中國企業(yè)管理實(shí)踐的“真”道

現(xiàn)在所有的管理學(xué)的教育與培訓(xùn)，大都是從人性的正面去尋求合理的解釋和解決方法，給人的感覺印象是只要是好的、正確的、合理的、真的、善的、美的東西就一定會有用，其實(shí)完全不是那么回事，前面說的東西是結(jié)果，不是開始更不代表過程。

    企業(yè)管理首先是要找對人、做對事，最終的結(jié)果是要把事做對、做好了，達(dá)到預(yù)期的效果。但在管理實(shí)踐中管理者大都最愿意一步到位，尤其是在選人、用人上只知道要什么，不注重過程中必然的階段、過程和方法。管理實(shí)踐中的失敗往往都是管理太執(zhí)著于結(jié)果，而忽略了自己的和別人的起點(diǎn)及必然的過程，管理就象生孩子一樣，必然要有十月懷胎、一朝分娩的過程。既要孩子又不愿意懷胎，豈能不荒唐。

    下面從江湖組織到組建非正式組織和正規(guī)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)來加以闡述。

    一、拉班子、搭架子

    企業(yè)新建初期，首先是管理框架的建立，這時(shí)需要一些得力的人來幫助組建，但是這個(gè)時(shí)候企業(yè)往往都面臨很少的選擇，都是首先從家人、親戚、朋友、同事、熟人等自己知道、的、了解的或信任的人群中來選擇。

    創(chuàng)立企業(yè)是個(gè)無中生有的過程，不可能一下找到那么多需要的人才，需要有個(gè)事先積累、事后培養(yǎng)的過程，所以企業(yè)籌備的過程往往也是人才積累的過程，自上而下的設(shè)置好部門機(jī)構(gòu)、物色合適的人選，并進(jìn)行必要的分工。因?yàn)槠髽I(yè)沒有定形，團(tuán)隊(duì)也沒有穩(wěn)定，此時(shí)主要還是依靠開發(fā)者個(gè)人的影響力和號召力來凝聚一幫人，進(jìn)行企業(yè)前期的組建和籌備工作。

    這一階段，大家面對新公司、新項(xiàng)目，彼此間的感情和關(guān)系處于“初次見面、請多關(guān)照”的階段，一般都不會有太大的問題，一切都由創(chuàng)始人安排、調(diào)遣和協(xié)調(diào)。

    二、招兵買馬

    這個(gè)過程也是必然的過程，這個(gè)時(shí)候就要招聘中下層管理人員及員工，然后進(jìn)行必要的培訓(xùn)、上崗，然后進(jìn)行初創(chuàng)期的磨合。

    此時(shí)團(tuán)隊(duì)還是有形無核，任何部門和機(jī)構(gòu)的核心力量都沒有形成，但是隨著時(shí)間的推移，這種核心的力量會慢慢形成，尤其團(tuán)隊(duì)中的非組織象旋渦一樣慢慢形成，三個(gè)月內(nèi)一定會形成由三、五個(gè)人為核心的非組織團(tuán)隊(duì)，并逐步擴(kuò)大到外圍。

    以十個(gè)人團(tuán)隊(duì)為例，很快就會有個(gè)三人小組形成，并很快帶動(dòng)三、五個(gè)人也許還有一到兩個(gè)人會被冷落到組織以外。一旦到這個(gè)時(shí)候企業(yè)對團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)不是原來的部門領(lǐng)導(dǎo)在起作用，實(shí)際是由非組織的領(lǐng)袖在起作用，部門領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)只是個(gè)表面的發(fā)號施令者或者是指令的傳達(dá)者。

    這是個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)候，如果企業(yè)決策者在這個(gè)的時(shí)候的態(tài)度和選擇非常重要，如果半年以內(nèi)，團(tuán)隊(duì)的非正式組織沒有形成，以后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會先天不足，缺乏戰(zhàn)斗力號召力，就象害了癆病一樣。

    很多企業(yè)的經(jīng)營者、管理者，總把非組織置于管理以外，甚至鄙視、打擊、壓制非組織，其實(shí)這是團(tuán)隊(duì)最大的損失。問題的關(guān)鍵是怎么把這支部隊(duì)從地下轉(zhuǎn)到地上，來發(fā)揮正面的作用，而不是總與正式組織相抗衡。

    三、去殼中層

    團(tuán)隊(duì)中的非組織經(jīng)過一半年到一年的磨合，就會趨于穩(wěn)定，非組織一旦成熟后，也就是正式團(tuán)隊(duì)的管理者要下馬的時(shí)候，否則這個(gè)團(tuán)隊(duì)要么處于渙散狀態(tài)，要么就激烈的較量和內(nèi)耗中。正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者的能力與號召力，往往都不及非組織的領(lǐng)導(dǎo)者。

    企業(yè)在前期拉的班子、搭的架子就是為了哺育這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)者的殼，就象雞蛋的殼和哺乳動(dòng)物的胎衣一樣，一旦新生命的誕生就意味著它們的歷史使命已經(jīng)完成。

    企業(yè)初創(chuàng)期的團(tuán)隊(duì)或部門的負(fù)責(zé)人，在一年左右的時(shí)間必須全部換掉，改由非組織的領(lǐng)袖擔(dān)任部門的負(fù)責(zé)人，最初的部門負(fù)責(zé)人僅僅是個(gè)燈泡，真正的目的是要孵化團(tuán)隊(duì)的新領(lǐng)導(dǎo)，取代他的領(lǐng)導(dǎo)，這很殘酷，但沒有經(jīng)歷這道工序產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)人，是沒有凝聚力和號召力的而且越強(qiáng)勢、越有水平、越有能力反對者的力量也越強(qiáng)大。

    所以企業(yè)在去殼的過程中一定要處理好，新與舊的關(guān)系，企業(yè)一定要重用的人，千萬不要第一次搭建班子時(shí)就委以重任，應(yīng)該在去殼前刻意將其培養(yǎng)成非組織中的領(lǐng)導(dǎo)者或核心成員，在去殼前委以重任，過早地委以重任，很快就會成為眾矢之?dāng)?，會過早地毀滅其在企業(yè)的“政治”前程。

    原因很簡單，企業(yè)最初的部門負(fù)責(zé)人，會被所有的人誤以是老板的人，本能地都會把他當(dāng)作“敵人”，如果長期處于這種敵對狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)肯定會一團(tuán)糟。

    這與管理者的個(gè)人品性能力沒有太大的關(guān)系，僅僅是一個(gè)心理上的必然過程。很多企業(yè)的經(jīng)營者管理者，太執(zhí)著于自己看中的人，結(jié)果導(dǎo)致紛爭不斷，矛盾四起，搬著石頭唱戲，吃力不討好。非組織的領(lǐng)導(dǎo)人只要不被重用，一定是麻煩最大的制造者。江湖無所不在，企業(yè)也不例外，這沒有什么道理好講的。

    總之，沒有江湖經(jīng)驗(yàn)的管理者絕對不是好的管理者，沒有江湖經(jīng)驗(yàn)的管理者，就象沒有消防栓的大樓，管理能力危機(jī)管理能力是很脆弱和蒼白的，這樣的人其實(shí)就是個(gè)“管理太監(jiān)”。

    四、請退高管

    企業(yè)在完成一定的積累進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，如果要想繼續(xù)發(fā)展就必須請退原始的企業(yè)高級管理人員，因?yàn)槊媾R新的發(fā)展，原有的創(chuàng)業(yè)者就會成為企業(yè)新生力量的障礙，舊的不去新的就不會來。舊的管理體制或機(jī)制不除，新的管理體制和機(jī)制就不會形成，這對企業(yè)的決策者也是一種挑戰(zhàn)，需要決心和勇氣，往往也需要過渡或變通的方法來解決。

    維持現(xiàn)狀不變，進(jìn)行新的投資或者干脆異地投資是個(gè)斧底抽薪的辦法，給予期權(quán)或股份成立分公司、派往外地等也是個(gè)變通的方法，總之，公司的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)必然全面移交到新的領(lǐng)導(dǎo)核心手上。

    同一代領(lǐng)導(dǎo)人之間僅僅是勾心斗角的競爭，尚能做到有理有節(jié)，不同代之間領(lǐng)導(dǎo)人間則往往是你死我活的決斗，隔代的領(lǐng)導(dǎo)人之間則往往充滿著陰謀詭計(jì)。如果有三代以上領(lǐng)導(dǎo)人同在一個(gè)屋檐下，那這個(gè)企業(yè)一定會亂得一鍋粥，決策者根本不知道下面發(fā)生了什么。如此企業(yè)不死才怪。所以，公司的高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)，必須一代一代地清理，以保持隊(duì)伍的純潔，留下的一定甘當(dāng)綠葉的。如果一定要立地成王，只能把它趕出狼群，另謀高就。