服企執(zhí)行不力的十大病根
“執(zhí)行應該成為一家公司戰(zhàn)略目標的重要組成部分，它是目標與結(jié)果之間不可缺少的一環(huán)。”
——《執(zhí)行》一書的作者拉里.博西迪和拉姆.查蘭
一、目標是彈簧
目標制定前不作深入調(diào)研，一些簡單的預測加上良好的愿望便形成了需要執(zhí)行的目標。有的目標甚至是拍腦袋產(chǎn)生的。這些目標要么自上而下、要么至下而上，要么是主觀臆斷，不是嚴重超出實際就是低于實際發(fā)展的可能性。更為關鍵的是，即使有了目標，也缺乏相應的考核和獎懲機制，很容易形成鞭打快牛現(xiàn)象。這樣的目標既缺乏科學性，更缺乏嚴肅性，猶如彈簧，可大可小的，伸縮性極強。目標的彈性給執(zhí)行者提供了很寬的緩沖區(qū)，在這個緩沖區(qū)里，目標進一步為理由讓步，最終落實下去，就成了蜻蜓點水。
二、沒有刻度的米尺
許多檢查、評比、考核，缺乏嚴謹?shù)南到y(tǒng)化、標準化體系，這就像一把沒有刻度或者只有分米沒有毫米的米尺，拿這樣的一把尺之去考核，量出的結(jié)果只能是“長一點”、“短一點”，具體長多少、短多少卻總是搞不清，糊涂的考核加糊涂的結(jié)果是不可能反映真實情況的，沒有真實的情況就沒有科學的決策和科學的執(zhí)行。
三、屁股決定大腦
不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面對上級決策，他總是以維護自己屁股下的位置為出發(fā)點，思考和決定該做什么對策。對于部門負責人而言，那就是以部門利益為重，對于一般員工而言，那就是以個人利益為重。這種思維方式下的執(zhí)行往往是假公濟私、損公肥己。這猶如河流的目標是流向大海一樣，有了支流的補充，它到達大海的速度就快；如果沿途不斷的被截留或分流，它可能就無法到達大海。
四、制度是條狗
人們養(yǎng)狗，從來都是咬別人，絕不會咬自己。我們的制度對有些人而言，就如同他家養(yǎng)的狗。這些人往往將自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具體執(zhí)行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到這個制度對他而言幾乎沒有。但讓他來評判和管理別人時，這時的制度就成了他家養(yǎng)的狗，只要他一聲招呼，制度就立刻去咬住別人。這樣的執(zhí)行是一種不公平的執(zhí)行，會把最公平的制度搞得最不公平，這樣，制度就失去了它的公信力。
五、爭當“關二爺”
有些人把“仁義、義氣、關系、感情”放在第一位，對下講仁義，對上講義氣，對外講關系，對內(nèi)講感情。這個“四講”一旦與公司的目標任務相沖突時，這些人就會以破壞制度為代價來維護自己的“關二爺”形象。“關二爺”的表現(xiàn)還在于對問題不是從問題本身出發(fā)，而是從關系、義氣、仁義、感情出發(fā)，一旦涉及到人，所有的問題他都能大事化小，小事化了。這是一種以用制度聚人氣的交易行為。
六、善打太極拳
太極拳最大特點是以柔克剛。有些人很會打太極拳，再硬的指標任務、再嚴厲的措施、再嚴重的問題，他都能用各種曲折隱蔽的手法，把責任一層一層地剝離出來，然后再推出去，而把利益留下來。對于這種人而言，責任是別人的，問題是別人的，只有自己永遠是正確的。
七、簡單的問題復雜化
外國人在事前商討，往往是十種聲音，大膽爭論，商討之后，就變成一種聲音了，接著就是執(zhí)行；我們在事前商討，往往是一種聲音，意見統(tǒng)一，商討之后，就變成十種聲音了，沒人執(zhí)行。這種反差深刻揭示了一個問題：人家是把復雜的問題簡單化，我們卻是把簡單的問題復雜化。事情本來很簡單，但我們?nèi)伺c人之間、部門與部門之間缺乏坦誠，彼此不溝通、不合作，把許多工作問題演變成人際關系問題。這樣的執(zhí)行是根本沒有整體效率而言的。
八、精明的比聰明的多
人一般有四個級別：聰明、精明、高明、英明。聰明就是能正確感知世界，精明就是急于表現(xiàn)自己的聰明，善于掩飾自己的聰明叫高明，能夠左右高明的人叫英明。中國人都很聰明但又不甘聰明，都喜歡追求精明。公司大多數(shù)的員工都很精明，他們把精力不是放在分析如何更好地執(zhí)行規(guī)則上，而是極力去尋找規(guī)則的漏洞，以便逃避規(guī)則并讓你無懈可擊。這樣的人一多，決策的執(zhí)行就像一拳打在海綿上，怎么也落不到實處。
九、諸侯割據(jù)
許多部門領導人把所在部門看成自己的一畝三分田，緊緊控制在自己手中，“我的地盤我做主”。不管是來自上級的還是來自平行部門的決策、意見，必須得經(jīng)他過濾，否則就讓你針扎不進、水潑不透，搞割據(jù)，建獨立王國。有了這樣的諸侯，執(zhí)行就會“腸梗阻”。
十、我是流氓我怕誰
有些員工奉行“講理的怕不講理的，不講理的怕不要臉的，不要臉的怕不要命的”，自甘墮落，充分利用企業(yè)關懷，喜歡來蠻的講硬的，肆意破壞制度。
