現(xiàn)代化管理機制迎來“杰克”春天

        從趙新慶執(zhí)掌杰克股份至今已近一年半，這一年半時間里，國際領(lǐng)先的直驅(qū)無油技術(shù)廣泛應(yīng)用公司各個縫紉機產(chǎn)品線；清潔縫紉填補了行業(yè)空白；特種機生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)能穩(wěn)步提升；新型雙針系列已形成一定生產(chǎn)規(guī)模；質(zhì)量改進取得實質(zhì)性進展；精益化生產(chǎn)，6SIGMA項目取得巨大的經(jīng)濟效益。

        早在一年多前，杰克當家人阮積祥作出震驚業(yè)內(nèi)的大決定，將杰克股份董事長之位讓于“空降兵”――原西安標準公司董事長趙新慶，完全打破家族管理模式，徹底放權(quán)于外人經(jīng)營管理，這在民營企業(yè)眾多的浙江，也屬首家。

        多年來，杰克以管理機制為突破口，徹底摒棄民營企業(yè)“任人惟親”傳統(tǒng)，運用賽馬相馬機制，引導(dǎo)員工競聘上崗，多位優(yōu)秀年輕的員工走向高層管理崗位，早在2003年，公司便大膽提升在車間鍛煉四年的28歲中國農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)生郭衛(wèi)星為杰克股份總經(jīng)理，邁開了臺州民企用人之先河；同時，公司積極探索人力資源管理的新模式，推出“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的考核制度，把全體員工按個人能力、技術(shù)水平和綜合素質(zhì)的高低劃分為“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“培訓(xùn)員工”三個檔次，好的升，差的降。此舉有效地激發(fā)了員工的潛能，使每個人的價值得以真正體現(xiàn)。

        在機構(gòu)設(shè)置上，公司將原有15個車間減少至10個，并設(shè)立“大部制”，撤銷車間組長、部分車間主任，減少層級關(guān)系，使管理趨向扁平，執(zhí)行力得到大大增強；公司取消職務(wù)稱呼，推行昵稱制，徹底打破層級制度，創(chuàng)造無障礙溝通，建立了和諧的企業(yè)氛圍。

        在管理模式上，杰克把科研開發(fā)和市場營銷放在靠前的位置，通過機構(gòu)改革和重組，引導(dǎo)資源重新分配，加快企業(yè)管理模式由“橄欖型”向“啞鈴型”轉(zhuǎn)變，初步形成了市場營銷和科研開發(fā)“兩頭大”，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)“中間小”的“啞鈴型”管理模式，企業(yè)的競爭力進一步增強。

        此外，公司運用平衡計分卡，將個人績效考核與財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習成長有效結(jié)合，建立完善的以職位為分析依據(jù)，以崗位等級為標準的薪酬體系，創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

在此過程中，企業(yè)內(nèi)部營造了濃厚的市場氛圍，在市場鏈的拉動下，杰克已不滿足于國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)而加快了營銷國際化的步伐，同時，研發(fā)模式也由跟隨式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾餮邪l(fā)式。在市場低迷的情況下，杰克產(chǎn)品在廣東、浙江、福建、河南、江蘇等各地市場的發(fā)展勢頭強勁，外銷也占了銷量的三分之一以上，杰克正越來越顯現(xiàn)著新型管理機制帶來的發(fā)展春天。