透析奧康國際化“營消”構(gòu)建

      這里涉及經(jīng)濟(jì)單元的構(gòu)成問題。企客一體化是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)單元：其一，在這一整個利益相關(guān)群體當(dāng)中，各主體之間利益分布不均衡，利益相關(guān)度不平衡，在整個單元所有主體當(dāng)中，只有用戶關(guān)注使用價值，最直接地關(guān)注使用價值，用戶價值能否得到實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的程度，可以說是最終歸結(jié)到“人本化”和“第一人本化”。其他的實(shí)體首先考慮的往往是貨幣價值。如果說他們也關(guān)心價值的話，那就帶有間接性；其二，是關(guān)于貨幣價值，貨幣價值或者說交換價值的職能關(guān)鍵在于資源配置；其三，也有一種情形，在同消費(fèi)者掛鉤的時候，那就是BtoBtoC。而只有使用價值是直接同消費(fèi)和生活掛鉤的。當(dāng)我們講以人為本的時候，最直接的就是BtoC，就是同實(shí)用價值掛鉤。在全部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行當(dāng)中，只有能夠變成直接使用價值的時候，這才是第一人本化。通常講人性化、人本化，第一位的是使用價值。只要BtoB了，那就帶有間接性，也就是杜拉克講的，通用不但是造汽車、研究汽車的，而且是替客戶購買汽車。這就說明，BtoB的人同時要想到BtoC。倒過來可以這么說，就是客戶意識滲透到整個企客一體化單元的所有環(huán)節(jié)、所有空間。早就有人談?wù)搩r值星云，它以誰的價值為準(zhǔn)呢？以客戶的價值為準(zhǔn)，離開客戶的價值，一切就會失去方向。的確，企業(yè)肯定要賺利潤，但如果你不制造客戶價值，你的價值就無從談起。消費(fèi)中心論是要特別要強(qiáng)調(diào)。

　　現(xiàn)在讓我們看一看奧康這一個經(jīng)濟(jì)單元是如何發(fā)展起來的。我們關(guān)注的是兩個方面，一是作為其最重要的戰(zhàn)略任務(wù)——經(jīng)濟(jì)單元是怎樣建設(shè)起來的？二是如何做到吸引客戶，即在賣產(chǎn)品當(dāng)中如何培育自己具有高忠誠度的客戶群？

　　說得簡單點(diǎn)，奧康模式的核心就是可持續(xù)打造自己經(jīng)濟(jì)單元機(jī)制，在此基礎(chǔ)上推行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　奧康模式是中國企業(yè)國際化的一個典型案例。對我們來說，關(guān)鍵在于什么叫國際化？國際化的道路又該怎么走？原先，我們只是按照中央的要求“走出去”，在研究中我以為應(yīng)是“走上去”?；剡^頭來看看，光這么講還不行，今天應(yīng)從“企客一體化”講起，這是探討“走出去”的元點(diǎn)。

　　案例：奧康模式

　　奧康皮鞋在自己的“營消”單元建設(shè)中主要采取以下幾個主要步驟：

　　首先，在理念上，由公司本位向客戶本位轉(zhuǎn)變。

　　從公司主導(dǎo)理念向客戶主導(dǎo)理念轉(zhuǎn)變，這是奧康成功走向國際化的首要文化基礎(chǔ)和理念生命線。

　　它集中表現(xiàn)為三句話語的組合、三句廣告話語遞升性的變化。1994年是“奧康屬大家、瀟灑你我他”，當(dāng)時他們覺得奧康這個公司屬于大家，用戶穿了我的鞋（你們）就瀟灑了，體現(xiàn)“公司本位”；1998年公司提出“穿奧康、走四方”，仍然是“企業(yè)本位”；2003年，在和意大利的名牌合資之際發(fā)生了重要變化，提出“夢想，是走出來的”，這便把顧客置于主導(dǎo)地位了。夢想是（自己）走出來的。顯然，這話突出了穿鞋人夢想的實(shí)現(xiàn)（穿我奧康的鞋，或穿別人的鞋——這是由競爭決定的）。

　　其次，在渠道建設(shè)上，從傳統(tǒng)成本加價體制、混亂體系向直銷專賣店轉(zhuǎn)變。

　　第一步是搞廠商聯(lián)營，打造自己獨(dú)有的價值鏈。他們打造了一條自己的價值鏈，同別人分開了，初步改變了人們“質(zhì)次價低”的印象；第二步，在消費(fèi)者對鞋的款式和豐富性提出更高要求的背景下，企業(yè)銷售向扁平化發(fā)展；第三步，他們借鑒了麥當(dāng)勞模式，開起了專賣店，搞起了連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，向二三級城市發(fā)展。小批量、多型號、服務(wù)性強(qiáng)，這些都有效地應(yīng)對了客戶需求曲線的變化，還不斷調(diào)整供給價值曲線以對應(yīng)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，并使之與需求價值曲線實(shí)現(xiàn)對接。

　　這樣調(diào)整后，98年以來奧康銷量每年遞增66.7%。自2000年始，鞋業(yè)市場又開始了新一輪洗牌。面對一些作為渠道系統(tǒng)里主導(dǎo)品牌固守大中商場的做法，奧康搞“農(nóng)村包圍城市”，以二三級市場主挑戰(zhàn)渠道；在國內(nèi)百家大型商場推出（包括核定銷售任務(wù)，商場位置選擇、品牌選擇、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等變革的）A計劃2003年它與意大利的Geox簽約，國際化聯(lián)盟形成。

　　第三，在同顧客直接對接機(jī)制上，由單一價值曲線對接向多元價值曲線對接轉(zhuǎn)變。

　　奧康側(cè)重發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，但同時也沒有放棄商場。奧康開設(shè)的“店中店”在全國已經(jīng)有800多家，它推出的“奧康”、“康龍”、“美麗佳人”三個品牌，分別對應(yīng)不同的銷售網(wǎng)絡(luò)。采用多元供求價值曲線對接的體制：細(xì)分市場，全面阻擊競爭對手。

　　第四，在國內(nèi)“營消”單元基本建立起來的基礎(chǔ)上，開始走國際化道路。

　　國際化原先是一國之內(nèi)的經(jīng)營單元，現(xiàn)在就是經(jīng)營單元的國際化。它不再是個別企業(yè)的國際化，而是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，培育自己的客戶群，創(chuàng)造社會財富，這才叫國際化。