中國企業(yè)：怎樣到德國做并購

　　中國企業(yè)在德國的并購??現(xiàn)狀和經(jīng)驗

　　以無錫尚德和五礦有色金屬在今年4月份各自完成對德國的大宗并購為標志，中國企業(yè)在德國的并購活動進入了一個新的增長周期。

　　中國企業(yè)在德國的收購當前主要集中在機械制造行業(yè)。  
 
 
       德國以技術和制造業(yè)立國，這跟中國長期的發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合。特別從上世紀90年代開始，作為德國經(jīng)濟支柱的中小企業(yè)因各種原因，可以并購的數(shù)量增多。這主要是其沒有及時適應全球化的經(jīng)營環(huán)境，在產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場轉(zhuǎn)移、壓縮成本等方面出現(xiàn)了失誤，導致經(jīng)營困難；其次，德國處在間接融資體系向直接-混合融資體系的轉(zhuǎn)型期，中小企業(yè)得到銀行貸款用以繼續(xù)經(jīng)營和擴大生產(chǎn)的難度增加；第三，社會價值的多元化，下一代不愿子承父業(yè)，使眾多源遠流長的家族企業(yè)后續(xù)無人。

　　中國企業(yè)（不含香港）在德最大的兩項單項投資：上工申貝在工業(yè)縫紉機行業(yè)和北京第一機床廠在重型機械行業(yè)的投資，初步取得了預想的成效，其中有不少成功的經(jīng)驗值得后來者學習。

　　總的來說，他們在戰(zhàn)略層面有通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的客觀需求，對并購后的采購、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、培訓的協(xié)同效應，有較深入的考慮并在并購后采取了細致的措施使協(xié)同效應得到很好的發(fā)揮。在日常管理上，他們大致主導而不過度參與的方針，實現(xiàn)了并購后的平穩(wěn)過渡和并購戰(zhàn)略的有效實施。

　　中國企業(yè)的并購目標到目前為止多為較為熟悉的同行，這樣有其知根知底的好處，但另一方面，也很大程度地限制了中國公司的選擇范圍。國際上通行的程序是企業(yè)管理層根據(jù)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，在咨詢師的幫助下確定并購戰(zhàn)略，然后咨詢機構(gòu)在所關注的行業(yè)中，根據(jù)實現(xiàn)確定的標準進行系統(tǒng)地多輪搜索、篩選，最后與企業(yè)一起把目標企業(yè)限定在一個合理的范圍內(nèi)，再進行深入地接觸。

　　縱觀中國企業(yè)的并購活動，隨性、隨機的決定太多，系統(tǒng)化的努力還嫌不夠。尤其是業(yè)內(nèi)盡人皆知要出售的企業(yè)一般情況下都已陷入嚴重的經(jīng)營危機，接手后需新東家有很強的治理整頓、扭虧為盈的能力和經(jīng)驗，而這些顯然是中國企業(yè)所欠缺的。

　　在并購過程中，一些不為人們重視的細節(jié)也會帶來不可避免的麻煩。比如，德國人對知識產(chǎn)權非常重視，認為中國企業(yè)對此有許多不如人意之處。此外，在文化差異方面，我們習慣含蓄地表達，而德國人則喜歡直接、明了的方式。當然文化的鴻溝不是不可以跨越的，我們認為參與海外事務管理的人員的人文素質(zhì)至關重要，有人文素養(yǎng)的依托，加上勤于觀察的“文化敏感度”和不斷學習的精神，海外跨文化管理的難題是可以克服的。

　　跨文化管理是個大題目，不僅中國人關心，德國人也很關注。德國著名的貝塔斯曼基金會去年在德勤的輔助下，啟動了“中國企業(yè)海外跨文化管理”的調(diào)研項目。這是一個為期3年的科研項目，通過對在歐洲（主要是德國）的有代表性的中國企業(yè)的中外員工系統(tǒng)地實地采訪，進行科學地概括，并將調(diào)研的結(jié)果總結(jié)為中國公司海外跨文化管理的最佳實踐，以出版專著的形式（中、英、德三種語言）向社會推廣。

　　在并購過程出現(xiàn)最大的問題，是對并購價的過度關注和權衡。中國企業(yè)普遍存有“撿便宜”的心態(tài)，殊不知在成熟的市場經(jīng)濟中，價格和內(nèi)在的價值是趨同的，而企業(yè)的價格具有一定的穩(wěn)定性，低價購入、高價售出的普通商品的交易邏輯并不完全適用于企業(yè)的交易。低價出售的企業(yè)往往市場地位不高，設備與觀念老化，現(xiàn)金流吃緊，盈利能力低，表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)在價值相應不高。而這類企業(yè)往往需要新東家的大量資金跟進投入，缺口之大，經(jīng)常出乎買家的意料。

　　因為對價格的過度關注，導致中國公司在談判過程中往往把價格作為談判成功的標桿。其實對德方來說，不管是原股東保留一部分股份，還是破產(chǎn)后由破產(chǎn)管理人和債務人委員會來處理清算事宜，單純的并購價并不是單一的決定因素，他們通常看重買家的持續(xù)經(jīng)營能力。很多中國企業(yè)在這方面認識、準備得不夠，在談判過程中一味加碼加價而沒有提出令德方信服的重組方案和表現(xiàn)出接手后持續(xù)經(jīng)營的能力，這樣容易在競購中失敗，這幾年我們已經(jīng)看到了數(shù)起這樣令人扼腕的事例。

　　如何使并購實現(xiàn)雙贏??行業(yè)選擇和并購戰(zhàn)略

　　機床行業(yè)在今后很大一段時間內(nèi)還是中國企業(yè)對德并購投資的重點，但我們相信我們企業(yè)的視野會更加寬廣。在德國的一些技術領先，同時被資本市場普遍看好的行業(yè)，如光能、光纖、風能領域，都有中國企業(yè)的不斷增大的投資，但投資附加值（包括技術、品牌）含量不高、人力成本在生產(chǎn)要素中占比例較大的行業(yè)，往往弊大于利，如前些年國內(nèi)某企業(yè)在德國投資鉛筆廠，遭到失敗就是典型的案例。

　　因為和中國的發(fā)展階段類似，印度企業(yè)的并購經(jīng)驗多我們多有可借鑒之處。印度企業(yè)投資較多的醫(yī)藥、IT行業(yè)，目前還沒有中國企業(yè)的投資。三九集團在2004年整體危機來臨之前的跨國投資計劃，其實是前幾年亂政的海外縮影，被證明是不符合實際的冒進。其實，中國在很多新興行業(yè)上有很大的潛力，近幾年國內(nèi)企業(yè)在高科技領域的發(fā)展勢頭可喜，通過并購實現(xiàn)歐洲市場的飛躍是可以考慮的。和中國公司在機械制造行業(yè)的“花錢買技術”不同，印度企業(yè)的并購更多地體現(xiàn)一種“花錢買市場－渠道”的思路，或許會對我們的戰(zhàn)略決策有所借鑒。

　　中國企業(yè)的并購從總體上來說規(guī)模偏小，不僅比發(fā)達國家的并購規(guī)模小很多，就是與印度公司相比，中國企業(yè)并購的活動也有相當大的提升空間。印度在總體經(jīng)濟實力弱于中國的情況下，因為金融資源配置和企業(yè)家精神的發(fā)揮較少受抑制而造就了一批具有國際領先水平的行業(yè)先導企業(yè)。相比之下，中國企業(yè)的并購活動受經(jīng)驗、觀念、制度和人才的約束，還有很多可作為之處。印度公司的目標企業(yè)平均營業(yè)額在4000萬到1.5億歐元之間。目前為止，大部分中國企業(yè)并購的規(guī)模在1000-4000萬歐元（營業(yè)額）左右。

　　家電業(yè)方面，TCL折戟沉沙之后國內(nèi)企業(yè)對相同領域的并購大多退避三舍，而德國的傳統(tǒng)家電品牌經(jīng)歷了20年的大浪淘沙以后也所剩無幾。傳統(tǒng)高端品牌雖然堅持在德國本土生產(chǎn)導致成本高居不下，但在歐洲經(jīng)濟整體回升的情況下，高品質(zhì)、高價位的家電產(chǎn)品還是能得到足夠的追捧。對中國企業(yè)來說，一些占有終端營銷渠道，或持有低端自有品牌的分銷商，確實可以作為并購目標考慮，因為德國家電市場的營銷渠道極其分散，重新布渠道的成本和成功的不確定性很高。當然，對把獲取營銷渠道作為并購目的的企業(yè)來說，是否能實現(xiàn)并購的價值，很大程度上也要看交易后對渠道的維護和產(chǎn)品的供應是否能相應地跟進。

　　就目前來說，營業(yè)額2-3億歐元以下，并購額不超過4000萬歐元的德國企業(yè)比較適合中國企業(yè)并購，當然，我們認為隨著國際化經(jīng)驗的不斷充實，中國企業(yè)的并購步伐會越跨越大，力度和自信能力也會增強，所以這些數(shù)字要動態(tài)、歷史地去看。

　　至今為止，大型項目的投資主體多為國營企業(yè)。他們在規(guī)模上有一定優(yōu)勢，在投資政策方面也得到中國政府的一些傾斜性支持，但今后民營企業(yè)的并購比例應該會上升。我們預測，中國企業(yè)在德國并購的行業(yè)范圍會更寬廣，一線品牌和行業(yè)先導企業(yè)會越來越受重視，在價值鏈的挖掘上，縱向和橫向都會有所延展，不僅局限于系統(tǒng)集成制造商，復雜產(chǎn)業(yè)鏈中關鍵部件的制造，研發(fā)也會更多地進入中國公司的視野。