企業(yè)軟實(shí)力不等于“干打壘”
盡管全球化使企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成發(fā)生新的變化，企業(yè)軟實(shí)力已成為決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素，但是，對(duì)于企業(yè)軟實(shí)力的理解，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)甚至專家、學(xué)者都局限在“企業(yè)軟實(shí)力是什么”、“什么是企業(yè)軟實(shí)力”等單一思考，常常以某種企業(yè)“軟”表現(xiàn)（如企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷渠道、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式等）來(lái)代表或特指。基于這種認(rèn)識(shí)，企業(yè)往往通過(guò)簡(jiǎn)單地比對(duì)，找出自己最有影響的“軟”環(huán)節(jié)，進(jìn)行所謂的“軟實(shí)力”定位，并攻其一隅，意圖獲得企業(yè)軟實(shí)力的提升。由此生發(fā)出諸如企業(yè)文化軟實(shí)力、企業(yè)形象軟實(shí)力、企業(yè)信譽(yù)軟實(shí)力、企業(yè)品牌軟實(shí)力、企業(yè)模式軟實(shí)力、企業(yè)責(zé)任軟實(shí)力等一系列“1+1=2”式的企業(yè)軟實(shí)力說(shuō)法。
在此，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生提醒廣大企業(yè)，所謂“1+1=2”式的企業(yè)軟實(shí)力說(shuō)法，是對(duì)企業(yè)軟實(shí)力內(nèi)涵的極大誤解，也是偏見(jiàn)。不錯(cuò)，企業(yè)軟實(shí)力是表現(xiàn)為一種企業(yè)“軟”現(xiàn)象，但企業(yè)“軟”現(xiàn)象并不能代表企業(yè)軟實(shí)力，正如局部不能替代整體、現(xiàn)象不能替代本質(zhì)一樣，企業(yè)軟實(shí)力這一概念有自己的特定內(nèi)涵，是對(duì)企業(yè)整體“軟”資源綜合作用的高度概括。
根據(jù)鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論，企業(yè)軟實(shí)力的唯一使命定位是整合資源，整合思路來(lái)自于企業(yè)軟實(shí)力孕育出來(lái)的“心”和“意”，即創(chuàng)造、創(chuàng)新、變革。資源整合過(guò)程就是軟資源與硬資源捏合在一塊，發(fā)生核心固化反應(yīng)的過(guò)程。為此，鄧正紅提出了著名的“混凝土模型”，形象闡釋資源整合效應(yīng)。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，混凝土構(gòu)成中的水泥、砂子、石頭和鋼筋代表企業(yè)的硬資源，在混凝土形成之前這些資源都是分散的，要將這些分散的資源捏合到一塊必須注入水，并產(chǎn)生凝固反應(yīng)，這個(gè)水就是企業(yè)軟資源，而其中所有軟硬資源的配比代表企業(yè)理念和行為準(zhǔn)則，混凝土模具代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，模式是變化的，理念和準(zhǔn)則是不變的，所有這些要件產(chǎn)生凝固反應(yīng)，形成新的硬實(shí)力過(guò)程，就是企業(yè)軟實(shí)力對(duì)資源的整合作用。
鄧正紅認(rèn)為，軟實(shí)力像水，這個(gè)比喻非常形象、非常準(zhǔn)確。老子曾說(shuō)：上善若水。孫子也說(shuō)：兵形像水。水是溫和的，其力量卻勢(shì)不可擋。資源四海皆有，軟資源每個(gè)企業(yè)都有，但軟實(shí)力并非每個(gè)企業(yè)都具備。鄧正紅強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)是否具備軟實(shí)力，從企業(yè)的資源整合能力和水平上就可得到反映。缺乏軟實(shí)力的資源整合往往剛性有余而柔性不足，資源整合可能有效率但缺乏質(zhì)量，并且受市場(chǎng)生命周期的制約，這種類型的資源整合屬于核心競(jìng)爭(zhēng)力；注入軟實(shí)力的資源整合最大的特點(diǎn)就是堅(jiān)韌，堅(jiān)固而柔韌，具有協(xié)同性、可塑性和包容性，具有海納百川的能力，這種類型的資源整合屬于核心生存力。
鄧正紅指出，整合資源關(guān)鍵看企業(yè)堅(jiān)持什么樣的軟實(shí)力認(rèn)知和軟實(shí)力思維。如果用所謂“1+1=2”式的企業(yè)軟實(shí)力思維來(lái)作用資源，那不是整合，而是機(jī)械的、簡(jiǎn)單的組合，這種所謂資源上的“合”，與鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)的整合，完全是兩碼事。“1+1=2”式的“合”，僅僅是運(yùn)用了軟資源，由于沒(méi)有“心”和“意”的介入，沒(méi)有理念的指引和準(zhǔn)則的規(guī)范，組合后的資源仍然是分散的，難以固化，是軟硬“兩張皮”，既不能應(yīng)變也不能持久。
“1+1=2”式的“合”與我國(guó)北方民間常用的“干打壘”建筑方式很相似。
所謂“干打壘”，就是北方農(nóng)村都有的、最簡(jiǎn)便的用土作原料建筑的房子。這種房子在東北尤其被普遍采用，也是東北民居特有的建筑藝術(shù)。干打壘在建筑學(xué)上來(lái)說(shuō)，屬于版筑建筑，又稱夯土建筑。這是通過(guò)模板造型，用生土夯筑而成的建筑。因?yàn)楹煌敛糠种饕蔷哂袊o(hù)與承重功能的墻體，因此，又稱為土筑墻或版筑墻建筑，民間俗稱“干打壘”。
早在春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，版筑技術(shù)就已經(jīng)成為一門重要的建筑技術(shù)，《孟子?告子章句下》第十五章中提到的“傅說(shuō)舉于版筑之間”，說(shuō)的是役徒傅說(shuō)因長(zhǎng)于版筑技術(shù)而得到了重用，說(shuō)明版筑技術(shù)在當(dāng)時(shí)的土木建筑工程中，有著十分重要的地位。書上記載的是用板造型，中間填土夯實(shí)，再把板撤掉，土墻而成型。而東北農(nóng)村的干打壘是因地制宜就地取材。首先是要準(zhǔn)備四根木杠和兩扇堵頭墻板，還有夯土的榔頭和兩根繩索，還要準(zhǔn)備一些羊草。然后就是選好地址，用榔頭把地基夯實(shí)。把兩端的堵板立好，兩側(cè)用繩索把木杠梱緊，在墻的兩側(cè)取土，把土裝入活動(dòng)的木杠內(nèi)，用榔頭把土分層夯實(shí)，撒上一層羊草（撒草的目的是為了增強(qiáng)墻體的抗拉強(qiáng)度）。然后把另兩根木杠架在已夯實(shí)的木杠上邊，再加土夯實(shí)。這樣反復(fù)的往上移動(dòng)木杠，直到達(dá)到一定的高度，這面墻就算是完成了。待墻體干透后，用較鋒利的鐵锨把墻體兩側(cè)的茅草鏟平，待房子蓋好后，兩側(cè)就可以抹泥了。
“干打壘”與鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論中的“混凝土模型”有相似之處，但有本質(zhì)區(qū)別。“混凝土模型”闡述的是軟實(shí)力指引資源整合，有理念、準(zhǔn)則、價(jià)值觀等不變內(nèi)容的介入，有創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造等思想的調(diào)和；而“干打壘”只是代表軟資源和硬資源的組合，所謂“抹泥”，實(shí)際上就是給硬資源貼上軟資源的牌，形成的是經(jīng)包裝后的新的硬資源，談不上硬實(shí)力，也沒(méi)有上升到軟實(shí)力的層次。
在全球化大趨勢(shì)的進(jìn)程中，許多有一定實(shí)力（95%以上都是硬實(shí)力）的國(guó)內(nèi)企業(yè)都在推行“走出去”的戰(zhàn)略，但因企業(yè)軟實(shí)力的缺失，又想急于求成，于是以捷徑式的思維大搞“干打壘”經(jīng)營(yíng)。比如，一些企業(yè)希望通過(guò)收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌來(lái)縮短品牌建設(shè)之路，但品牌并不僅僅意味著一個(gè)標(biāo)識(shí)，品牌的根基在于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)在價(jià)值，真正成功的品牌來(lái)自用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的持續(xù)體驗(yàn)和認(rèn)可。同時(shí)，隨著中國(guó)加入WTO，以及國(guó)家提出支持企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略部署，許多羽翼漸豐的企業(yè)發(fā)起了進(jìn)軍海外的行動(dòng)，華為、海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)都有大手筆的海外動(dòng)作。不過(guò)這一輪擴(kuò)張由于經(jīng)驗(yàn)不足等原因讓一些企業(yè)遭遇困境，最突出的例子是TCL，李東生曾頗為自信地對(duì)外宣稱TCL-湯姆遜會(huì)在18個(gè)月內(nèi)盈利，但結(jié)果卻是到2006年TCL凈虧19.32億元，股票也面臨退市危機(jī)。不過(guò)，與中國(guó)已經(jīng)成為全球第三大經(jīng)濟(jì)體的耀眼成就相比，中國(guó)企業(yè)打造全球化運(yùn)營(yíng)體系、向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的前途正顯得日益嚴(yán)峻。鄧正紅表示，“干打壘”式的全球化經(jīng)營(yíng)能走多遠(yuǎn)，實(shí)令人堪憂。正如張瑞敏所說(shuō)，我們現(xiàn)在處在海拔5000米的高原，我們的目標(biāo)是8000米，路還很長(zhǎng)，而且最后能否上去都是問(wèn)題。
2000年以來(lái)的中國(guó)企業(yè)全球化之路與20世紀(jì)80年代的日本以及90年代的韓國(guó)有許多相似之處：企業(yè)開(kāi)始由勞動(dòng)力和資源密集的低端制造向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型，為了生存和創(chuàng)造更大的獲利空間以及獲取海外市場(chǎng)要素，它們希望通過(guò)開(kāi)拓新的國(guó)際市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)。部分地由于“青春期的沖動(dòng)”，許多中國(guó)企業(yè)在首次海外拓展時(shí)表現(xiàn)得過(guò)于魯莽和草率，并因此付出了不菲的“學(xué)費(fèi)”。
IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一份調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多中國(guó)企業(yè)在全球化行動(dòng)時(shí)并沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)自己是否應(yīng)該全球化、是否需要全球化、是否具備了全球化的條件等一些最基本的問(wèn)題，結(jié)果一些企業(yè)在海外拓展幾年后又全線撤退。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，在全球化時(shí)代，企業(yè)軟實(shí)力謀的是全局，是長(zhǎng)遠(yuǎn)，整合資源是企業(yè)軟實(shí)力的使命定位，價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)軟實(shí)力的最高形態(tài)，整合資源不能只謀一隅，價(jià)值創(chuàng)造更應(yīng)該滿足五湖四海。市場(chǎng)是廣闊的海洋，全球化展現(xiàn)無(wú)限的空間，真正有魅力的企業(yè)軟實(shí)力應(yīng)該胸懷寬廣，懷柔天下，以它山之石潤(rùn)澤四方，共舞全球價(jià)值平臺(tái)。
縱觀中國(guó)企業(yè)的全球化努力，華為是做得最成功的企業(yè)之一，2007年?duì)I收超過(guò)120億美元，其中海外銷售收入所占比例超過(guò)70%。華為的許多經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他有志于打造全球化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的中國(guó)企業(yè)都頗具借鑒意義，例如清晰而堅(jiān)定的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)（在10億元規(guī)模時(shí)就提出與西門子、阿爾卡特三分天下），從管理制度到商業(yè)理念與世界級(jí)企業(yè)全面對(duì)接(主要通過(guò)向IBM等企業(yè)學(xué)習(xí))，近乎偏執(zhí)地在研發(fā)上持續(xù)而巨額地投入（研發(fā)開(kāi)支保持在營(yíng)業(yè)額的10%以上）等等。
資源有限，創(chuàng)意無(wú)限。創(chuàng)意來(lái)自哪里？就是企業(yè)軟實(shí)力。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，雖然企業(yè)軟實(shí)力以“不爭(zhēng)”為出發(fā)點(diǎn)，以“合”為歸宿，但是，這種“合”是經(jīng)過(guò)理念指引、準(zhǔn)則規(guī)范、用心創(chuàng)意的整合，而不是“1+1=2”式的組合，也不是“干打壘”式的巴合。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)決定企業(yè)必須靠軟實(shí)力走資源整合之路，也決定企業(yè)軟實(shí)力必須以創(chuàng)造企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)管理模式，以開(kāi)放、合作、共生的視野，在全球范圍內(nèi)整合企業(yè)生存發(fā)展所需要的資源為使命。
