縫紉機(jī)小企業(yè)為什么做不大
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說：縫紉機(jī)企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來
我們縫紉機(jī)行業(yè)里許多小企業(yè)憑著良好的個(gè)人口碑和多年的苦心經(jīng)營，在國家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展的利好因素下，這幾年生意興隆，一直是處于快速發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)，逐步壯大起來，很多已經(jīng)擁有自己的品牌，甚至擁有了自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但是幾年過去了，企業(yè)仿佛很難在主業(yè)上形成突破，加之自從去年下半年以來，外部環(huán)境的急劇轉(zhuǎn)變和內(nèi)部管理由于快速發(fā)展而導(dǎo)致的管理脫節(jié)等種種因素，令公司銷售額和利潤急劇下降，員工流動(dòng)加劇，公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，何去何從，令企業(yè)家、公司高管們陷入了深深的思考之中………
分析：
從企業(yè)發(fā)展階段這個(gè)角度來分析，其實(shí)是企業(yè)從導(dǎo)入期向成長期轉(zhuǎn)變中出現(xiàn)的必然現(xiàn)象，如何迅速擺脫目前的困境，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，這是亟待解決的問題。
明月認(rèn)為現(xiàn)時(shí)小企業(yè)們存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏深入的探究,無明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)尚處于機(jī)會(huì)導(dǎo)向型發(fā)展階段；
二、組織機(jī)構(gòu)沒根據(jù)公司發(fā)展變化作相應(yīng)的調(diào)整,因此已不盡合理，未能適應(yīng)公司的發(fā)展需要；部門職能不明確,未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
三、缺失公司整體協(xié)調(diào)監(jiān)控中心,跨部門的基本管理流程還不健全，內(nèi)部沒有形成有機(jī)的整體運(yùn)作；
四、沒提高對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí),人力資源管理不到位。人員素質(zhì)普遍不高，執(zhí)行力不夠，公司缺乏有效的激勵(lì)與控制手段，薪酬水平競爭力不足，績效管理體系沒有開展，缺乏績效評(píng)估機(jī)制。
五、忽視企業(yè)文化建設(shè),無企業(yè)文化核心層的基礎(chǔ)和制度層的保障,積極向上的企業(yè)文化還沒有形成。內(nèi)部溝通機(jī)制缺乏、溝通渠道不多，發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)公司未來的規(guī)劃只存在公司少數(shù)高層腦里，公司的凝聚力、向心力不強(qiáng)，制度化管理還沒有形成習(xí)慣等。
公司存在的問題即是典型的“成長期綜合癥”，是公司由創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡階段出現(xiàn)的常見問題。其具體表現(xiàn)為：
一、市場環(huán)境發(fā)生重大變化，市場競爭加劇，迫使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，原有的經(jīng)營管理模式需作重大調(diào)整。公司由不規(guī)范運(yùn)作向規(guī)范管理轉(zhuǎn)變，由于管理的力度加大，原已養(yǎng)成諸多不良習(xí)慣的員工就會(huì)出現(xiàn)不適應(yīng)的現(xiàn)象。
二、由生存階段的模糊戰(zhàn)略過渡，要求公司理清發(fā)展思路，認(rèn)清方向；也要求公司對(duì)自身的贏利模式有更加清醒的認(rèn)識(shí)，明確自己的利潤來源，要求公司在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)作出明確的選擇。
三、公司由機(jī)會(huì)導(dǎo)向的發(fā)展動(dòng)力向能力導(dǎo)向的發(fā)展動(dòng)力轉(zhuǎn)變。要求公司系統(tǒng)管理能力得到提升，員工個(gè)人能力也要相應(yīng)地提升。
四、公司由依靠個(gè)人能力發(fā)展向依靠組織能力發(fā)展。這就要求公司具有更健全的組織結(jié)構(gòu)和部門職能和崗位職責(zé)，使組織的能力得到發(fā)揮。
五、由不成型的企業(yè)文化系統(tǒng)向開始培育明確的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，要求公司員工認(rèn)同公司的經(jīng)營管理理念,并形成公司獨(dú)特的凝聚力和向心力.
“成長期綜合癥”是企業(yè)成長過程必然經(jīng)歷的陣痛過程，處理得好，公司可以跨入新的發(fā)展階段，如處理得不好，公司就會(huì)出現(xiàn)倒退現(xiàn)象，甚至有倒閉的可能。
明月認(rèn)為該企業(yè)現(xiàn)階段工作重點(diǎn)是“補(bǔ)基礎(chǔ)、促提高、上臺(tái)階”，以企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)為切入點(diǎn),通過制度建設(shè)，培訓(xùn)等各種手段來加強(qiáng)公司治理，提高整體管理水平。在整個(gè)過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和利益
第一：明晰戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的綱領(lǐng)性文件，指引公司發(fā)展方向，明確公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指導(dǎo)公司的資源配置，指明公司的發(fā)展策略和發(fā)展措施。明確3-5年內(nèi)公司的發(fā)展目標(biāo)，并需規(guī)劃公司年度發(fā)展目標(biāo)，制定公司主要發(fā)展措施。具體操作中應(yīng)從實(shí)施目標(biāo)管理入手，輔之于預(yù)算管理等措施來操作。
第二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及職能、職責(zé)明確。
公司結(jié)構(gòu)是公司實(shí)現(xiàn)其基本功能的基礎(chǔ)，合理的組織結(jié)構(gòu)可以提高公司的運(yùn)作效率和贏利能力。
*結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求，根據(jù)內(nèi)部能力與不足以及未來應(yīng)該強(qiáng)化的核心環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)在強(qiáng)化管理能力、健全管理部門的基礎(chǔ)上，有預(yù)見性地發(fā)展重點(diǎn)部門，為公司從被動(dòng)局面走向勝利在望奠定基礎(chǔ)。
*同時(shí)對(duì)各部門、各崗位的職責(zé)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化組合，明確各崗位的工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求，使公司員工對(duì)自身的職責(zé)了然在心，并能夠結(jié)合崗位素質(zhì)要求不斷提升能力，從而增強(qiáng)工作目的性和主動(dòng)性。
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