉(zhuǎn)向了營銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。上世紀(jì)二次大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，社會(huì)上物資嚴(yán)重缺乏，能造出產(chǎn)品來，就會(huì)有人買，那時(shí)企業(yè)的瓶頸主要是在后臺(tái)?，F(xiàn)在可不一樣了，幾乎所有的消費(fèi)品都是供大于求，瓶頸已經(jīng)移到了前臺(tái)。
“變化”是永遠(yuǎn)不變的道理。這幾年，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局變化，而沒有做好創(chuàng)新準(zhǔn)備的設(shè)計(jì)原創(chuàng)服裝品牌倒閉的不少，危在旦夕的也數(shù)不勝數(shù)。
癥結(jié)二：只用自己用慣了的人
更多原創(chuàng)型品牌企業(yè)操盤手在管理方面的短板是不善于大膽用人。
“一群人在一起工作，時(shí)間長(zhǎng)了，就形成一種默契。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的最了解這些人，利益自然是要在自己人中分配。久而久之，公司里就形成了一個(gè)個(gè)小團(tuán)體。其實(shí)這也沒什么，只要環(huán)境不變。可是，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，以往需要的技術(shù)型人才已經(jīng)不是企業(yè)所最關(guān)鍵的因素了，企業(yè)在營銷方面需要投放大筆人才資金的時(shí)候，不能與時(shí)俱進(jìn)的設(shè)計(jì)師型企業(yè)家仍舊以為自己的研發(fā)工作沒做好。”資深管理顧問王躍對(duì)記者這樣說：“而小團(tuán)體在企業(yè)內(nèi)部的格局越堅(jiān)實(shí)，新的人才就越難進(jìn)入整個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。即使老板聘用了來，他們的工作也舉步維艱。要耗大量的時(shí)間來推進(jìn)他們的工作進(jìn)程。可謂是人力資源的一大浪費(fèi)。意識(shí)不到這個(gè)因素的原創(chuàng)品牌操盤手，屢用人屢不爽。這樣啟用新人的挫敗感，讓老板更加喪失了大膽用人的決心與誠意。大多數(shù)年銷售額不過兩千萬的原創(chuàng)服裝品牌，管理瓶頸就在這里。”
所以，只用自己用慣的人，是可怕的。那會(huì)讓公司資源長(zhǎng)期集中在個(gè)別部門。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)循環(huán)，從產(chǎn)品的構(gòu)思到原材料采購到銷售是一個(gè)沒有起點(diǎn)和終點(diǎn)的循環(huán)。企業(yè)在市場(chǎng)上想要有優(yōu)勢(shì)并不需要它把每一件事情都做好，只要在幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有突出的競(jìng)爭(zhēng)力，大多都能在市場(chǎng)上獲得不錯(cuò)的收益。中國服裝企業(yè)大多是在生產(chǎn)和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)上下比較大的工夫，久而久之，企業(yè)的資源也會(huì)向這兩個(gè)領(lǐng)域集中。
然而，企業(yè)的發(fā)展需要它根據(jù)市場(chǎng)的需要來不斷的調(diào)整自己專注的重點(diǎn)。也就是說，今天把精力專注在制造上的企業(yè)，可能需要有意識(shí)地把資源不斷向研發(fā)傾斜，以提升企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的能力，否則，企業(yè)就不能獲得進(jìn)一步發(fā)展。把資源集中在個(gè)別環(huán)節(jié)上在一段時(shí)間內(nèi)是市場(chǎng)的需要，但長(zhǎng)期得不到改變的話，就是企業(yè)內(nèi)部利益團(tuán)體的需要了。
癥結(jié)三：說比聽的時(shí)間多
更多設(shè)計(jì)師型企業(yè)家愛觀察，但是很少有設(shè)計(jì)師型企業(yè)家愛聽別人說。管理中最重要的是“溝通”，“溝通”的基礎(chǔ)是“交流”。如果不互動(dòng)，所有工作都是按部就班。很多在規(guī)模方面有發(fā)展的品牌企業(yè)，在管理上最擅長(zhǎng)讓中層管理者擁有“話語權(quán)”。如果，一個(gè)老板手下多有敢說話、肯說話的人才。那么這個(gè)企業(yè)的“經(jīng)絡(luò)”是通的。所謂“通”則不“痛”。
深圳花田企業(yè)董事長(zhǎng)劉起棠經(jīng)常說：“溝通一下，找到企業(yè)管理的問題所在，是‘病’就治，‘病’的太深了，沒救的‘器官’，就作手術(shù)把它摘除，就這么簡(jiǎn)單。”
所以，企業(yè)家要善于溝通，在溝通中只顧自己說，就起不到交流的作用了。
廣東沙溪霞湖世家董事長(zhǎng)郭長(zhǎng)棋是個(gè)不愛說話的人，他更愛先聽別人說，他在采訪中對(duì)記者說：“老板說得多有幾個(gè)原因：一是不認(rèn)為開會(huì)還有什么其他的方式，對(duì)他們來說，部下就是一雙又一雙的手，干活就是了。二是他們拒絕承認(rèn)自己的落后，要把方的硬說成圓的。三是他們的下屬都選擇不說話，所以這個(gè)時(shí)候，老板即使說一句話，也構(gòu)成了‘說的時(shí)間比聽的時(shí)間多’。此時(shí)，明智的員工能做的就是別去開會(huì)，去找工作。”
而某些設(shè)計(jì)師型企業(yè)家喜歡重復(fù)強(qiáng)調(diào)的就是由自己創(chuàng)立出來的設(shè)計(jì)風(fēng)格。他們稍不留意就開始自我介紹：“這是浪漫的，是奢華的，是我創(chuàng)立出的設(shè)計(jì)理念……”這讓設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的其他設(shè)計(jì)師如何下手呢？因?yàn)槊恳粋€(gè)人的靈感與表現(xiàn)都是有區(qū)別的。
不聽下屬的話，單方面自上而下的管理，也是很多原創(chuàng)性服裝品牌企業(yè)管理的硬傷。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)候，這樣的企業(yè)最浪費(fèi)成本，也最難獲得盈利。
癥結(jié)四：將新思想拒之門外
設(shè)計(jì)師型企業(yè)家習(xí)慣把自己的目光專注于自己現(xiàn)有的意識(shí)體系中?；蛟S一些設(shè)計(jì)型品牌操盤手的大腦“內(nèi)存“有限，不愿意讓一些他們認(rèn)為無用的內(nèi)容占用他們大腦里的“內(nèi)存數(shù)據(jù)庫”。
“如果公司來了一個(gè)外行人或是一個(gè)顧問，你要注意觀察，老板是在那里饒有興致地聽他談一些很可能是不著邊際的想法，還是不斷用一些行業(yè)術(shù)語和數(shù)據(jù)來和人家討論，在對(duì)方答不上來的時(shí)候，用慈祥的笑容環(huán)視左右，讓對(duì)方連鼻子上的那點(diǎn)兒灰都來不及擦，就趕緊走人。這樣的服裝企業(yè)很難有大的發(fā)展。如果你看中自己的職場(chǎng)發(fā)展，就遠(yuǎn)離這樣的企業(yè)管理者吧。”利郎品牌總經(jīng)理王良星這樣說。
如果一個(gè)企業(yè)沒有企業(yè)愿景與發(fā)展彈性空間，就不能吸引力求發(fā)展的拓展型人才。因?yàn)?，有發(fā)展?jié)摿Φ脑O(shè)計(jì)專業(yè)人才們很了解，過三五年他們也想要操盤一個(gè)品牌；或者銷售專業(yè)人才也想在市場(chǎng)領(lǐng)域能夠拿多少拓展獎(jiǎng)金。他們想要的更多，他們并不看重底薪，看中的是年薪多少封頂。對(duì)于這個(gè)，專注于自己親歷親為的設(shè)計(jì)型企業(yè)家給不了他們，于是對(duì)于企業(yè)主來說，也喪失了很多吸納優(yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。
還有一個(gè)例子，有一個(gè)臺(tái)灣風(fēng)投集團(tuán)看中了北京某女裝品牌，誠心誠意地跑來洽談，準(zhǔn)備收購或者注資這個(gè)品牌。設(shè)計(jì)師型企業(yè)家一聽嚇了一跳，心里想：“你這不是否定了我多年經(jīng)營的成果么？”幾句話之余發(fā)現(xiàn)自己品牌的商業(yè)資料已經(jīng)全部掌控在對(duì)方手中，他馬上充滿敵意的將那臺(tái)灣人，風(fēng)投集團(tuán)的代表趕走了。
要知道，這個(gè)女裝企業(yè)失去了多好的融資機(jī)會(huì)。過了兩年，這個(gè)品牌也因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與經(jīng)營財(cái)務(wù)問題，隱沒在市場(chǎng)里。
