【高級會員】企業(yè)家：請你不要再迷信木桶原理了!
- 在企業(yè)管理上，有一個木桶原理。是說一只木桶盛水多少不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。一個企業(yè)就像木桶一樣，競爭力大小不取決于某個部門、某項業(yè)務工作最強的，而取決于最差的。
木桶原理是美國著名管理學家彼得提出來的。自彼得提出木桶原理后，受到企業(yè)界廣泛推崇，許多企業(yè)家把它作為圣經(jīng)寶典，不斷下大力量加長短板。應該說彼得的木桶原理有一定道理，它告訴企業(yè)領導者要學會抓薄弱環(huán)節(jié)。從這個角度來說，木桶原理沒有錯。
但是如果把它作為核心理論來指導企業(yè)管理，就大錯特錯了。
我們知道，企業(yè)終究不是木桶。作為木桶，當然是所有木板又高又齊為好。但是作為企業(yè)，特別是大型企業(yè)、大集團，它可不是簡單地用木板圍起來的木桶，而是由若干不同職能、不同專業(yè)等部門組成的復雜的立體的賺錢機器。一個大企業(yè)集團，從組織結構來說，它有董事會—總裁—各業(yè)務部門等；從業(yè)務工作來說，它有生產(chǎn)加工、市場開發(fā)、市場營銷、新產(chǎn)品開發(fā)、人事管理等。作為高明的企業(yè)家，他不是重點考慮抓什么薄弱環(huán)節(jié)，而是重點考慮整個企業(yè)各個要素的科學合理配置和組合。只有整體企業(yè)的各個要素配置組合科學合理了，才能使企業(yè)競爭力達到最大最優(yōu)。而在配置組合各個資源要素中，不可能平均使用財力物力和人力，總是要有重點和非重點，也就是說，總是要有長板和短板。舉一個簡單的例子，在人力資源配置上，不可能每個部門都要配置明星員工，也不可能都要博士或是大學本科生，總是要高中低檔人才合理配置。否則的話，企業(yè)這只木桶不要說盛多少水，恐怕還沒容盛水，木桶就內(nèi)訌爆炸了。
一個大企業(yè)集團就像一艘航空母艦，它是由無數(shù)個大大小小的功能不同的零部件組成，決定航空母艦功能質(zhì)量的不在于某個零部件的質(zhì)量，而決定于整個航空母艦硬件組裝是否科學合理，在于軟件系統(tǒng)是否先進科學。
前蘇聯(lián)的米格25飛機，爬高能力和飛行速度都是世界一流水平。后來美國通過對一架逃到日本的米格25飛機檢查，發(fā)現(xiàn)飛機上的許多零件從單個看來并不是先進的，要比美國落后得多。但為什么用這種低質(zhì)量的零件組裝了世界第一流的飛機呢？關鍵在于對各個零件、各個要素采取了創(chuàng)造性的最佳的組合方式，形成了系統(tǒng)的新性能。由于系統(tǒng)的整體性質(zhì)、功能不是其單個的簡單相加，而是進行了科學組合，因而使系統(tǒng)的整體功能達到了最大最優(yōu)。
這就是系統(tǒng)性思維理論。系統(tǒng)性思維理論是指把整個事物作為一個整體來考慮，認識到母系統(tǒng)具有其子系統(tǒng)所不具備的整體功能，系統(tǒng)屬性不是其要素或子系統(tǒng)的簡單相加，而是整體大于它個體的總和。
木桶原理的缺點，在于把企業(yè)看成是沒有生命的木桶，同時過于強調(diào)個體對整體的制約作用。而企業(yè)是由人財物等資源組成的整體，組成的系統(tǒng)，特別是人力資源是企業(yè)競爭力的核心，企業(yè)是有生命的賺錢機器。因此作為企業(yè)，特別是大集團公司，重要地不是集中精力抓好個別職工的素質(zhì)提高，抓好什么薄弱環(huán)節(jié)，而是從整體的角度、系統(tǒng)的角度出發(fā)，研究如何對公司的各種資源（包括人力資源、財力資源和物力資源等）、各個部門進行最佳最科學的配置組合，使公司的整體性質(zhì)和功能達到最大最優(yōu)。
