《匡奕球說管理》系列之老板在為誰打工？
看到這個(gè)標(biāo)題，很多人會產(chǎn)生一些疑惑：老板還能為誰打工，成千上萬的打工仔不都在為老板鞍前馬后，鞠躬盡瘁嗎？實(shí)際上，就連有些老板自己也不會相信：我乃一廠之主，手下的人都在為我賣命，我能給誰打工？要說打工只能是給自己打工。
其實(shí)不盡然，筆者為二十余家民營企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，涉及機(jī)械制造、房產(chǎn)建筑、化工醫(yī)藥等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模從幾億到上百億，接觸到的老板在民營企業(yè)家群體中具有較大的代表性。就筆者的觀察，許多老板的工作時(shí)間和工作強(qiáng)度在自己的企業(yè)中是首屈一指的，從早到晚、年初到年尾幾乎沒有自己的休息時(shí)間，除了有些老板喜歡通過這種工作方式來體現(xiàn)自身的不可替代性而獲得心理上的滿足，絕大多數(shù)老板都是不得已而為之，對自己的現(xiàn)狀都表現(xiàn)出不同程度的無奈。筆者接觸過的民營企業(yè)中有好幾個(gè)老板跟筆者交流過自己的困惑：花了很高的價(jià)錢從外面聘請職業(yè)經(jīng)理人，整體員工的素質(zhì)也有較大的提高，本以為自己能夠稍微輕松一下，也可以學(xué)王石去爬爬山，但為什么辦公桌上的文件還是堆積如山，要簽的字一個(gè)不少，該發(fā)的火還是得發(fā)。身邊的人不少，只要一句話下去，看上去也忙忙碌碌的，但總感覺沒出來成果。好像一個(gè)個(gè)都成了大爺，老板自己反倒成了打工仔，在為底下這幫人在賣命。所以就有了這篇文章提出的問題：老板在為誰打工？
細(xì)究起來，真正的原因還在于老板自身，是老板自己把自己變成了打工仔，花大價(jià)錢請職業(yè)經(jīng)理人沒有錯(cuò)，錯(cuò)在老板把請人當(dāng)作故事的結(jié)尾。其實(shí)在請人進(jìn)來之后，老板還需要乘勝追擊，做好3件事：
一、轉(zhuǎn)變心態(tài)
許多老板都是借著改革的春風(fēng)，從底層摸爬滾打做起來的，對企業(yè)的各個(gè)角落熟悉無比，如數(shù)家珍，待企業(yè)做大后，行事風(fēng)格依然故我，管的事情事無巨細(xì)，大到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，小到保潔人員的薪酬。雖然也如東施效顰般聘請外部職業(yè)經(jīng)理人，但在心態(tài)上只相信自己的人，對外面聘請的職業(yè)經(jīng)理人一直未能突破心理的防線，一部分情況是因?yàn)闆]有建立起科學(xué)的監(jiān)督機(jī)制，沒找到合適的機(jī)會，還有一部分則完全出于一種“疑人”心態(tài)，對這些老板，唯一的出路就是狠下心革自己的命，還是那句話：“用人不疑，疑人不用”。
二、建立明確的權(quán)責(zé)體系
企業(yè)規(guī)模從小到大，原有小企業(yè)的作坊式管理已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要，那種變化多端的靈活性在較大規(guī)模的組織中只能帶來混亂。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，權(quán)責(zé)分明的職責(zé)體系需要逐步得到規(guī)范并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整，做到“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。不把“坑”挖好，再優(yōu)秀的人才在企業(yè)中也只能是一個(gè)漂亮的花瓶。有些老板由于受周圍人才“高消費(fèi)”的影響，認(rèn)為只要擁有人才就能掌控未來，在沒有理清權(quán)責(zé)體系之前就迫不及待四處挖人。看到戴著專家頭銜的某某人，連怎么去使用都沒有成熟的想法，就先把人挖過來再說。經(jīng)過一番“忽悠”，人是過來了，但具體職責(zé)還是白紙一張，工作的開展都以臨時(shí)安排為主。這種混亂不堪的權(quán)責(zé)體系，造成下屬無所適從，沒有老板的指令就不知道該如何動作，最后人才變成了“人踩”。因此，建立明確的權(quán)責(zé)體系是老板在挖人之前需要重點(diǎn)打造的“時(shí)鐘”之一。關(guān)于如何賦予下屬權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，筆者將另文進(jìn)行詳細(xì)介紹。
三、設(shè)計(jì)績效考核與激勵(lì)機(jī)制
權(quán)利下放了，責(zé)任也得到明確，這就奠定了工作開展的基礎(chǔ)。如何去考核“外來和尚”的經(jīng)念得怎么樣以及給予相應(yīng)的報(bào)酬成為老板辦公桌上不可繞過的議題，因?yàn)槭诔鋈サ臋?quán)力必須要得到有效的監(jiān)督和檢查。筆者曾為一家行業(yè)龍頭企業(yè)提供集團(tuán)公司管控體系構(gòu)建的咨詢服務(wù)，老板在談到集團(tuán)公司的組織構(gòu)想時(shí)，非常明確的提出要組建一個(gè)強(qiáng)有力的審計(jì)監(jiān)察部門，配以精兵強(qiáng)將，定期對子公司開展審計(jì)。對于這種思路，筆者表達(dá)了謹(jǐn)慎贊同，因?yàn)閷徲?jì)對于集團(tuán)公司來說必不可少，但不能用審計(jì)代替績效管理，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)的績效考核與激勵(lì)機(jī)制才是萬全之策。審計(jì)只代表了一種是非判斷，不能確保獲得皆大歡喜的結(jié)果，而只有通過績效管理的實(shí)施和激勵(lì)機(jī)制的配套，子公司的業(yè)績才能駛上快車道，權(quán)責(zé)體系的活力才得以徹底激發(fā)。
筆者認(rèn)為，做好以上3件事情（如圖所示），
再加上老板變革的決心，必將能夠逐漸走出老板成為打工仔的尷尬處境，真正讓老板成為老板，而企業(yè)家群體中也一定能夠再出幾個(gè)爬山的王石。
后記：
作者：
匡奕球，中國縫制設(shè)備網(wǎng)資深專家，服務(wù)過多家縫紉機(jī)行業(yè)。企業(yè)管理研究生，資深管理咨詢專家，立坤管理咨詢公司高級合伙人。專注于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施、集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)、組織與人力資源管理等領(lǐng)域。曾在某國有大型企業(yè)集團(tuán)從事管理工作七年，擔(dān)任過子公司副經(jīng)理、戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人等職務(wù)。進(jìn)入咨詢領(lǐng)域后在國內(nèi)某知名咨詢公司擔(dān)任高級項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢總監(jiān)。經(jīng)過5年多豐富的咨詢實(shí)戰(zhàn)積累，在集團(tuán)戰(zhàn)略與管控體系設(shè)計(jì)、人力資源管理等領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
匡奕球先生在咨詢工作中為中國數(shù)十家企事業(yè)單位提供過管理咨詢服務(wù)，涉及機(jī)械制造、房產(chǎn)建筑、醫(yī)藥化工等行業(yè)，特別在集團(tuán)化大型企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，對集團(tuán)公司管控模式、組織設(shè)計(jì)及績效管理有深入研究，所服務(wù)過的大型知名企業(yè)如上海電力、久隆集團(tuán)、上海騰隆集團(tuán)、中國廣廈集團(tuán)、中捷集團(tuán)、龍盛集團(tuán)、大東吳集團(tuán)、復(fù)星醫(yī)藥、冀東物貿(mào)集團(tuán)等。
匡奕球先生從咨詢顧問起步，以突出的管理咨詢業(yè)績晉升高級項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢總監(jiān)。其所服務(wù)過的客戶滿意度高，并成為多個(gè)公司的長年服務(wù)顧問。
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