海菱縫紉：“海菱”式增長(zhǎng)

      告別2004年的火爆、2005年的冷暖兩重天、2006年的“回光返照”后，中國(guó)縫制設(shè)備行業(yè)的高速增長(zhǎng)在2007年戛然而止。經(jīng)過(guò)第一季度的短線反彈之后，幾乎整個(gè)縫制設(shè)備市場(chǎng)都呈現(xiàn)大幅縮水趨勢(shì)，普通機(jī)種銷量急劇下滑，刺繡機(jī)年銷量跌幅達(dá)20%以上，“寒流”之猛出乎整個(gè)行業(yè)的預(yù)料。然而，并不是所有的縫制設(shè)備企業(yè)都情緒低落。據(jù)惠工三廠最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，去年企業(yè)共完成工業(yè)總產(chǎn)值32 215萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)銷售產(chǎn)值30 589萬(wàn)元，創(chuàng)利2 264萬(wàn)元。在2007年原材料成本“一路高歌”的情況下，惠工三廠的利潤(rùn)反而出現(xiàn)了奇跡般的增長(zhǎng)。

         在其掌舵人王瑞福身上呈現(xiàn)的，也正是這家企業(yè)的特征：他說(shuō)話語(yǔ)調(diào)不高，言語(yǔ)克制，但句句中肯、毫不浮夸；他很少在公眾場(chǎng)合發(fā)言，堅(jiān)持“少說(shuō)、多做、悄悄干”原則，但在追問(wèn)下，也會(huì)充分地表達(dá)自我。“海菱的目標(biāo)不在于拿下多少個(gè)第一或者一些所謂的頭銜，而是希望它成為能真正代表中華民族的品牌。” 王瑞福對(duì)記者說(shuō)。

          增長(zhǎng)，與數(shù)量無(wú)關(guān)

       企業(yè)發(fā)展的最終目的是什么？增長(zhǎng)，但是與數(shù)量無(wú)關(guān)。

      與國(guó)內(nèi)大多數(shù)縫制設(shè)備企業(yè)單純追求產(chǎn)能擴(kuò)張的成長(zhǎng)路徑不同，惠工三廠自成立以來(lái)一直將技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)放在最重要的位置，這也是企業(yè)相對(duì)國(guó)內(nèi)同行而言較為突出的優(yōu)勢(shì)之一。因此，其收入的增長(zhǎng)主要來(lái)自于高附加值產(chǎn)品比重不斷提升以及精細(xì)化管理等因素帶來(lái)的效益推動(dòng)。

       2005年，惠工三廠實(shí)現(xiàn)銷售產(chǎn)值27 835萬(wàn)元；2006年，銷售產(chǎn)值為30 584萬(wàn)元；2007年銷售產(chǎn)值僅比上年增長(zhǎng)5萬(wàn)元。但在利稅方面，這3年的數(shù)據(jù)分別為3 479萬(wàn)元、3 910萬(wàn)元、4 480萬(wàn)元，盈利的增長(zhǎng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)收入的增長(zhǎng)。

     王瑞福說(shuō)，企業(yè)之所以能突破萬(wàn)難逆市而上，與積極的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整政策分不開(kāi)。近年來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，跟風(fēng)仿造、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)十分嚴(yán)重，對(duì)“海菱”品牌造成不小沖擊。為此，公司及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，確定了“小批量、多品種、高效益”的發(fā)展思路。一方面，在大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的夾縫中，走差異化改進(jìn)和創(chuàng)新之路，將厚料機(jī)作為企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品；另一方面，將科技創(chuàng)新的著眼點(diǎn)放在了有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、科技含量高、利潤(rùn)率高的高端產(chǎn)品，同時(shí)將已經(jīng)處于薄利和無(wú)利的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至勞動(dòng)力成本相對(duì)低的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣既保證了“海菱”在市場(chǎng)上的占有率，也便于公司集中有限資源開(kāi)發(fā)出更多高科技、高利潤(rùn)的新產(chǎn)品。目前，“海菱”所覆蓋的產(chǎn)品已從傳統(tǒng)的服裝、紡織、箱包、鞋類行業(yè)，擴(kuò)展到飛機(jī)制造、汽車內(nèi)飾等領(lǐng)域，主導(dǎo)產(chǎn)品厚料縫紉機(jī)的檔次正在向世界頂級(jí)品牌靠攏。“早在三四年前，公司就已將重心轉(zhuǎn)移至機(jī)電一體化等高附加值產(chǎn)品上，因此我們即使在2007年這樣惡劣的大環(huán)境下，457人也依然創(chuàng)造出了2 264萬(wàn)元的利潤(rùn)。” 王瑞福說(shuō)。

     增長(zhǎng)，與惠工三廠長(zhǎng)期堅(jiān)持并貫徹實(shí)施的精細(xì)化管理有關(guān)。在公司，每個(gè)車間、部門(mén)都建立了完善、詳盡的質(zhì)量負(fù)責(zé)制度，并落實(shí)到每個(gè)員工，做到人人都有確定的任務(wù)和明確的責(zé)任，事事都有人負(fù)責(zé)，形成一個(gè)嚴(yán)密的質(zhì)量管理閉環(huán)。為了提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平，提高工作效率，從2003年開(kāi)始，公司便采用電腦信息化管理。2005年，公司開(kāi)始全面實(shí)施建立企業(yè)信息管理系統(tǒng)。目前，ERP系統(tǒng)已經(jīng)全面運(yùn)行，工作效率大幅度提高。

      與此同時(shí)，技改運(yùn)動(dòng)也在如火如荼開(kāi)展。為了轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，1996年惠工三廠斥巨資引進(jìn)日本機(jī)殼加工A線，2000年又投入1 200萬(wàn)元至技改項(xiàng)目……

      企業(yè)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變問(wèn)題并不僅僅是個(gè)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變問(wèn)題，它更是一個(gè)觀念問(wèn)題、思想問(wèn)題，很大程度上反映出一個(gè)利潤(rùn)中心和管理層對(duì)企業(yè)管理的領(lǐng)悟和成熟度。

      “跨國(guó)婚姻”

        不過(guò)，別以為嚴(yán)謹(jǐn)、踏實(shí)的王瑞福只懂得埋頭苦干、精耕細(xì)作。這個(gè)從上海隨工廠遷至西安，又毅然從西安返回上海創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，很早就敏銳地洞察到了“技術(shù)引進(jìn)”的魅力。

       1993年的隆冬，正當(dāng)惠工三廠的職工們一步一個(gè)腳印地塑造著一個(gè)全新的自我時(shí)，傳來(lái)了日本三菱電機(jī)（株）名古屋縫紉機(jī)制作所有意和公司進(jìn)行技術(shù)合作的消息。這在當(dāng)時(shí)職工剛滿120人的工廠內(nèi)引發(fā)了不小的波瀾。大部分的職工認(rèn)為這是公司向外發(fā)展，與國(guó)際攜手的一次極好的機(jī)遇，但也有人認(rèn)為，委托生產(chǎn)量小，要求高，不值得。以王瑞福為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子通過(guò)反復(fù)權(quán)衡、研究，最后一致通過(guò)了“接受”的決議。王瑞福認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，尤其像惠工三廠這樣的小企業(yè)，要想發(fā)展，除了穩(wěn)步提高產(chǎn)品的質(zhì)量外，能否實(shí)現(xiàn)外向型轉(zhuǎn)變，消化高新技術(shù)，迅速提高自己，是企業(yè)今后發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵，而類似的“跨國(guó)聯(lián)姻”正是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的好機(jī)會(huì)，“海菱”之名也由此誕生。

       隨后，公司與美國(guó)康秀、德國(guó)凱爾曼、德國(guó)曼爾、韓國(guó)神馬等世界知名企業(yè)簽訂了合作協(xié)議。其中，公司于2005年與德國(guó)凱爾曼簽訂合作生產(chǎn)的KH110CNC數(shù)控汽車安全氣囊加工設(shè)備，具有廣闊的發(fā)展前景。

      事實(shí)證明，惠工三廠與這些國(guó)際知名企業(yè)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具有前瞻性。在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和管理的同時(shí)，企業(yè)也走出一條引進(jìn)、消化、吸收、創(chuàng)新的道路。通過(guò)運(yùn)用國(guó)際上先進(jìn)的機(jī)、光、電、氣、磁、傳感等高科技技術(shù)和新工藝、新材料，惠工三廠積極開(kāi)發(fā)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品。產(chǎn)品從建廠時(shí)的1個(gè)發(fā)展到現(xiàn)在8個(gè)系列270多個(gè)品種，其中60％以上是機(jī)電一體化產(chǎn)品，產(chǎn)品研發(fā)工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在行業(yè)前列。

       對(duì)于王瑞福來(lái)說(shuō)，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的真正挑戰(zhàn)固然來(lái)自于創(chuàng)新的態(tài)度和視野，而對(duì)執(zhí)行力與靈活性的考量同樣重要。畢竟，惠工三廠是一家集體所有制企業(yè)，它擁有不可變更的制度，固有的局限性與創(chuàng)新血脈的關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部正像“靈與肉”那樣難以分離。具備“海菱”特色的“跨國(guó)聯(lián)姻”告訴我們：取長(zhǎng)補(bǔ)短要審時(shí)度勢(shì)，并學(xué)以致用。

      2008年，新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施給一些勞動(dòng)密集型企業(yè)帶來(lái)一陣恐慌，或大刀闊斧地裁員，或強(qiáng)制性重新簽訂合同。然而，在惠工三廠，這一政策并未給企業(yè)帶來(lái)多少影響。“我們?nèi)司鶆?chuàng)利居行業(yè)前列，員工的待遇也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于同行，所有該履行的企業(yè)職責(zé)我們很早就都履行了。”王瑞福說(shuō)。他認(rèn)為，追逐利潤(rùn)是企業(yè)的立足之本，但企業(yè)最根本的責(zé)任是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為國(guó)家創(chuàng)造稅收，為員工謀福利。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)，不在于掙到錢之后，而在于掙錢的過(guò)程中是否實(shí)現(xiàn)了“道德責(zé)任”。

      長(zhǎng)期以來(lái)，公司始終堅(jiān)持以人為本的原則。為了提高職工的文化、業(yè)務(wù)水平，企業(yè)因勢(shì)利導(dǎo)、鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)管理、學(xué)習(xí)技術(shù)，2004～2005年共舉辦了高級(jí)工培訓(xùn)等各種類型培訓(xùn)26項(xiàng)，342人次參加了學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，年平均參加培訓(xùn)人數(shù)占職工總?cè)藬?shù)的35.8%，使職工的文化素質(zhì)和思想修養(yǎng)、技術(shù)能力在短時(shí)間內(nèi)得到了較快的提高。“企業(yè)要留住人必先留住心，只有員工和企業(yè)一條心，企業(yè)才能發(fā)展。”王瑞福大力推行廠務(wù)公開(kāi)制度和積極發(fā)揮職工代表大會(huì)作用，讓職工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況，集中群眾智慧，促進(jìn)效益增長(zhǎng)。凡是廠里的各項(xiàng)規(guī)章制度，必須讓所有員工參與討論，從而使制度成為大家的自覺(jué)行動(dòng)。在培養(yǎng)和使用人才上更是一視同仁，多年來(lái)企業(yè)送到國(guó)外研修的85人次中不少就是外來(lái)打工者。

         也許你很難想象，這位“海菱”品牌的締造者，一個(gè)如此具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者，只不過(guò)是惠工三廠的職業(yè)經(jīng)理人。“人不能只往‘錢’看。在這期間，我也遇到過(guò)很多誘惑，或高薪聘請(qǐng)，或以股份作為誘餌，但看看身邊一路陪我走過(guò)來(lái)的兄弟姐妹，再想想自己親手養(yǎng)大的‘孩子’，這份責(zé)任感就比任何一切都重要了。”憑著這份信念與執(zhí)著，王瑞福帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)攻下了一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)，所獲的榮耀數(shù)不勝數(shù)。

       盡管在行業(yè)內(nèi)外，王瑞福已經(jīng)獲得了很大的榮譽(yù)和良好的口碑，但他絲毫沒(méi)放緩學(xué)習(xí)的步伐，長(zhǎng)年堅(jiān)持讀書(shū)、看報(bào)、聽(tīng)講座，已成為其工作的一部分。因?yàn)?，在他心理還有一個(gè)夢(mèng)想——振興民族產(chǎn)業(yè)。盡管取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，在縫制設(shè)備中高端領(lǐng)域一直是外資唱主角，本土品牌“聲音”非常小。王瑞福覺(jué)得，作為國(guó)內(nèi)特種厚料機(jī)領(lǐng)頭羊，“海菱”有責(zé)任引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，提升本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.