服裝“長尾”的供應(yīng)鏈實(shí)驗(yàn)
長尾與分賬
不論是上周報(bào)道的九橙公司還是本周的案例聯(lián)泰商城，以及更早期的ITAT，它們的商業(yè)邏輯可以歸結(jié)為兩個(gè)詞“長尾”和“分賬”。
它們都試圖聚合分散的、過剩的產(chǎn)品供應(yīng)能力，并通過同樣分散的、閑置的新舊媒體渠道，誘導(dǎo)需求，實(shí)現(xiàn)銷售。既然是分散的、過剩的，那么毫無疑問，不論是供應(yīng)商還是渠道商，大體都規(guī)模不大，前者既沒有能力支付大額廣告費(fèi)，也不會(huì)愿意為后者支付廣告費(fèi)或進(jìn)場費(fèi)，畢竟后者的個(gè)體渠道效應(yīng)不強(qiáng)。于是，分賬成了皆大歡喜的方案，簡單地說就是：有貨出貨、有“地”出“地”，有力出力。
如今，出力方大致都各懷宏大的藍(lán)圖，希望成為“創(chuàng)造性的破壞者”。輕公司有大夢想，這是好事，不過，也可能會(huì)是壞事。
這家不到一歲的B2C公司，它的構(gòu)想包括，服裝供應(yīng)商提供貨源，互聯(lián)網(wǎng)的銷售渠道(包括站長聯(lián)盟、淘寶店等)幫其分銷，聯(lián)泰商城除了做資源整合的工作外，還提供分帳系統(tǒng)，銷售收入由三者分成。
這樣的做法，從理論來講，既為傳統(tǒng)服裝供應(yīng)商整合了互聯(lián)網(wǎng)渠道資源，也為中小網(wǎng)站提供了盈利模式。同時(shí)，希望介入電子商務(wù)的網(wǎng)站或者個(gè)人，可從聯(lián)泰商城獲得為其開放的商品庫數(shù)據(jù)，并得到進(jìn)貨、物流、呼叫中心及客服等打包服務(wù)。
這種模式的優(yōu)勢在于，讓互聯(lián)網(wǎng)的各種中小網(wǎng)站，自發(fā)成為傳統(tǒng)企業(yè)的“線上業(yè)務(wù)員”。
思考出這種模式的，是一直在IT領(lǐng)域打拼的吳子泰，以及在服裝領(lǐng)域有三十年經(jīng)驗(yàn)的沈軍瑛，兩人出資在2007年9月成立了聯(lián)泰商城。
聯(lián)泰商城的背后，依托著聯(lián)泰國際集團(tuán)(下稱“聯(lián)泰集團(tuán)”)的資源。創(chuàng)業(yè)之前，沈軍瑛對聯(lián)泰國際集團(tuán)總裁陳祖龍說，“要超越別的制衣企業(yè)，電子商務(wù)是你的機(jī)會(huì)”。
具有25年歷史，在全世界有169家工廠的聯(lián)泰集團(tuán)，其制衣業(yè)務(wù)2004年在香港上市(代碼：311)。雖然已是服務(wù)耐克、阿迪達(dá)斯等客戶的全球服裝制造商，但OEM潛在的風(fēng)險(xiǎn)讓其不斷尋找新的商業(yè)模式。
“對傳統(tǒng)企業(yè)來說，我們是互聯(lián)網(wǎng)分銷商”
聯(lián)泰制衣的困惑，實(shí)際上也是國內(nèi)眾多加工型服裝企業(yè)的困惑。“一件衣服有的只賺兩塊錢”，吳子泰說，隨著人民幣升值、原材料漲價(jià)、勞工成本的增加，外銷的加工型企業(yè)的利潤已經(jīng)一降再降。但是，“用傳統(tǒng)方式打造一個(gè)品牌至少需要一千萬，企業(yè)自己做互聯(lián)網(wǎng)直銷的費(fèi)用也不會(huì)少”。
服裝行業(yè)里的ITAT模式，同樣是看到了國內(nèi)服裝企業(yè)生產(chǎn)過剩的情況，ITAT創(chuàng)始人歐通國想出了“服裝生產(chǎn)商+商業(yè)地產(chǎn)商+ITAT集團(tuán)”的鐵三角合作聯(lián)盟，即一方面整合上游的供應(yīng)商資源后，另一方面整合空置的門店資源，進(jìn)而形成ITAT的服裝渠道品牌，拉動(dòng)銷售。在未產(chǎn)生銷售之前，ITAT不用給供應(yīng)商及地產(chǎn)商支付費(fèi)用。
吳子泰說，聯(lián)泰商城的運(yùn)作模式部分靈感來自ITAT。與ITAT邏輯相似的是：吳子泰認(rèn)為供應(yīng)商有庫存和過剩的產(chǎn)能，而網(wǎng)絡(luò)渠道的資源也具有相當(dāng)數(shù)量閑置的資源，而中間需要一個(gè)整合者，來完成兩端的對接。
而這個(gè)模式要成功，關(guān)鍵在兩頭：供應(yīng)商資源，以及網(wǎng)絡(luò)分銷渠道。聯(lián)泰商城憑借什么可以撬動(dòng)兩端的資源？
據(jù)了解，整合傳統(tǒng)供應(yīng)商的環(huán)節(jié)，由沈軍瑛去談判。沈軍瑛原為聯(lián)泰控股有限公司中國事務(wù)代表，擁有服裝行業(yè)的眾多資源。“她與業(yè)內(nèi)的服裝企業(yè)很熟絡(luò)，特別是那些企業(yè)的老板，和她關(guān)系很好”。一位投資人這樣評價(jià)，他認(rèn)為沈軍瑛具備了行業(yè)的溝通優(yōu)勢。
在聯(lián)泰這種模式里，同樣借鑒了ITAT的模式，即在供應(yīng)商方面，尋找國內(nèi)的廠家合作。廠家的選擇上，定位于二三線的“不知名”品牌，或是一些剛創(chuàng)辦的新品牌上。
其實(shí)，ITAT標(biāo)榜的“國際品牌”，一部分是公司在國外注冊品牌后，轉(zhuǎn)身回來貼牌生產(chǎn)能力過剩的國內(nèi)廠家的貨品。在聯(lián)泰的規(guī)劃里，也會(huì)有如是嘗試，但大部分還是集中在對國內(nèi)現(xiàn)成品牌資源的包裝和打造上。據(jù)悉，操作的模式是，聯(lián)泰先談好一定折扣的拿貨價(jià)格，然后通過網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行銷售，銷售成功后，渠道大約能拿到20%左右的分成。
在沈軍瑛的努力下，聯(lián)泰已與168家企業(yè)簽下了合作協(xié)議。“我們現(xiàn)在基本上不去主動(dòng)找品牌了，已經(jīng)過了推廣期。我們自己的定位是，核心運(yùn)營200個(gè)左右的品牌，需要重點(diǎn)運(yùn)營一些品牌。”吳子泰并不希望短時(shí)間簽下大量的品牌，加大營運(yùn)團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)。
線上的資源則由吳子泰負(fù)責(zé)。“我們的團(tuán)隊(duì)成員以前是做站長聯(lián)盟的”，因此在整合渠道資源上，沒有花費(fèi)太多的時(shí)間。據(jù)介紹，聯(lián)泰方面整合了30萬左右的站長。“這些都相當(dāng)于銷售的業(yè)務(wù)窗口。”吳子泰表示。
瀏覽“聯(lián)泰商源”的網(wǎng)站(為聯(lián)泰商城的“推客”、站長們提供合作模式解讀的網(wǎng)站)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其模式在一定程度上“模仿”了國內(nèi)廣告聯(lián)盟的操作手法。與Google的AD SENSE和百度主題推廣、阿里媽媽廣告聯(lián)盟相似的是，站長同樣只需在網(wǎng)站上嵌入商品/廣告代碼，用戶點(diǎn)擊廣告條上的商品信息，并完成購買支付等行為，網(wǎng)站主和聯(lián)泰就會(huì)獲得相應(yīng)的收入。
吳子泰說，Google這些公司對中國的站長們進(jìn)行了很好的教育。因此，他們在描述商業(yè)模式的時(shí)候，不需要太費(fèi)力，這種商業(yè)模式已經(jīng)能被站長們接受。
去平臺(tái)化：“對互聯(lián)網(wǎng)來說，我們是供貨商”
如果只幫傳統(tǒng)企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)營銷，那么聯(lián)泰給人想象的空間，未免不夠大。但從一畢業(yè)就開始在IT行業(yè)里創(chuàng)業(yè)，成立過三四家企業(yè)的吳子泰，希望做些“更有遠(yuǎn)大空間”的事情。
在研究淘寶模式時(shí)，吳子泰認(rèn)為，淘寶把很多終端用戶吸引到平臺(tái)里，是平臺(tái)的概念。那自己能否做一個(gè)“去平臺(tái)化”的事情？也就是說，“整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都是我的平臺(tái)，包括淘寶的店，都來我這里拿貨”，概括來說，“聯(lián)泰一直想做商品的源頭”。
在研究公司模式的過程中，吳子泰喜歡比照阿里巴巴的模式。在他看來，這個(gè)事情馬云不是沒有考慮過，只是它打造的是一個(gè)平臺(tái)的概念，一些環(huán)節(jié)尚未完全打通。
例如說，目標(biāo)希望匯集4600萬中國供應(yīng)商的阿里巴巴B2B，可以給淘寶的C2C或B2C的業(yè)務(wù)提供進(jìn)貨源頭，再加上支付寶，阿里軟件的應(yīng)用，未來能把企業(yè)的ERP系統(tǒng)連庫存一并打通，“這樣工廠可以通過這個(gè)平臺(tái)做B2C，銷往全球都可以。阿里集團(tuán)提供一個(gè)非常暢通的平臺(tái)。”
“我沒有能力和阿里巴巴比。但我可以做一個(gè)事情，就是幫助工廠來做電子商務(wù)。為傳統(tǒng)企業(yè)‘供應(yīng)’電子商務(wù)的資源，我們相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)部。”阿里巴巴打造的是平臺(tái)的概念，讓供需雙方借助平臺(tái)自由交易。而聯(lián)泰在這個(gè)過程中，更像是一個(gè)助手的身份，或者說是一個(gè)第三方“服務(wù)商”的概念。
這種模式日漸清晰后，吳子泰逐步找到了更多與之結(jié)合的選擇。例如為一些想做電子商務(wù)的個(gè)人站長、社區(qū)開放相關(guān)資源，形式上，可為這些網(wǎng)站直接提供現(xiàn)成的電子商務(wù)頻道，或是讓有技術(shù)支持的網(wǎng)站自行挑選貨品信息，然后自己制作頁面。
這種第三方的“供應(yīng)商”身份，難點(diǎn)在于首先要把上游的大量產(chǎn)品進(jìn)行“電子化”。“例如一個(gè)遙控器，我們先要把它拍照，然后再進(jìn)行修圖，描述，上傳等，放入產(chǎn)品信息庫，然后便可以輸出給需要的合作網(wǎng)站”。
不僅是產(chǎn)品的電子化制作環(huán)節(jié)，聯(lián)泰定義的“供貨商”包括多個(gè)層面，還包括商品的圖片制作、客服人員，物流配送，call center這些相對復(fù)雜的環(huán)節(jié)。“我發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上的電子商務(wù)大部分是重復(fù)的。但如果我把商品都電子化了，把前期工作都做了，這些網(wǎng)站就節(jié)省了相當(dāng)?shù)木Α?rdquo;
據(jù)悉，聯(lián)泰商城在和天涯社區(qū)、POCO等網(wǎng)站洽談合作。“現(xiàn)在很多社區(qū)網(wǎng)站都沒有盈利模式，但如果開辟一個(gè)電子商務(wù)頻道，或者在他們頁面鑲嵌關(guān)鍵詞的銷售信息，等于讓這些網(wǎng)站多了收入來源。”吳子泰表示。
為此，聯(lián)泰做的事情，是把商品“不斷地電子化，把一個(gè)又一個(gè)的商品進(jìn)行數(shù)據(jù)化”。吳子泰說，“電子化后，你要做的就是直接調(diào)用我的數(shù)據(jù)。所以，對于互聯(lián)網(wǎng)來說，我們是供貨商的概念。”
從概念到執(zhí)行
對于如今只有幾十人團(tuán)隊(duì)的聯(lián)泰商城來說，上述的“分銷商”和“供貨商”概念的打造，還在嘗試的階段。最近的一個(gè)例子，是一件價(jià)格59元的休閑服裝，在二十天內(nèi)，營業(yè)額達(dá)到5萬元。
在聯(lián)泰對供應(yīng)商的篩選標(biāo)準(zhǔn)里，包括了“是否有穩(wěn)定的貨源；能否提供漂亮的圖片以及價(jià)格要在200元以下”這三個(gè)條件。特別是最后一項(xiàng)，他甚至認(rèn)為百元以下的產(chǎn)品是最容易銷售的，因此，往后聯(lián)泰商城產(chǎn)品的定位，也將大部分集中在這個(gè)層次。
不過，服裝是需要立體化感受的商品。除了像PPG、凡客誠品等銷售相對標(biāo)準(zhǔn)化的襯衫，一般的消費(fèi)者是否會(huì)接受網(wǎng)購模式？
吳子泰對此的考慮是，網(wǎng)絡(luò)購物銷售最好的是女裝，特別是韓版的女裝。只要讓Call Center的服務(wù)人員為顧客做好充分的售前工作，把顏色、尺碼等陳述清楚，就可以幫助銷售，同時(shí)“會(huì)降低退貨換貨率。我們會(huì)把女裝的退換貨率控制在一定比例內(nèi)，標(biāo)準(zhǔn)衣服的退換貨率會(huì)控制在5%左右。”
“所以說，我們通過這套模式要推的品牌可能是你們沒有見過的品牌，線下沒有渠道，與線下的經(jīng)銷商不存在競爭。”在吳子泰看來，這就是服裝行業(yè)的“長尾”理論：那些不知名的各種各樣的新品牌，在聯(lián)泰的商業(yè)模式上，同樣能得到成熟品牌的銷售效果。
不過，就公司的發(fā)展階段而言，要評價(jià)這種模式成功還為時(shí)過早。至少聯(lián)泰目前所框定的200元以下產(chǎn)品是否有足夠的利潤空間，能夠支撐合作三方有足夠的熱情，將這一模式進(jìn)行到底，還有待驗(yàn)證；其次，站長聯(lián)盟這一渠道所聚攏的長尾需求，能否喂飽上游的168家供應(yīng)商？如何讓吸引到更多想做點(diǎn)買賣的個(gè)人加入到聯(lián)泰的生態(tài)系統(tǒng)中，進(jìn)一步聚攏消費(fèi)需求？
這一切的問題，都有待這家在電子商務(wù)提出了新概念的公司進(jìn)一步摸索。
