服裝分銷渠道出分歧 融合是否是第三條道路

　　生意社8月16日訊　不約而同的，他們都用了馬云的一句話：小公司的戰(zhàn)略就是活下來，掙錢。他們都說，“好公司總會(huì)有做大的機(jī)會(huì)”，所以小公司首先要做好。

　　盡管同處服裝渠道領(lǐng)域，但他們走了兩條截然不同的路：Carris的全靂說他們不會(huì)介入實(shí)體門店；只做門店的諾奇，丁輝則說還沒有舉措運(yùn)用電子商務(wù)這種手段。但這是否會(huì)是兩條平行線？

　　　麥考林CEO顧備春則說，為什么做襯衣郵購(gòu)的Land‘s End做不到“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”，而J.Crew和法國(guó)的PPR卻可以？“差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌”。從麥考林的“加重”到杉杉、報(bào)喜鳥(002154,股吧)的“輕質(zhì)化”，融合是否第三條道路？

　　網(wǎng)絡(luò)銷售：缺乏體驗(yàn)性？

　　諾奇認(rèn)為過去8年穩(wěn)打穩(wěn)扎地做門店是正確的，“服裝是一個(gè)需要體驗(yàn)的東西”。他們希望做服裝業(yè)的“國(guó)美”，而不是只賣網(wǎng)絡(luò)銷售側(cè)重的“經(jīng)典款”。網(wǎng)絡(luò)銷售尋求絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，不能太時(shí)尚。“比如可以一直流傳的藏青T恤衫，比如白襯衫等”。丁輝在過去的8年中一直做門店，“網(wǎng)絡(luò)我們不碰的”。

　　但顯然很多人都認(rèn)為諾奇錯(cuò)過了網(wǎng)上購(gòu)物的龐大市場(chǎng)。根據(jù)艾瑞咨詢的研究報(bào)告，中國(guó)2007年網(wǎng)上購(gòu)物總金額是510億人民幣，其中服飾類占了16%，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物每年將保持65%的復(fù)合增長(zhǎng)。在美國(guó)，根據(jù)美國(guó)大型網(wǎng)上零售商協(xié)會(huì)Shop.org的估計(jì)，2006年美國(guó)網(wǎng)上服裝銷售額達(dá)到了183億美元，超過電腦類產(chǎn)品172億美元的銷售額。電子商務(wù)占美國(guó)零售銷售額的7%，而2007年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物占國(guó)民消費(fèi)總額的比例是0.8%，盡管這一數(shù)字已經(jīng)是2006年0.25%的3倍強(qiáng)。

　　“網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)客戶資料庫(kù)的建立是最容易的。”全靂說。而在輕資產(chǎn)公司中，他們營(yíng)銷的核心資產(chǎn)其實(shí)就是客戶資料，以后在賣服裝之后，他們可以把更多的產(chǎn)品賣給這個(gè)潛在的消費(fèi)群。比如Carris就計(jì)劃在未來代理國(guó)外品牌。單純依靠門店，數(shù)據(jù)庫(kù)的量是否足夠大，是否能隨時(shí)更新？但諾奇顯然并不把這當(dāng)作一個(gè)問題。其單店90%以上的銷售都依靠“回頭客”。

　　“與傳統(tǒng)的銷售方式相比，網(wǎng)絡(luò)銷售的成本最低。”傳統(tǒng)門店需要支付房租、人工費(fèi)、裝潢等固定成本。盡管這個(gè)理論遭到了質(zhì)疑，很多做連鎖性門店的企業(yè)指出，這些費(fèi)用和網(wǎng)絡(luò)銷售的廣告費(fèi)用相比并不高，“短期內(nèi)或許如此，但若看3年就不一樣了，網(wǎng)絡(luò)銷售的邊際成本是越來越小的”，全靂說，傳統(tǒng)門店的需求會(huì)趨于飽和，成本會(huì)上升。但丁輝認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)的縱深度，容納其目前規(guī)劃的3200家門店一點(diǎn)問題都沒有。

　　服裝領(lǐng)域資產(chǎn)的“輕化”同樣會(huì)碰到問題。PPGCEO李亮此前在接受采訪時(shí)說，“重公司”在進(jìn)入“輕公司”領(lǐng)域之后，往往無法實(shí)現(xiàn)“變輕”反而會(huì)“更重”。

　　艾瑞咨詢CEO楊偉慶認(rèn)為盡管網(wǎng)絡(luò)銷售看上去很美、門檻很低，但要做好非常難。他自己曾投資過一家EUP做襯衫的網(wǎng)站，在一年燒掉400多萬之后宣布清盤。而網(wǎng)絡(luò)銷售目前的老大PPG也深陷“只會(huì)燒錢打廣告”的質(zhì)疑中。業(yè)內(nèi)人士說，“他們不懂服裝業(yè)”，證據(jù)之一就是PPG所用的質(zhì)量控制程序是所有中國(guó)服裝(000902,股吧)制造企業(yè)所不采納的。“對(duì)ERP系統(tǒng)、執(zhí)行的要求非常高”。
 
　門店缺憾：ZARA模式不可復(fù)制？

　　全靂說Carris不碰傳統(tǒng)門店的一個(gè)重要原因是，“隨著戰(zhàn)線越來越長(zhǎng)，對(duì)各家門店的控制力減弱的問題就會(huì)出現(xiàn)”，這種狀況對(duì)協(xié)調(diào)力、物流以及ERP系統(tǒng)的要求會(huì)越來越高。據(jù)他觀察，國(guó)內(nèi)很多品牌都是在門店開到四五十家這種“不大不小”的規(guī)模時(shí)，就再也難以發(fā)展了。“有些品牌還想放棄其傳統(tǒng)平臺(tái)。”

　　業(yè)內(nèi)對(duì)ITAT的頗多質(zhì)疑或許就是前車之鑒。其捆綁商業(yè)地產(chǎn)以及生產(chǎn)商的方式雖然先進(jìn)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其在各個(gè)大賣場(chǎng)的選址毫無章法可言，“都是處于人流不多的偏僻角落”。而ITAT對(duì)其供貨商的產(chǎn)品品質(zhì)要求并不高。